项目管理之我见-人员管理

转载 2006年06月03日 20:40:00
项目管理之我见-技术人员管理
       随着电脑的普遍使用,it业蓬勃发展,it界每日都有成千上万的公司诞生。随着it公司不断的增多,it业里的竞争也不断的增大。‘如何令公司具有竞争力?如何在如此激烈的竞争中取胜?’在it公司的发展过程中,这些问题一直困扰着CEO及管理层人员。但他们都深知一点,人才是it公司最能提高竞争力的武器。由于人才的重要性,人员管理便成了一门学问。成功的企业往往具有以下两方面的东西。1.优秀的人员 2人员的稳定 .在这里,我根据在两间公司里工作的出现的情况,总结解决办法,谈一下我对关于it人员管理的一些看法。
          人员管理的流程:
                        
第一步:招聘
招聘主要是靠技术负责人及人事把关,对聘请人员严格筛选,将优秀的员工留下。
第二步:聘用
聘用则是主要看公司的能力及对员工的态度,对于我来说,要留下优秀的人才,就应尽可能满足员工的基本需要。(一:薪金~=市场价的110%~120% 二:福利制度:根据公司的能力(最好处于行业的中等及上水平)
在前两步骤中,主要都是看公司的人事及公司的能力,这里并不有太多个人对人员管理的技巧,所以我在这里就不朝这个方向继续谈下去。第三步及以后的步骤将非常考究个人对人员管理的技术。
第三步:了解、目标、定位
了解就是技术部经理知道所属员工的兴趣、脾气、品行及技术特长。技术部经理这样就可以通过了解该员工的特点对其进行分组,从而使组内有更多的共同语言,从而增加团队的团结性,希望该组的组员达到‘上班是同事,下班是朋友’的境界。同时也应该知道该员工的定位及目标,如果该员工确实有这方面的潜力,这将是公司对该员工的培训发展的方向。
遇到的问题:公司里聘用员工后,人事部就会请部门经理对该员工进行分配位置。但部门经理对该员工没有了解,只是知道某个位置缺人及该员工及掌握的技术,就立刻将该员工分配到该位置上。另外,部门经理没有向新进员工介绍自己。
造成后果:1.该员工所分配到的小团队需要重新磨合,磨合时间增长。2.该员工分配到的位置并不是他想的定位及目标,降低该员工的工作积极性。3.员工不了解上级,工作漫无方向。
解决方法:新人员进来后,可以填写一份简历(或面试时进行)
1.兴趣(例如喜爱的运动及活动)
2.技术特长(例如 java模式设计,线程,并发等)(可面试打分)
3.目标(希望发展的技术方向 例如:hibernate,oracle等)
4.定位 (管理,技术,销售,培训等)
部门经理根据该简历进行考虑后,将其分配到一个最适合他的位置,这样将增加员工对公司的稳定性及对工作的积极性。
新进员工被分配工作位置后,部门经理应该向新进员工表达自己的价值取向及工作态度,使新进员工对经理有了解,知道自己的工作态度如何及制定自我目标。
 
第四步:项目开发
员工被聘用后,要如何能体现自己的价值的存在?那需要在项目开发中,员工做到自己所需完成的任务或者甚至超额完成任务。作为员工的定位,就是尽能力完成上级布置的任务。但是在实际情况中往往事与愿违。
遇到的问题1:在实际情况总会出现这些的情况,任务没有被完成工作时,上级会抱怨下级的工作能力,下级抱怨上级报置过多的任务或者是上级管理凌乱。
造成的后果:这样的情况会导致上下级形成隔膜,不利于往后沟通。如果这样的情况还继续恶化并得不到改善,会导致下级减少工作的热情及增加下级对公司的不满,从而想离开,去尝试新的环境。
解决方法:上级布置任务量的时候,下级应该将上级布置的任务细化编写成一个任务的工作的计划。然后上下级就这份工作计划通过沟通,分析工作量是否过大,从而定制工作时间。一般来讲,大家应该定一个确切的工作时间+(10%~20%)的风险时间。当如果工作在项目时间的40%~50%出现问题,下级就可以向上级汇报及申请增加人员去处理问题,在汇报的过程中,要写出的出现的问题及解决方法,同时上级也要关注出现的问题,向下级指出解决方法的错误或者提示解决方法。
如何建立团结稳定的团队是一件非常有学问的事情。我们看见公司技术部门的管理架构如下:
项目经理将任务分配给每个组长所带领的小组。组长跟经理通过上面的解决方法沟通后,将根据组员的每天的工作日志从而判断组员的工作能力及该组员的特长布置相应的工作。在项目漫长开发的日子里面,各位组长就是经理跟组员之间的一个桥梁,因此组长必须跟组员保持良好的关系才能够使经理更加了解组员的能力及性格,及帮助公司形成团结稳定团队。沟通的方法有几种:
1.                     活动。 一个组长一个月内必须最低限度的组织组内活动。例如打篮球,羽毛球及吃饭等活动,费用采用AA制度。当然我觉得组长可以支付这个费用,但自然有的组长会回问说:为什么我的工资要拿出来请他们?这个应该是公司负责的。古人皇帝常用一句名言:‘水能载舟,也能覆舟’,组长的价值就是体现如何管理好所有组内的人员。因此你能拿到高的工资的原因,是由于下面组内的人对你的支持及肯定。 所以组长这个职位的人应该付出一点利益搞好上下的关系,正所谓没付出怎能够有回报呢。
2.                     组长及某一组员之间的单独谈话。一:可以谈及组员对公司的看法。二:可以大家互相谈及一些私人的生活。看一下是否需要提供什么帮助。 这样将可以打开相互的心扉。
3.                     组员加入开发组时,组长应向其表达自己的工作方式,及性格,这样减少组员对组长的无所识从。组长同时也应表达出,工作大家必定有矛盾,但要紧记‘上班是同事,下班是朋友’这个道理。
4.                     组长的技术能力要不断提升,他个人口才也要不断提升。组长要发挥他的个人魅力使组员对其有佩服的感觉。
当组长与组员之间的关系氛围较好时,将会形成一个个团结及稳定的小团队。同样经理就要发挥他自己的个人魅力,使所管理的高级程序员形成一个团结及稳定的高级团队。这样结构的话将会比较好的发散管理人员。
 
第五步:培训、奖励、惩罚
        在项目开发中或开发后,如果对于有优异表现的员工,应该提出奖励,及在该员工所在的团队赞扬该员工的表现,并留意该员工的特有的潜力,为该员工的这些潜力进行培训,从而为晋升打下基础。
如果对于表现不理想的员工,可以分三种处理:
1.             单独谈话,提出希望改进的地方。并为其提供培训,提高工作效率。
2.             当众批评。因为这样才能展现公司对员工是奖罚有度。
3.             解雇。如果能力确实与预期理想差异较大时,则只有解雇该员工。
 
已经写了两天,真累。。。。。
这些是我对人员管理的一些看法,如果大家对其有什么意见,请大家尽情地提出来。
如果大家希望可以交个朋友的话,发email:babydavic@hotmail.com   请写出自己的技术特长及QQ号码。

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