ERP与现实

ERP与现实


一、常见需求管理场景


1、场景没发生，想不起来；


给我制作个DEMO，我看到，我就能有直观感受了，咱们就可以边讨论边改进
想不清楚先做，做做就想清楚了。世界上哪有那么多非得想清楚才能做的事，那那么多中国企业就都不要办了


2、没有端到端考虑，只从自己部门甚至个人利益出来说需求；


端到端？谁也管不动啊，能管的只有自己这一亩三分地。先做好自己再说别人吧。


3、高层不直接参与，没有最终评判的标准，没有和企业战略关联；


问题在立项、评审时已经很清楚了，ERP能解决我们的问题。你们IT部门把ERP上线了，咱们的员工按ERP运行了，咱们的问题就解决了


4、对需求完备性重视程度不够，想到什么就提一个新需求，希望系统即时满足。


我们老板说了，只要ERP正常运行了，我们企业的问题就解决了。但你现在这个功能不符合我们处理现状，所以必须改，否则我们用不了。


二、理想的方式


1、战略地图->战略行动方案


2、端到端流程梳理确定


3、在擅长IT的流程环节做IT工具配套


但，大多数企业并没有战略地图，也没有很严格推导出来的战略行动方案，更没有严格的行动方案PDCA预警监控管控考核。


基本都是每个业务部门自己上来说，我想今年做什么，然后说完了，方向赞同了，思路赞同了，就开干。所以也没啥端到端流程梳理，考虑的重心都是自己这一亩三分地。


但，就是这样，这么多年也过来了。所以我总说中国企业日子太好过了。但还有不少人跟我辩解中国企业太难了，恶性竞争、成本提高、产品没有竞争力、税收重、贷款难、回款难、消费萎缩。年年都说明年比今年更严峻。但年年销售额还增长、企业人员在扩大。但管理，确实没有形成体系。全在抓单子、执行单子、回款。


在这种现状下，你想推动一把手，让一把手说清楚战略，让一把手主导端到端流程职责考核的确定，一把手也难啊，大家都在抓单子啊、今年去往年都要严峻啊。


那是不是这种企业，就根本不是ERP的目标客户群？


但这类企业在中国很多啊，而且规模也大了啊。他们面临的业务继续扩大的现实问题确实管理是瓶颈了。但管理基础是薄弱的，这是现实。怎么办？难道真要从最基本面开始一点点建立管理基础么？那猴年马月了。这就叫：“不得大病不找医生，得了大病急着找医生但医生也无能为力”。


有没有现实可行的方法？


三、现实而有效的方式


先做重要点。先把核心点也管理起来。


最命根就是：销售、回款。成本/费用哪里最大，就先把哪块管起来。也就是先把收支业务管起来。


管的第一需求就是及时可知。不要等一个月后我才知道确切结果。我最理想是每天都知道最新的真实数据。


管的第二需求就是可控。到了什么程度需要自动预警，到了什么程序必须我来审批把控才能继续放行。


这样，就由点及线，由线及面，由面及体系。这样就一点点起来了。不要让我从一穷二白就非要让我先流程正规化搞ISO建立管理基础。