谈谈如何运作技术团队(转载)

--------------用好“牛人”团队、“大龄”团队、“明星团队”

洪建家

（转载注明出处）

       在职业生涯中，往往因幸运女神的光顾，你可能会被高薪挖到一个企业里任职技术高
管工作，或是因为刚为企业解决某个重大事件而被提升为技术研发总监。此时的你因被赋
予企业重要的管理角色，你将面临一个新团队的各方面的建设问题。新团队成员的构造可
能相当复杂，情况可能是以下几种：
1、团队成员某些人年纪比你大10 岁以上，不论编码或是管理经验也相当丰富；
2、团队成员某个人是被企业从某个大公司高价挖过来的技术大牛或是中层管理者；
3、团队的成员某些人在以前的职业生涯中，已有多年的一线项目研发经验或是项目
管理经验；
4、团队的成员某些人大部份可能毕业名牌大学的项士、博士或是留学博士归来；
5、团队的成员某些人可能与集团企业中的某位高层领导是亲戚关系、旧同事，或是
来自于企业因政府公关需要的权力关系等。
面对一个50 人以下的这样格局新技术团队，不管你之前是管理经验丰富但技术能力
一般，还是技术能力相当强但管理没有多少经验，或是两者持平。这样的团队成员构造难
免给予你将接手工作造成一定的困难，不可否认要做好这份工作挑战难度是可想而知。那
么如果哪天你突然面临这样的角色，你将如何规划处理好这份工作呢？OK，今天我们就
来谈谈如何运作好“大龄”团队、“牛人”团队、“明星”团队。

首先，我们先来定义一下以上几个名词概念
1、何谓“普通团队”。从年纪与工作经验上分析，目前这些人主要集中82 年以后
出生的人，刚大学或是研究生毕业，刚工作或者是才工作一两年左右的时间，从人事录入
来源角度来讲，在集团企业中属于正常流程，没有特殊的身份关系背景。这些人可再细分
为两大类：
A 类：年纪轻、野心大、上进心强、学习主动、创新意识不错、背景出身一般。虽目
前在生存线上，但大多有将来想成就大业的想法；
B 类：年纪轻、追求“艺术”人生、家境较好、进取心一般，太累的技术人生往往不
是这些人所追求的，但都相对较擅长于人际关系处理。

2、何谓“大龄团队”。从年纪的纵向分析上，目前这些人主要集中在74 年至81 年
以前出生的人，用中国俗话就是“我吃过的盐比你走过的路多”。这些人可能以前做过许
多不同性质的工作，或是在一直在业界做相关工作性质的工作，这类人大部份人已结婚生
子，有房有车，这些人可再分为A、B 两类：
A 类：虽然走过的路多，但一直能力平凡，还没有房或是有房但还在贷款，好点有部自驾车，这些人大部份目前追求只是收入稳定，在团队中只要受到一定尊重
与重视就可以；
B 类：从业8 年以上了，曾做过程序员、高级程序员、项目经理、部门经理、技
术总监等类似工作，有房有车，已结婚生子。工作能力突出，经验丰富。这些人
往往曾经相当有野心，只是因为机遇、环境等问题，工作到现在依然跟他们当初
的梦想相差很远。但这些人都经历岁月的沧桑，内心已被现实慢慢磨平到“平凡”
的心态。这些人自尊心相当强，受团队成员尊重与认可的意识特别强烈。也就是
所谓的“元老”心理。

3、何谓“牛人团队”。牛人（与年纪没有多大关系），也就是技术大牛，在业界有
一定的名声，技术过硬，做过、参与过多项中大型项目经验。企业技术难题的攻克者。自
信心相当强，在意识上有点“在这里，老子能力第一”的心态。这些人是公司核心竞争力
所在。相当在意自己在团队中“大牛”的形象。较好的待遇、展现平台与特别肯定他在团
队中的大牛形象，是用好此类人的关键点。

4、何谓“明星团队”。明星人物－＞空降兵，往往在企业因出于上市融资目的或是
企业核心竞争力，或是政治暂时挡箭牌等因素考虑，而花高价与可观的转会费与股权、期
权从成熟公司挖过来的人才。这些人已在业界有一定的知名度，除了物质方面，在心理方
面这些人觉得应获得不少于他原有的荣誉感与成就感。这些人一般负责些企业中重要管理
角色（下面会谈到反授权管理）。

5、何谓“关系团队”。可能混于以上几者角色中，但有个特点就是跟企业的资本方
或是权力方有着亲戚、朋友、旧同事关系。从背景来源上可分来两类：
A 类：来源于集团企业高层管理的关系；
B 类：来源于政府权力部门关系，有些可能有实职，有些实质只是挂个名头。
在现实的团队成员构造中，成员往往兼多重角色，在具体企业实施管理战术上应具体
分析。着重从企业团队的形成、建立目的、战略文化不同，来处理好不同角色类的成员在
项目中的不同的应对方法与运作策略，具体体现在项目中各阶段各不同角色的分配运作方
式。

管理这样结构的团队，需要什么类型的领导人?
领导人类型策略选择
按现代管理学分法，可分为两类：
1、老虎型领导：传统官方权威意识特别严重，以发号施令树权威。此类型领导人不
适合与明星团队、牛人团队合作，故不符合企业最大利益原则。当然同时说明一点这
类型领导对普通团队与关系团队处理上是没有问题的；
2、孔雀型领导：以领导人个人魅力为企业核心关系中枢，在企业成长任何阶段其追
随者都能坚守各自岗位。此类人相当适合与牛人团队与关系团队合作。牛人团队往往
成为企业的核心竞争力。在企业成长到一定强大的时候或是企业需要调整整体策略
时，能用企业的资本与平台去吸引明星团队加入为其所用。
按照企业组织管理统筹优化核心原则之，
 企业组织管理最好的安排是最适合化，而不是完美化；
 这种组织架构被出色地领导时，而成员不知道已被领导就已做好了；
 组织大家一起把事情做好，让大家各自实现自己价值；
 忘记自己是位管理者，而时时记着自己是责任主要承担者。
故在遇到上面组结构造时，选择孔雀型领导是最适合，因为他能够解决各团队成员的
待遇与自我实现价值结合问题，符合企业最大利益化。故当你面临这样的团队时，首先你
能分析自己各方面能力，这内容包括以下方面：
1. 概念技能：
对这种团队成员组织架构中的管理者（如研发总监）来讲，概念技术放在第一
位。具体表现在于你应有全局的技术观，把握技术的发展方向，在项目中为什么要
选择这种方案与知道各方案的优劣、风险在哪里；能把握项目关键点能力；能把你
的想法、方案抽象化，概念化表达出去的能力；能洞察项目与其它环境之间复杂的
关系；能掌握企业的目标，找出问题所在并能将问题细化的能力。
注：把企业看做一个整体，把部门看成一个子系统，再把部门分成多个子系统，再
分析他们之间的关系；
2. 人际技能：
在此组织架构中作为管理者来讲，主要体现在与团队各角色成员的沟通、激励、
帮助、协调、领导、解决各种冲突的能力；
3. 技术技能：
在今天我们谈到的组织架构中作为管理者来讲，主要体现在于业绩与效能。在
专业基础上的扎实、各项网络协议的了解、熟悉各种运维上方面知识，如服务器集
群等、在业务的语言上扎实精通。举例，如果目前企业的平台构建在LAMP 平台上，
那么在主要的PHP、MySQL 你得相当精通才行。能用整体知识分析、解决企业中存
在的各种性能问题的能力。（需求分析能力、系统架构与设计能力、模块分解设计、
项目流程控制能力、项目风险控制、团队织织能力、沟通能力以及职业道德）。
通过以上的三种职业技能简单介绍，你得分析一下你自己在这三方面的权衡，人无完
人，三方面很少有人全做到家，但你应认清自己的优劣在哪里。接下来我们会谈谈当你正
式获得这种组织结构的leader 职位后，你应怎样开始做?OK，下面进入游戏。
这种组织架构相当复杂，如果你年纪轻轻，虽然自认为能力不错。但在这时候，要做
的第一件事情就是先生存。只有在企业中有了生存保障，才能谈下一步的事情。先做人后
做事适合中大型企业处理规则，具体表现在以下方面：
了解分析阶段
A. 弄清楚企业任命你做这个职位而不任命他人的理由与事实，弄清楚公司的用
你真实目的。如上述所说的架构中，企业任命你有两种可能性：
1. 企业按自己战略安排，觉得你综合实力适合而且需要你做这个位置。如
果你了解的信息是这样，那么对你以后的工作与待遇相当有帮助，因为
你有强大的后台老板支持你；
2. 企业高层用你是因为办公室政治斗争的需要，需要临时缓解一下企业冲
突问题，或是分担一下烂摊子风险责任，当然如果是这种情况那么对你
就不利了，如何区分老板的真实目的，你得从你所了解与其谈话过程中
去分析，然后做出对自己最为有利的选择！
B. 弄清楚与分析公司管理高层的权力结构与派系分布范围。先大致知道哪一方
权力头头是支持自己的，哪一方权力头头对自己是持中立态度的，哪一方权
力头头对自己明显有敌意的；
C. 弄清楚自己所管部门目前在别的部门中的印象如何？如果印象分很差，那么
接下来自己如何提升部门形象；弄清楚与分析自己所管的部门与相关同级部
门之间业务利益关系，弄清楚相关部门的负责人与主管副总等相关情况，想
办法尽量大致知道各部门负责人之间关系程度与敌对情况等，以作对自己最
有利的人际关系选择与回避；
D. 如果之前你不太了解团队成员的情况，上任后请先别急着改动任何东西，请
先熟悉好自己团队成员的情况，包括成员经历、性格、特长等。弄清楚部门
内的各势力情况，特别是老员工、元老级员工势力情况，员工的目前情绪问
题，对待遇与环境的满意度等问题；
E. 弄清楚自己所管部门存在的各方面问题，然后自己先分清楚哪些问题是你权
力范围之内的事情，哪些事情是需要请示上级或是跨部门才能解决的事情。
在技术管理上，对目前团队的开发版本管理软件情况、编码标准、BUG 修正
与解决、技术文档方面，应急系统方案方面等出现的问题做一下整理，并自
己想好大致的解决方案。但切记，这只是你自己的方案，千万别马上公布。

成员策略分析阶段
在对上面的各方面情况有些了解与初步信息收录整理基础上，我们大致知道部门中哪
些人是什么角色，这类角色应怎样管理。下面我们详细谈谈文章开头有关角色类型管理：
1、对于普通团队A 类，因为他们自身特点与能力情况，应给予机会让他有机会学习，
让他们觉得与相信这个平台可以让他们迅速成长，让他们觉得这个团队可以带给他们以后
新的人生平台。在这个大原则之下，用好此类人应没有问题。这类人只要能让他们感到成
长特别快，通常在项目紧时也不会对加班有不满情绪。因为他们只想快速成长；
对于普通团队B 类，按他们自身特点，可以安排一些普通，重复性工作，只要能让他
们感觉到工作不受威胁，他们会很支持你的。在工作中，可以对他们表现好的方面给予公
开表扬或奖励。因为他们相对较擅长于人际交往，故这类人在团队娱乐活动中，通常能给
团队带来不错的气氛。对于这类交际较突出的成员，可以往项目需求分析角色培养；
2、对于大龄团队A 类，按他们自身的特点，如果你是位年轻的主管，对他们应给予
充分的尊重，重大问题事前应资询他们的意见，让他们感觉他们在团队中很受重视。在工
作中对其正确的作法多给予表扬与嘉奖、肯定。对于这类曾经很有野心的成员，可以在项
目分成方面入手以让他们有些动力，这样有利于利用其在团队的影响力从而带动团队整体
战斗力提升。如果企业目前运行的平台前景相当大，那么成功后的名誉给他们带来的吸引
力也不小。在这点上要尽量与他们产生共识,会使他们更加支持你的工作；
对于大龄团队B 类，按他们自身特点与能力，工作中尽量安排与其能力相当的工作，
这样他们能感觉可以胜任这份工作，从而达到满足他们需要一份稳定工作的心理。家庭的
生活担子压力使他们不敢有太多想法，满足他们稳定的工作心态是取得他们支持的快速捷
径之一。多与他们交流可以从他们身上得到同类角色A 类成员的一些敏感信息。必要时可
以在背后帮你协调A 类与你的关系；
3、对于牛人团队，在重大的技术决定或是策略时，你平时得相当尊重，对于他们的
意见你得听、得分析，必要时得坚持支持。找些难的团队其它成员解决不了而他能够解决
的问题丢给他，从而让他满足受团队重视与肯定的心理。在整体策略的原则下，多支持他
们一些技术上的创新思路与活动。多给他们一些自由的空间；
4、对于明星团队，也就是所谓的空降兵，不管企业是什么原因，选择明星团队总有
其用意。选择了，就尽量信任、充分授权、大力支持其想法；
5、对于关系团队，应根据关系来源具体分析，人尽其才。

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