系统集成项目管理工程师(项目经理)笔记

2013上半年下午试题
    质量控制(QC)的基本步骤:
        1,选择控制对象;
        2,为控制对象确定标准或目标;
        3,制定实施计划;
        4,按计划执行;
        5,对项目实施情况进行跟踪监测,检查,并将监测的结果与计划或标准相比较;
        6,发现并分析偏差;
        7,根据偏差采取相应对策.
   
    19.1 项目收尾的内容
        项目收尾的具体内容主要是项目验收,项目总结和项目评估审计.
1,管理收尾;
2,合同收尾.
    19.1.1 项目验收
        1,系统测试;
        2,系统的试运行;
        3,系统的文档验收;
            a,系统集成项目介绍;
            b,系统集成项目最终报告;
            c,信息系统说明手册;
            d,信息系统维护手册;
            e,软硬件产品说明书,质量保证书等.
        4,项目的最终验收报告.
    19.1.2 项目总结
        1,项目总结的意义;
        2,项目总结会的准备工作;
        3,项目总结会.
            a,项目绩效;
            b,技术绩效;
            c,成本绩效;
            d,进度计划绩效;
            e,项目的沟通;
            f,识别问题和解决问题;
            g,意见和建议.
    19.1.3 项目评估和审计
        1,项目评估;
        2,项目审计.


2013上半年上午试题
    信息产业部授权的资质评审机构可以受理申请一,二,三,四级资质的评审;省市信息产业建设单位管部门授权的资质评审机构可以受理申请三,四级资质的评审;未设置评审机构的可委托信息产业部授权的或其他省市授权的评审机构评审.
    
    一,二级资质申请,由省市信息产建设单位管部门初审,报信息产业部审批.
    三,四级资质申请,由省市信息产建设单位管部门审批,报信息产业部备案.
    获得信息系统集成资质的单位,由信息产业部统一颁发<<计算机信息系统集成资质证书>>
    
    监理内容:"四控,三管,一协调"
        信息系统工程质量控制,::::::进度控制,::::::投资控制(成本),::::::变更控制;
        信息系统工程合同管理,::::::信息管理,::::::安全管理;
        在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人员间的工作关系.
    
    系统集成一级资质标准
        1 综合条件
        1、企业是在中华人民共和国境内注册的企业法人，变革发展历程清晰、产权关系明确，取得计算机信息系统集成企业二级资质的时间不少于两年；
        2、企业不拥有信息系统工程监理单位资质；
        3、企业主业是计算机信息系统集成（以下称系统集成），近三年的系统集成收入总额占营业收入总额的比例不低于70％；
        4、企业注册资本和实收资本均不少于5000万元。

        7 人才实力
        1、从事软件开发与系统集成相关工作的人员不少于220人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于80％；
        2、具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于30名，其中高级项目经理人数不少于10名；
        3、已建立完备的人力资源管理体系并能有效实施。
    
    系统集成二级资质标准
        1 综合条件
        1、企业是在中华人民共和国境内注册的企业法人，变革发展历程清晰、产权关系明确，取得计算机信息系统集成企业三级资质的时间不少于一年；
        2、企业不拥有信息系统工程监理单位资质；
        3、企业主业是系统集成，近三年的系统集成收入总额占营业收入总额的比例不低于60％；
        4、企业注册资本和实收资本均不少于2000万元。

        7 人才实力
        1、从事软件开发与系统集成相关工作的人员不少于150人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于80％；
        2、具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于18名，其中高级项目经理人数不少于4名；
        3、已建立人力资源管理体系并能有效实施。


    系统集成三级资质标准
        1 综合条件
        1、企业是在中华人民共和国境内注册的企业法人，变革发展历程清晰、产权关系明确，取得计算机信息系统集成企业四级资质的时间不少于一年，或从事系统集成业务的时间不少于两年；   
        2、企业不拥有信息系统工程监理单位资质；
        3、企业主业是系统集成，近三年的系统集成收入总额占营业收入总额的比例不低于50％；
        4、企业注册资本和实收资本均不少于200万元。

        7 人才实力
        1、从事软件开发与系统集成相关工作的人员不少于50人，其中大学本科及以上学历人员所占比例不低于60％；
        2、具有计算机信息系统集成项目管理人员资质的人数不少于6名，其中高级项目经理人数不少于1名；
        3、已建立合理的人力资源培训与考核制度，并能有效实施。            

    企业资源计划(ERP)
        ERP系统特点
        1,ERP是统一的集成系统;
        2,ERP是面向业务流程的系统;
        3,ERP是模块化可配置的;
        4,ERP是开放的系统.
        ERP系统的功能
        1,财会管理;
        2,生成控制管理;
        3,物流管理;
        4,人力资源管理.
        
    客户数据可以分为:描述性,促销性和交易性数据.
    供应链管理的概念
        1,以客户为中心;
        2,集成化管理;
        3,扩展性管理;
        4,合作管理;
        5,多层次管理.
        
    信息系统的生命周期
        1,立项阶段;
        2,开发阶段;
            a,总体规划阶段;
            b,系统分析阶段;
            c,系统设计阶段;
            d,系统实施阶段;
            e,系统验收阶段.
        3,运维阶段;
a,纠错性维护(检修);
b,适应性维护(升级);
c,完善性维护(提升功能,工作量最大);
d,预防性维护(工作量最小).
        4,消亡阶段.
    
    信息系统开发方法
        1,结构化方法;
            特点
            a,遵循用户至上原则;
            b,严格区分工作阶段,每个阶段有明确的任务和取得的成果;
            c,强调系统开发过程中的整体性和全局性;
            d,系统开发过程工程化,文档资料标准化.
        2,原型法;
            特点
            a,实际可行;
            b,具有最终系统的基本特征;
            c,构造方便,快速,造价低.
        3,面向对象方法.
    
    综合布线系统(P131):建筑群子系统,设备间子系统,垂直干线子系统,管理子系统,水平子系统和工作区子系统.
    我国颁布的通信行业标准<<大楼通信综合布线系统D/T926>>的适用范围是跨越距离不超过3000米,建筑总面积不超过100万平方米的布线区域,区域内的人员为50~5万人.
    .NET开发框架(P115)
    
    文档的质量按文档的形式和列出要求划分为四级:最低限度文档,内部文档,工作文档和正式文档.
    
    14.5.1 招标人及其权利和义务
    
    14.5.3 招标方式
        1,公开招标:是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标;
        2,邀请招标:是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标.
        招标人应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件.
    14.5.6 开标,评标和中标
        1,开标;     
        2,评标;
        3,中标.
            招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同.
        
    我国自主研发的3G技术标准TD-SCDMA采用的是(时分双工)技术
    
    系统运行安全与保密层次构成(P449)
    按粒度从粗到细的排序是:系统级安全,资源访问安全,功能性安全,数据域安全(a,行级数据域安全;b,字段级数据域安全).
    
    5.2.2 项目的可行性研究(P187)
        1,初步可行性研究;
            内容
            a,市场和生成能力;
            b,物料投入分析,包括从建设到经营的物料的投入分析;
            c,座落地点及厂址的选择;
            d,项目设计包括项目总体规划,工艺设备计划,土建工程规划等;
            e,项目进度安排;
            f,项目投资与成本估算,包括投资估算,成本估算,筹集资金的渠道及初步筹集方案;
            h,初步可行性研究的结果及作用.
        2,详细可行性研究;
        3,项目论证;(建设方)
            内容
            a,项目财务评价;
            b,项目国民经济评价;
            c,项目环境影响评价;
            d,项目社会影响评价.
        4,项目评估;
        5,项目可行性研究报告的编写,提交和获得批准.
            项目可行性研究报告的编制内容与项目建议书批复内容有重大变更的,应重现报批项目建议书;
            项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额10%的,应重新批报可行性研究报告;
            项目初步设计方案和投资概算报告的编制内容与项目可行性研究报告批复内容有少量调整且其调整内容未超出已批复总投资额度10%的,需要在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行定量补充说明.
    
    承建方的立项管理(P201)
        1,项目识别;
        2,项目论证;	
            a,承建方技术可行性分析;
            b,承建方人力及其他资源配置能力可行性分析;
            c,项目财务可行性分析;
            d,项目风险分析;
            e,对可能的其他投标者的相关情况分析.
        3,投标.
   
    3.6.2 Web服务(Web Services)的典型技术包括:用于传递信息的简单对象访问协议(SOAP),用于描述服务的Web服务描述语言(WSDL),用于Web服务的注册的同意描述,发现及集成(UDDI),用于数据交换的XML.
    
    6.7 配置管理系统在项目范围的应用,包括变更控制过程,实现下列目标:
        1,建立一种方法,前后一贯地识别与提出对基准的变更请求,并且评估这些变更的价值和有效性;
        2,通过考虑每一变更的影响,提供改进项目的机会;
        3,向项目管理团队提供方法,以前后一致的方式把批准的和拒绝的所有变更告知项目干系人;
        4,整体变更控制过程里面的一些配置管理活动如下(配置识别项,配置状态,配置核实和审计).  
    
    3.6.1 数据仓库(Data Warehouse)是一个面向主题的(Subject Oriented),集成的,相对稳定的,反应历史变化的数据集合,用于支持管理决策.
    
    8.3.2 活动排序所采用的主要方法和技术
        1,前导图法;
        2,箭线图法;
        3,计划网络模板;
        4,确定依赖关系;
            在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系:
            a,强制性依赖关系;
            b,可斟酌处理的依赖关系;
            c,外部依赖关系.
        5,利用时间提前量与滞后量.

    8.5.2 活动历时估算所采用的主要方法和技术
        1,专家判断;
        2,类比估算;
        3,参数估算;
            用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据.
            例如,每班次的持续时间为5天,计划投入的资源为4人,而可以投入的资源为2人,则每班次的持续时间为10天(4*5/2=10).
        4,三点估算;
            Tm:最可能,To:最乐观,Tp:最悲观,
            活动历时的均值=(To+4*Tm+Tp)/6,
            方差=(Tp-To)/6.
        5,后备分析.
        
    16.3.2 工作程序
        1,提出与接受变更申请;
            变更提出应当及时以正式方式进行,并留下书面记录.
        2,对变更的初审;
            a,对变更提出方施加影响,确认变更的必要性,确保变更是有价值的.
        3,变更方案论证;
        4,项目变更控制委员会审查;
        5,发出变更通知并开始实施;
        6,变更实施的监控;
        7,变更效果的评估;
        8,判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道.
        
    9.3.4 成本估算的工具和技术
        1,类比估算;
        2,确定资源费率;
        3,自上而下估算;
            这种技术是指估算单个工作包或细节最详细的活动的成本,然后将这些详细成本汇总到更高层级,以便用于报告和跟踪目的.
        4,参数估算;
        5,管理软件估算;
        6,供货商投标分析;
        7,准备金分析;
        8,质量成本.

    9.5.3 成本控制的工具与技术
        1,成本变更控制系统;
        2,绩效衡量分析;
            计划值(Planned Value,PV):PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本;
            挣值(Earned Value,EV):EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本;
            实际成本(Actual Cost,AC):AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本;
            成本偏差(Cost Variance,CV):CV=EV-AC;
            进度偏差(Schedule Variance,SV):SV=EV-PV;
            成本执行(绩效)指数(Cost Performance Index,CPI):CPI=EV/AC;
                CPI值若小于1则表示实际成本超出预算,CPI值若大于1则表示实际成本低于预算;
            进度执行(绩效)指标(Schedule Performance Index,SPI):SPI=EV/PV;
                SPI值若小于1则表示实际进度落后与计划进度,SPI值若大于1则表示实际进度提前与计划进度.
        3,预测技术;
        4,项目绩效审核;
        5,项目管理软件;
        6,偏差管理.
       
    7.2 编制范围管理计划
        每个项目都必须慎重地权衡工具,数据来源,方法论,过程和程序以及一些其他因素,以确保在管理项目范围时所做的努力与项目的规模,复杂性和重要性相符.
        
    13.4.5 合同管理的主要内容
        1,合同签订管理;
        2,合同履行管理;
        3,合同变更管理;
        4,合同档案管理.
        
    13.5 项目合同索赔处理
        合同索赔是工程建设项目中常见的一项合同管理的内容,同时也是规范合同行为的一种约束力和保障措施.      
    13.5.2 索赔构成条件和依据
        1,合同索赔构成条件;
            合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实,并且由此造成了损失,责任应由对方承担.
        2,合同索赔依据.
            索赔必须以合同为依据.
            
    13.5.3 索赔的处理
        1,索赔程序;
            a,提出索赔要求;
            b,报送索赔资料;
            c,监理工程师答复;
            d,监理工程师逾期答复未果;
            e,持续索赔;
            f,仲裁和诉讼.
        2,索赔审核;
        3,索赔事件处理的原则;
            a,索赔必须以合同为依据;
            b,必须注意资料的积累;
            c,及时,合理地处理索赔;
            d,加强索赔的前瞻性.
    
    12.3.1 常用的沟通方式比较
        1,书面与口头,听与说;
            书面的沟通方式有点是清晰,二义性少以及可以作为备忘录,也可作为双方沟通的证据;而缺点是缺乏人性化,如果某些用语较为生硬的话,容易使双方的关系出现矛盾.
            口头的沟通方式较为人性化,也容易使双方充分了解和沟通;但口头的沟通也容易产生问题,例如缺乏沟通的有效证据,当一方的理解和另一方不同时,容易产生较强的分歧.
        2,对内与内外;
        3,正式与非正式;
        4,垂直与水平.
    
    18.4.1 定性风险分析的方法
        1,风险概率与影响评估;
            风险概率分析指调查每项具体风险发生的可能性;
            风险影响评估旨在分析风险对项目目标(如时间,费用,范围或质量)的潜在影响,既包括消极影响或威胁,也包括积极影响或机会.
        2,概率和影响矩阵;
        3,风险分类;
        4,风险紧迫性评估.
        
    18.5.1 数据收集和表示的方法及应用
        1,期望货币值;
        2,计算分析因子;
        3,计划评审技术;
        4,蒙特卡罗分析.
        
    18.6 应对风险的基本措施(规避,减轻,转移,接受)
        1,规避;
            规避风险是指改变项目计划,以排除风险或条件,或者保护项目目标,使其不受影响,或对受到威胁的一些目标放松要求.例如,延长进度或减少范围等.
        2,转移;
            转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到其他方身上.转移工具丰富多样,包括但不限于利用保险,履约保证书,担保书和保证书.
        3,减轻;
            减轻是指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值.例如,采用不太复杂的工艺,实施更多的测试,或者选用比较稳定可靠的卖方都可减轻风险.
        4,接受;
            最常见的主动接受风险的方式就是建立应急储备,应对已知或潜在的未知威胁或机会;
            被动地接受风险则不要求采取任何行动,将其留给项目团队,待风险发生时视情况进行处理.
            
            
    11.4.3 冲突管理
        1,认识冲突;
        2,冲突的根源;
        3,关于冲突的解决.
            a,影响冲突解决的因素;
            b,冲突的解决方法.
                问题解决;
                合作;
                    集合多方的观点和意见,得出一个多数人接收和承诺的冲突解决方案.
                强制;
                妥协;
                求同存异;
                撤退.
                    撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来,从冲突中撤退.
                
    13.2.1 按信息系统范围划分的合同分类               
        1,总承包合同;
        2,单项项目承包合同;
        3,分包合同.                  
    13.2.2 按项目付款方式划分的合同分类
        1,总价合同;
        2,单价合同;
        3,成本加酬金合同.
            这类合同主要适用于以下项目.
            a,需立即开展工作的项目;
            b,对项目内容及技术经济指标未确定的项目;
            c,风险大的项目.
            
    14.2.3 工作说明书
        工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品,成果或服务的描述.
        工作说明书包括的主要内容有前言,服务范围,方法,假定,服务期限和工作量估计,双方角色和责任,交付资料,完成标准,顾问组人员,收费和付款方式,变更管理等. 
        工作说明书与项目范围说明书的区别:工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述;项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围.
        
    12.2.2 沟通管理计划的主要内容
        1,项目干系人沟通要求;
        2,对要发布信息的描述,包括各式,内容和详尽程度;
        3,信息接收的个人或组织;
        4,传达信息所需的技术或方法,如备忘录,电子邮件等;
        5,沟通频率,如每周沟通等;
        6,上报过程,对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求和管理链(名称);
        7,随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法;
        8,通用词语表.       
  
    18.1.3 风险管理的主要活动和流程
        项目风险管理过程包括如下内容:
        1,风险管理计划;
            决定如何进行,规划和实施项目风险管理活动.
        2,风险识别;
            判断哪些风险会影响项目,并以书面形式记录其特点.
            风险识别的具体方法
                a,德尔菲技术;
                b,头脑风暴法;
                c,SWOT分析法;
                d,检查表;
                e,图解技术.
            
        3,定性风险分析;   
            对风险概率和影响进行评估和汇总,进而对风险进行排序,以便于随后的进一步分析或活动.
        4,定量风险分析;
            就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析.
        5,应对计划编制;
        6,风险监控.    
    18.7.2 用于风险监控的技术,方法
        1,系统的项目监控方法;
        2,风险预警系统;
        3,风险监控的具体方法.
            a,风险再评估;
                如果出现了风险登记单未预期的风险或"观察清单"未包含的风险,或其对目标的影响与预期的影响不同,规划的应对措施可能将无济于事,则此时需要进行额外的风险应对规划以应对风险进行控制.
            b,风险审计;
            c,变差和趋势分析;
            d,技术绩效衡量;
            e,储备金分析;
            f,状态审查会.    
    
    11.2.1 项目组织结构图
        1,组织结构图和职位描述;
            可使用多种形式描述项目的角色和职责,最常用的有三种:层次结构图,责任分配矩阵和文本格式.
            a,层次结构图;
            b,矩阵图;
                反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种,而责任分配矩阵(RAM)是最直观的方法.在大型项目中,RAM可以分成多个层级.例如,高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图(WBS)中的哪一部分工作;而底层级的RAM被用来在小组内,为具体活动分配角色,职责和授权层次.矩阵格式,又称表格,可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和某个活动相关的所有成员.
           
            c,文本格式;
            d,项目计划的其他部分.
        2,人力资源模板;
        3,非正式的人际网络. 
        
    14.3.1 常见的询价文件
        1,方案邀请书;
            方案邀请书(Request For Proposal,RFP)是用来征求潜在供应商建议的文件,有人称RFP为请求建议书.
        2,报价邀请书;
            报价邀请书(Request For Quoting,RFQ)是一种主要依据价格选择供应商是,用于征求潜在供应商报价的文件.
        3,询价计划编制过程常用到的其他文件.
            征求供应商意见书(Request For Information,RFI),投标邀请书(Invitation For Bid,IFB).
            
    14.4 询价
        询价的过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复,如投标书和建议书.通常在这个过程中,由潜在的卖方完成大部分实际工作,项目或买房无需支付直接费用.
        14.4.1 询价的输入
            1,组织过程资产;
            2,采购管理计划;
            3,采购文件.
        14.4.2 询价的方法和技术
            1,投标人会议;
            2,刊登广告;
            3,制定合格卖方清单.
        14.4.3 询价的输出
            1,合格卖方清单;
            2,采购文件;
            3,建议书.
        
    15.1.1 信息系统项目相关信息(文档)
        1,信息系统项目相关信息(文档)含义;
        2,信息系统项目相关信息(文档)种类.
            <<指南>>中提出文档从重要性和质量要求方面可以分为非正式文档和正式文档;
            从项目周期角度可分为开发文档,产品文档,管理文档.        
  
    15.2.3 配置识别与建立基线
        1,配置识别的基本步骤;
            所有配置项的操作权限应由CMO(配置管理员)严格管理,基本原则是:基线配置项向软件开发人员开放读取的权限;非基线配置项向PM,CCB及相关人员开放.
            配置识别是配置管理员的只能,包括如下内容:
            a,识别需要受控的软件配置项;
            b,给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识;
            c,定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者;
            d,识别组件,数据及产品获取点和准则;
            e,建立和控制基线;
            f,维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系.
        2,建立基线的目的及其在项目实施中的应用.
        
    15.2.5 版本管理
        1,配置项状态变迁规则;
            配置项的状态可分为"草稿","正式"和"修改"三种.
        2,配置项版本号标识;
        3,配置项版本控制.
            在项目开发过程中,绝大部分的配置项都要经过多次的修改才能最终确定下来;  
            对配置项的任何修改都将产生新的版本;
            由于我们不能保证新版本一定比旧版本"好",所以不能抛弃旧版本;
            版本控制的目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本,避免发生版本丢失或混淆等现象,并且可以快速地查找到配置项的任何版本.
    
    10.3.2 项目质量保证(QA)的技术,方法.
        1,项目质量管理通用方法;
        2,过程分析;
        3,项目质量审计.     
    10.4.2 项目质量控制(QC)的方法,技术和工具
        日本在开展全面质量管理的过程中通常将因果图,流程图,直方图,检查表,散点图,排列图和控制图被称为"老七种工具",而将项目关系图,亲和图,树状图,矩阵图,优先矩阵图,过程决策图(PDPC)和活动网络图统称为"新七种工具".
        1,测试;
        2,检查;
        3,统计抽样;
        4,6σ;
        5,因果图;
        6,流程图;
        7,直方图;
        8,检查表;
        9,散点图;
        10,排列图;
        11,控制图;
        12,相互关系图;
        13,亲和图;
        14,树状图;
        15,矩阵图;
        16,优先矩阵图;
        17,过程决策程序图;
        18,活动网络图.
    
    20.3.1 著作权及邻接权
        1,著作权的本体;  
            a,著作权人和作者;
            b,演绎作品的著作权人;
            c,合作作品的著作权人;
            d,汇编作品的著作权人;
            e,职务作品的著作权归属;
                一般职务作品:一般职务作品的著作权由作者享有;
                特殊的职务作品:特殊职务作品,除署名权以外,著作权的其他权利由单位享有.
        2,著作权的内容;
            a,发表权;
            b,署名权;
            c,修改权;
            d,保护作品完整权;
        3,著作权的客体;
            著作权的客体是作品及其传播的形式.
        4,邻接权.
        
    16.3.1 组织机构
        1,项目变更控制委员会(CCB);
            CCB是决策机构,不是作业机构.通常,CCB的工作是通过评审手短来决定项目是否能变更,但不提出变更方案.       
    WBS的基本定义 ：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
    WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure)--按照一定的模式组织各部分。
         
    9.2 制定项目成本管理计划
    9.3 项目成本估算
    9.4 项目成本预算
        3,制定项目成本预算所经过的步骤
            如果首先得到项目的总体估算,则制定项目成本预算所必须经过的步骤如下:
            a,将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包;
            b,将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上;
            c,确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划.
    9.5 项目成本控制
           
    6.7 整体变更控制
        整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识,文档化,批准或拒绝,并控制的过程.
        依据包括(整体变更控制的输入):项目管理计划,变更的申请,工作绩效信息,可交付物.          
    变更提出的方式可以多样,只要在评估前以书面形式提出即可;
    按照影响范围,紧急程度把变更分为重大,重要,一般三个优先级别;
    为了突出效率,对于小项目通常可以进行简化变更流程.
    
    为了满足软件质量要求而进行的软件产品评价是软件开发生存周期中的一个过程.软件产品质量可以通过测量内部属性(典型的是对中间产品的静态测度).也可以通过测量外部属性(典型的是通过测量代码执行时的行为).或者通过测量使用质量的属性来评价.目标就是使产品在指定的使用环境下具有所需的效用.
    
    风险具有两面性,积极的一面和消极的一面,所谓高风险一般都有高机会(积极)和高威胁(消极).
    
    一个优秀项目团队的形成,一般需要经历五个阶段:形成,震荡,规范,发挥,结束
    
    激励理论
    马斯洛的需求层次理论:
        5,自我实现;
        4,受尊重;
        3,社会交往;
        2,安全;
        1,生理.
    郝茨伯格的双因素理论
        1,保健因素;
        2,激励因素.  
    维克多•弗罗姆的期望理论
        1,目标效价;
        2,期望值. 
    道格拉斯•麦克雷戈的X-Y理论
        1,X理论(消极的);
        2,Y理论(积极的).
    
    9.1.2 相关术语
        1,产品的全生命周期成本;
        2,成本的类型;
            a,可变成本;
            b,固定成本;
            c,直接成本;
                如项目团队差旅费,工资,项目使用的物料及设备使用费等.
            d,间接成本.
                如税金,额外福利和保卫费用等.
        3,管理储备;
        4,成本基准;
        5,学习曲线理论.
        
    7.4.3 创建WBS的工具和技术
        1,分解;
            a,识别和确认项目的阶段和主要可交付物;
            b,分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细;
            c,确认项目主要交付成果的组成要素;
            d,核实分解的正确性.
        2,工作分解结构模板;
        3,WBS中工作包的格式;
        4,滚动波式计划.
        
    帕累托定律:相当于少数的原因引起多数问题.   
        在某操作系统中,%47的错误是由该系统4%的程序模块产生的,该现象属于帕累托定律的特征.
    
    第七章 项目范围管理
        对项目范围的管理,是通过5个管理过程来实现的:
            1,编制范围管理计划;
            2,范围定义;
            3,创建工作分解结构(WBS);
            4,范围确认;
            5,范围控制.
            
    8.7.2 项目进度控制的主要技术和工具
        1,进度报告;
        2,进度变更控制系统;
        3,绩效衡量;
        4,项目管理软件;
        5,偏差分析;
        6,进度比较横道图;
        7,资源平衡;
        8,假设条件情景分析;
            假设情景分析用来评审各种可能的情景,以使实际进度跟上项目计划.
        9,进度压缩;
        10,制订进度的工具. 
    
    6.2.1 项目章程的作用和内容
        项目章程是正式批准一个项目的文档,或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档;
        项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布;
        建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来;
        项目章程包括干系人的需求和期望;
        项目章程包括论证项目的业务方案.
    6.8.1 管理收尾和合同收尾
    5.1.2 项目建议书
        1,项目建议书概念;
        2,项目建议书内容.
            a,项目的必要性;
            b,项目的市场预测;
            c,产品方案或服务的市场预测;
            d,项目建设必须的条件.        
            
    SMTP是发送邮件协议;POP3,IMAP是接收邮件协议.
    范围管理就是解决项目边界的问题(哪些该做,哪些不该做);项目的三大目标(铁三角)就是进度,质量,成本.
    
    电子政务的内容
        1,政府间的电子政务(G2G);
        2,政府对企业的电子政务(G2B);
        3,政府对公民的电子政务(G2C);
    
    2009.1.1
    请简要分析项目进度拖后的可能原因?
        1,仅依靠一个道路监控项目来估算项目历时,根据不充分;
        2,制定进度计划时,不仅考虑到活动的历时还要考虑到节假日;
        3,没有对项目的技术方案,管理计划进行详细的评审;
        4,监控粒度过粗(或监控周期过长);
        5,对项目进度风险控制考虑不周.
    2009.2.3
    请说明通常情况下,若想缩短工期可采取哪些措施?
        1,赶工,缩短关键路径上的工作历时;
        2,或采用并行施工方法以压缩工期(或快速跟进);
        3,追加资源;
        4,改进方法和技术;
        5,缩减活动范围;
        6,使用高素质的资源或经验更丰富的人员.
        
    2009.3.2
    针对该项目,请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具.
        1,检查;
        2,测试;
        3,评审;
        4,因果图;
        5,流程图;
        6,帕累托图.
        
    不妥之处为补充协议的合同金额超过了原合同金额的10%.
    2009.1.2 
    请简要叙述合同的索赔流程
        1,提出索赔要求;
        2,提交索赔资料;
        3,索赔答复;
        4,索赔认可;或4,索赔分歧;
        5,提交索赔报告.或5,提请仲裁,或者提起诉讼.
   
    2009.2.1 
    请结合案例简要说明,详细的项目范围说明书应该包含哪些内容?
        7.3.2 范围定义的输入,输出
        1,项目的目标;
        2,产品范围描述;
        3,项目的可交付物;
        4,项目边界;
        5,产品验收标准;
        6,项目的约束条件;
        7,项目的假定.
    2009.2.3
    作为项目管理者,杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些?
        1,确认范围变更是否已经发生;
        2,对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可;
        3,当范围变更发生是,对实际的变更进行管理.
    
    2009.3.2
    请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具
        1,进度报告;
        2,进度变更控制系统;
        3,绩效衡量;
        4,项目管理软件;
        5,偏差分析;
        6,进度比较横道图;
        7,资源平衡;
        8,假设条件情景分析;
        9,制度压缩;
        10,制定进度的工具.
    2009.3.3 
    请简要说明李工可以提供哪些措施以有效缩短项目工期
        1,与客户沟通,在不影响项目主要功能的前提下,适当缩减项目范围;
        2,投入更多的资源以加速活动进程;
        3,申请指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作;
        4,通过改进方法或技术提高生产效率.
         
    2009.4.2(9.5.1)
    请简要叙述成本控制的主要工作内容
        1,对造成成本基准变更的因素施加影响;
        2,确保变更请求获得同意;
        3,当变更发生时,管理这些实际的变更;
        4,保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;
        5,监督成本执行(绩效),找出与成本基准的偏差;
        6,准备记录所有的与成本基准的偏差;
        7,防止错误的,不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中;
        8,就审定的变更,通知项目干系人;
        9,采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内.        
         
    2009.5.2(10.4.1) 
    请简述项目质量控制过程的基本步骤
        1,选择控制对象;
        2,为控制对象确定标准或目标;
        3,制定实施计划,确定保证措施;
        4,按计划执行;
        5,对项目实施情况进行跟踪监测,检查,并将监测到的结果与计划或标准相比较;
        6,发现并分析偏差;
        7,根据偏差采取相应对策.
    2009.5.3(10.2.2)
    请简述制定项目质量计划可采用的方法,技术和工具
        1,效益/成本分析;
        2,基准比较;
        3,流程图;
        4,实验设计;
        5,质量成本分析;
        6,质量功能展开(QFD);
        7,过程决策程序图法(PDPC).
        
    2010.2.3  
        进度落后,成本超支
        1,提高工作效率,用高效人员替代低效人员;
        2,加班(或赶工),或在防范风险的前提下并行施工(快速跟进);
        3,加强成本监控.    
    2010.4.3 
    为了完成该项目,请从整体管理的角度说明老陆和公司可采取哪些补救措施?
        1,建立整体管理机制.老陆应该分配更多的精力来进行项目管理,或由其他合适的人来承担整体管理的工作;
        2,理清各子项目组目前的工作状态.例如其工作进度,成本,资源配置等;
        3,重新定义项目的整体管理计划,并与各子项目计划建立明确关联;  
        4,按照计划要求,重新进行资源平衡;
        5,建立或加强项目的沟通,报告和监控机制;
        6,加强项目的整体变更控制 .    
    2010.5.3
    请说明正常的配置管理工作包括哪些活动?
        制定配置管理计划,配置项识别,报告配置状态,进行配置审核,版本管理和发行管理,实施配置变更控制.

    对于进度落后，项目经理可以进度压缩技术如赶工、缩小范围、快速跟进，具体地措施有：
    1.投入更多的资源以加速活动进程；
    2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
    3.减小活动范围或降低活动要求；
    4.通过改进方法或技术提高生产效率。
对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。

项目的组织形式
1,职能型;
2,项目型(项目经理权限最大);
3,矩阵型.

进度压缩:
1,赶进度:就是赶工期,反而常常增加费用;
2,快速跟进:改变活动的搭接形式,变顺行搭接为并行搭接(并行工作).
缩短工期:
1,投入更多的资源以加速活动进程;
2,指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作;
3,缩小活动范围或降低活动要求;
4,通过改进方法或技术提高生产效率.