项目管理的价值观

简单说来，价值观是社会成员评价行为、事物的标准和原则。那么，在项目管理这项活动中，应该具备哪些价值观呢？

■ 文／郭伟 奥博杰天公司

                                                                                

毕业十年了，我一直工作在软件开发领域。前五年主要写代码，近五年专注于软件项目管理工作。初次承担项目管理工作时，我激情澎湃。然而之后遇到的挫折与困难曾令我心灰意冷，无数次怀疑自己当初的选择是否正确。幸运的是：自己经历了一系列项目后，对项目管理有了更深入的认识，重新找回了自信。从程序员到项目经理这个角色转变，对于我是一个涅磐的过程。

在我的项目管理实践中，感受到价值观是各种管理行为的深层次支撑。价值观对于项目管理行为，就如加速度对于速度。不同价值观会产生不同的项目管理行为，并作用于项目成败。在这里，很高兴能有机会与您共享以下观点。以下每一个标题就是进行项目管理时应该具备的价值观。

项目管理者处理事情要公正
每个员工都希望被公平，公正的对待。作为项目经理，我们绝大部分时间都是在和人打交道。如果我们能公正对待每一个项目成员，将极大地增加团队的凝聚力和办事效率，项目组人员会对你更加信任，并增加你对项目的影响力，进而有助于项目相关任务的落实。如果项目经理在日常管理中体现的行为让员工感到是不公正的，员工工作的积极性将会受到极大的影响，团队的士气必将因此降低；团队的成员将不再相信你，你的威信将降低；你布置的任务将得不到贯彻执行，团队没有战斗力。

作为项目经理如果没有本着公正的思想去看待和处理事情，高效团结的项目团队是无法建成的。

 

 

在日常工作中，项目经理经常遇到以下需要公正处理的事情：

■ 表扬一个人：当你在表扬一个人时，要客观，有针对性，可信服。不能因为你喜欢某个人或某个人的性格与你相似，而进行表扬。不适当的表扬某个人将降低其他成员的工作士气。

■ 批评一个人：当你在批评一个人时，要基于客观事实，不能扣‘大帽子’，不能将具体问题泛化。否则对被批评的人是不公平的，不利于解决问题，不利于人员培养和构建高效能的团队。

■ 升职一个人：不同的组织对升职一个人有不同的标准。但在同一个项目组内要用同一个标准。不适当的升职某个人，将降低其他人员的工作士气。

■ 任用一个人：要结合工作本身的技能需要和候选人员的技能，经验，态度等因素进行工作分配。不能任人唯亲。

项目管理者要有宽广的胸怀
项目经理的价值在于为客户，项目组成员，及其他项目相关人员提供服务和帮助。项目经理需要倾听来至各方的意见，以便了解项目的状态，问题和风险。如果在项目的某个阶段，你将大家召集起来讨论项目存在哪些问题，你会发现项目管理问题是最多的。作为项目经理，需要有勇气去面对这些问题，将这些问题视作一颗颗珍珠，珍惜这些问题，解决这些问题。当项目相关人员知道你是一个愿意接受问题的人，他们会提出更多有价值的建议。在这一过程中，这样你就会发现项目组的人员更关心项目；项目组的人员更有责任感了；解决问题的方法更多了；项目逐渐走上了一个良性循环的轨道。

有的时候一些问题是针对项目经理本身的，项目经理要勇于接受来自各方的指责和挑战，针对自身问题改进的过程也是项目经理成长的过程。中国有句俗语：宰相肚里能撑船。当项目经理的胸怀越来越宽广，容纳的船只越大，自身的能力提高的就越来越快。

反之，如果你自身没有勇气去面对问题，或你在行动上不能让他人感觉到问题得到了改善或解决，他人将不再提问题，你将无法了解项目状态和问题，你将成为“皇帝新衣”故事中的皇帝，自我感觉很好，最后一事无成。

团队建设：项目经理需要能够清楚地定义项目需要哪些角色，每个角色的工作内容及应该具备的能力。这将有利于找到合适的项目人选。此外优秀的项目经理需要了解每个项目组人员的职业发展要求，尽可能的将每个人的职业发展要求与项目的工作内容结合起来。

业务发展：作为项目经理，我们工作的基本使命是成功交付项目。而一个具有前瞻性的项目经理会考虑在完成分配项目的基础上，试图分析项目团队或所在公司能为客户提供哪些额外的帮助，能否为公司带来新的业务。

人员培养：前瞻性的项目经理会思考如何在项目开展过程中，培训已有的团队，使每个成员的能力得到提高，为未来新的项目做好准备。

具有前瞻性的项目经理能够积极主动地从不同角度看项目，规划项目的未来，制定合适的策略。拥有前瞻性思维的项目经理，好比是汽车驾驶员，他时刻知道应将车开向哪个方向，速度应该是多少，并驾驶汽车到达目的地。而缺乏前瞻性思维的项目经理，好比是坐在汽车后座上的乘客，任由汽车带到未知的地方，项目成功与否不在他的掌控中。

项目管理者要自信
项目经理在工作中需要面对各种问题和冲突。而很多情况下，项目经理是问题和冲突的解决者。在这一过程中，需要项目经理有足够的自信。项目经理若没有自信，项目管理的工作将过多地被他人左右，正确的方法得不到实施，并且项目组相关人员将对你逐渐失去信心，最终项目经理会变为项目的协调者，而不是管理者。要想成为自信的项目经理，下面是我的几点体会：

相信自己是对的：通常项目经理是项目中经验比较丰富的人；并且在制定各种决策时，能够采纳不同的意见；项目经理更能从全局把握项目。在执行既定的方法和策略时，项目经理需要对既定决策有足够的信心，不能轻易否定已确定的方法或策略。项目经理要坚定信念——自己有能力实现既定的目标。

相信自己有能力影响他人：在一项决策贯彻执行的过程中，遇到各种阻力，听到不同的声音是一种正常现象。作为项目经理，我们需要将我们认为正确的东西“卖给”那些发出不同声音的人，令他们相信你的决策是正确的。项目组成员对一项决策的支持是成功的保障，因此项目经理一定要勇于面对提出不同意见的成员。

相信自己会犯错误：任何人都会犯这样或那样的错误。作为项目管理者也不例外。如果在管理过程中犯了错误，我们要从中汲取经验，用来指导以后的工作。我们不能过分沉浸在对已有错误的懊悔中。一个好的管理者是从一次又一次的错误和失败中成长起来的。

      项目经理经常面对处理各类复杂的焦点问题。有些事情是可以妥协，折衷处理；而有些事情必须要坚持底线，否则项目将会失败。这就要求项目经理具有足够的自信。

项目管理工作是一门平衡的艺术
技术人员很多情况在处理对与错(Yes or No)问题，如验证某个API是否能够成功使用；项目管理人员处理的更多的不是对与错(Yes or No)问题。就像一个方程式y=f(x1,x2,…, xn)；技术人员从事的工作多数情况面对的是一个单解方程式，而管理人员更多面对的是一个多解方程式。如在制定项目进度计划时，项目经理可以根据客户的进度要求，采用的开发方法，项目组人员的情况，采购的情况等，得出多种不同的进度。这就需要，项目经理能够从各个角度进行平衡，并拿出一个最适合本项目的进度计划。

项目经理很多时候要做没有绝对的对与错的决定。例如在项目组中有一个技术人员，他的技术能力很强并且有项技术只有他了解，但是他总是有各种抱怨，并给整个团队的士气带来了很大的消极影响。你找他谈了几次，但是没有任何好转。这时你是决定让他继续呆在这个团队还是将他清理出团队？任何一种决定都可能导致项目成功，也可能失败。但是项目经理必须在平衡项目的各个方面后，作出一个决定并执行之（有可能后面被证明是错的。但做决定时，没人知道一定是对的还是错的）。类似的例子很多，如：妥协与坚持；独断专行与优柔寡断；放任自流与事无巨细等。

面对如此多的矛盾和选择，作为项目经理，我们应该怎么作决定呢？在本着项目成功的思想下，对各种选择的优缺点作理性的分析，并且评估产生的风险，之后做出决定。有时候你需要第六感来帮助你作出决定。决定一旦作出就要坚决执行，不能犹豫。如果总是举棋不定，必然给项目带来负面的影响。

项目管理者通过他人将事情做成
项目管理的艺术， 本质上是用人的艺术。一个项目经理最核心的工作是如何将项目相关人员用好。作为一个项目经理，你需要与各种角色的人打交道，如：你的团队、客户项目经理、客户技术人员、软件供货商、硬件供货商、销售人员、你的老板、公司业务咨询人员、产品支持人员、产品专家、你的分包商等等。你的日常工作，一定离不开与这些人打交道。项目经理需要在成功完成项目的目标下，将大家团结起来，拧成一股绳。项目经理需要清醒地认识到，你的价值在于充分将项目相关人员充分调动起来，让每个人完成他们应该完成的事情，而不是代替他们完成他们应该做的事情。大家都知道“授之以鱼不如授之以渔”。作为项目经理，要能够引导和帮助项目组成员，使每个成员能够充分发挥他们的才能。若项目经理事必躬亲，看到成员的工作达不到自己的要求，就亲自将该成员的工作接过来，将会增加项目组成员的无价值感，失去信心，该成员此后的生产率将大大降低；并且，项目经理会逐渐没有时间掌控全局，失去对项目整体的把握。项目团队对项目的成功起着生死攸关的作用。没有一个好的团队，很难想象一个项目会成功。

广义的团队指上面提到的所有项目相关的人员。作为项目经理日常接触最多的人员有客户和你的项目成员。当一个项目启动以后，通常客户也相应会建设一个项目团队。作为合同乙方的项目经理，我们必须将客户和自己看作一个共同体。客户的项目团队与我们的项目团队在一条船上，客户若失败意味着当前项目的终结和未来项目的不可能，我们的项目组将解散。客户项目组好比是树根，我方是树干。树根不在，树干焉活？因此在工作中要本着急客户所急，想客户所想的原则，将客户的团队和我们的团队建设成一个团队。

狭义的团队指在项目经理领导下的项目组人员，包括架构师，开发人员，测试人员等。如果项目经理也经建立了一支团结，高效的团队，我相信项目的成功已经触手可及了。

利益观是解决各类项目问题的一把钥匙
在刚刚走上工作岗位时，我们总是羞于谈论利益。仿佛谈论利益的人不是那么的高尚。然而这个社会本质上是由利益驱动的，任何一项社会行为背后有它存在的利益动机和原因。

作为项目经理，我们需要面对的问题将是整个团队中最多的，项目经理需要解决项目中遇到的绝大多数的问题。有些问题比较简单，比如开发人员不具备某项产品技能。有些问题比较复杂，如：

n            在项目开展过程中，你发现公司之前卖给客户的软件事实不能满足客户的需求，并且如果采用将给后期的实施带来巨大的工作量，项目的成本将无法控制。这时你是决定继续使用该软件产品，还是向客户说明情况，或是采用其它的解决办法？

n            在项目开展过程中，你发现客户要求项目范围在无限的蔓延，在客户暗示若不无条件接受需求蔓延，客户将不再与公司签署后序项目的情况下，你是拒绝客户的要求，还是接受呢？

n            你的老板是一个没有足够安全感的人，他正在介入你的项目，包括对进度计划，人力资源计划，客户关系等。这时你如何处理？

针对每一个问题，我们都可能有多种解决办法，但哪一种是最正确的呢？这就需要我们有清楚的利益观。在上面第一个例子中，我们至少可以看到四方面的利益：客户的利益（客户需要买到他真正需要的软件产品）；软件销售人员的利益（销售人员一旦将产品卖出后，他不会期望客户将产品退回，这样会影响他的业绩）；项目经理的利益（项目经理若继续采用这个产品，项目的资金和进度都将受到影响，项目经理的绩效将被影响）；公司的利益（公司希望软件销售的越多越好；公司也希望服务项目的利润越大越好）。作为项目经理，你需要能够列出你有几种方案来处理这个问题，之后详细分析每种方案对各个利益相关方带来哪些影响，之后基于分析的结果作出判断。大家都知道庖丁解牛的故事，利益观就是庖丁手中的那把刀，有了它，绝大部分的问题都能迎刃而解。

是自私和利益驱动人们积极努力的工作，是自私和利益驱动这个社会向前进。有了利益观这把钥匙，你就可以解决项目管理中遇到的各种问题。

从受众角度思考和处理事情
在英文里有一句话叫Perception is very thing，意思是说别人感觉到的是最重要的。你做事情的目的是得到他人(客户，项目组成员等)的认可，而非自己对自己的认可。只有别人认可了你的工作，你的工作才是有意义的。

作为项目经理，我们有时候会觉得很委屈，我们为他人（如客户，项目组成员等）花了很大精力做了事情，而对方并不满意。这种分歧可能来源于你与对方的角色不同，经历不同，文化背景不同，语言环境不同，项目了解的程度不同等。解决分歧的一个基本原则是从对方的角度思考问题，将自己置身于对方所在的环境中进行思考。这样，你就能够分析清楚分歧产生的原因，之后解决这些分歧。

项目经理若能从受众角度处理问题，就能比较容易认可和接受他人提出的分歧。这样将有利于分歧的澄清和解决；有利于从客户角度采取正确的策略和行为；此外管理者的自信心也不会受到影响，有利于培养坚忍不拔的品质。

结束语
项目经理日常工作的主要内容是处理各种不同的事和与形形色色的人打交道。成熟的价值观，有助于项目经理及时做出各种与项目开展和人员成长相关的决定；有助于项目的执行。然而价值观的形成，更多的来源于实践中的感悟。希望的我的文字能成为项目经理前行路上的一滴水。

 

 

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