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能把软件项目变成噩梦的三件事

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与软件工程师、项目经理们的日常接触中,发现工作的艰辛让不少人慨叹不已。软件项目难做,尤其是一线的软件工程师工作难度大,是当前中国软件业的一道令人尴尬的“风景”。究其原因,客户方管理上的不成熟等自然是重要原因,这不在软件企业、软件项目组的管控范围内,讨论了也没什么大用。仅从软件企业内部看,就有些要素控制得不好,仅举几个例子。
       一是销售时的乱作为。
       部分软件企业的销售人员、高层管理人员,在客户如炬的目光下,什么都答应,不管能不能干出来。于是,软件合同里需求不明、条款含糊,全都交给研发、工程团队去解决,不少时候是其力所不逮的。诚然,销售时经常难以拒绝客户的无理要求,但照单全收也不是办法,收了以后就不管了更不是负责的做法。毕竟生意不是做一单换一个地方,需要持续地做。售后团队不能完成任务,销售在下一单时也会身受其害。
  随着客户的成熟,软件合同条款也许有一天走向正式、规范:-)
       二是软件企业的管理不到位,典型的是部分经理的作为不够。
       尽管软件项目前行中艰难得很,但少数软件企业的部门经理、总监一层却比较轻闲。客户有需求、管理层有指令,只管向一线传达就是了。至于一线解决不了一些问题,再向上汇报,好象这其中没他什么事儿。高层上火、一线员工受累、中层最为轻松,此为行业一怪吧。有管理专家称,解决的根本还在于高层人员的管理意识、角色到位,中层人员才会在规范的考核下履行好职责,基层员工才会不那么累,行业里盲目、无效的跳槽才会得以减少。
       三是项目规范不足、经验传承几乎没有,解决问题全靠一线人员的智慧。
       少数软件企业一没有可操作的项目规范,二没有可参考的历史文档,出现什么问题,全由一线的项目经理、软件工程师发挥智慧来处理。客户历史的需求、如何处理的,出现过什么问题、解决方案是什么,源代码在哪里,全都不清楚。这是比较典型的游击队玩法,需要游击队员们个个都身手不凡。大量地解决基本的、前人已经解决过的问题,基层项目经理、工程师总体上做的无效工作非常多,非常累人,客户还不买帐。这样的企业能打胜大仗,才叫奇怪。一些管理学者讲,经验积累的痛苦让不少企业不愿或忽视积累,但没有积累企业的持续发展一定会遇到巨大挑战,只有注意积累的企业才会真正发展得好。
      作为一个新兴行业,发展中有些不足是难免的。但搞软件也需要工作、生活的平衡,愿这一天早日来到!
 
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