[转]马化腾:如何从“较好”到“最好”

转载 2009年06月15日 10:26:00

马化腾:如何从“较好”到“最好”

本文发表于 2009-06-15 08:31 | 246次阅读 | 来源:21世纪经济报道 | 共有评论()条 发表评论

关键词:腾讯  | 感谢ydj9931 的提供 | 收藏这篇新闻

从一款单一的即时通讯软件企业,到2001年的无线增值业务,再有游戏、门户、电子商务、第三方支付、搜索引擎,到今天几乎布局最全的中国互联网公司,马化腾用了10年。

不经意间,腾讯完成了互联网产业几乎全业务的布局。

每一次新业务的推出都刺激和推动了腾讯业绩和股价的一路飙升。腾讯控股最新发布的2009年一季度财报显示,净利润人民币10.35亿元 (1.515亿美元),比上一季度增长19%,比去年同期增长93.8%。再度成为中国最赚钱的互联网公司。在投资者眼中已经走到巅峰的腾讯是否还可再创 新高?互联网产业全线布局之后,新的盈利增长空间在哪里?各业务板块如何都做到最优?快速发展中的短板如何补上?如何构建下一个互联网时代的竞争力?

对这些问题,马化腾早已有考虑。6月5日接受本报专访时,马化腾称,在下一个十年,腾讯各板块业务,要由跑得较好变成跑得最好。

当日,腾讯控股(00700.HK)报收91.15港元/股,是腾讯上市以来的历史最高价位。

《21世纪》:我们注意到一个有趣的现象,腾讯的发展跟整个互联网产业的发展有点类似,譬如业务布局,两年似乎没有全新业务的推出。从整个互联网产业近两年的发展来看, 通过新业务推出来带动的模式创新是不是已经到一个瓶颈阶段了?

马化腾:我的看法跟你不太一样,我觉得这两年我们做了很多事情,应该说业内发展还是挺快的。

不是单纯启动布局,就是已经进入这个领域,要发展很好,并不完全是这样子。其实很多跨领域,都只是很薄的一个面,还要花很多时间让它成长,这里面还有一个进度和成长度。

这两年互联网产业的发展,应该说还是风起云涌,很多创新的企业出来,不管视频还是社区,还是无线的业务,都有很大的变化,这对于老牌的互联网企业感觉很大的压力。

但现在看起来是有点可悲的是,中国的互联网现阶段稍微清楚的盈利模式都是跟娱乐挂钩。比如说像广告业务应该更有机会的,但是(市场)还没有成型,还 没有到这个时机。这个可能是一个必经的阶段,因为市场就是这样,发展阶段、客观环境就是这样子,但并不代表永远是这样的。所以长期来看,也觉得这个是有天 花板的,这只是一个平衡阶段,不可能一直永久地涨下去,最终还是要有广告收入、电子商务的收入。

《21世纪》:那腾讯每次新业务推出的节奏遵循怎样的商业逻辑?

马化腾:其实主要还是看市场和自己的能力的匹配。2001、2002年的时候,基本上只有无线增值业务是最大的,很单一。其他的都是成本支出,包括 我们的QQ平台等都是成本。那个时候我们就要考虑下一个增长点是什么?当时我们已经开始初步做一些,像互联网增值应用,开始尝试向会员收费,但是量很小。

到了02、03年的时候,网游已经被证明商业模式是可行的,而且还不仅是一个收入、市场的问题,更多的是用户占用的时间是很长的,可能更多的人就不 使用即时通信,去转用进入网络游戏的时间,我们觉得这是一个很大的威胁,也是一个很好的机遇,我们要进入这个领域里,否则的话,就是灭顶之灾。

门户其实看得更长远,要有一个长期的发展,门户的投入很大,硬成本是很清楚的,而且回报没那么快。但当时就是看到除了SP业务以外,就是广告收入, 就这么两块。但广告收入和网游不一样,只要有投入,肯定会有广告收入能回得来,不像网游,有可能是投入很长时间,过两三年以后,发现一款游戏出来,方向走 错了,或者策划走偏了,最后全部没有了。所以游戏的偶然性会比较大,但门户只要做肯定有收获,就像种田一样,有耕耘肯定有收获嘛,最多收成差一点,但来年 还可以补。

《21世纪》:目前,对腾讯收入贡献最大的还是包括游戏在内的互联网增值业务,刚才您也谈到了游戏项目投资的风险是比较大的。您所部署的腾讯下一步的利润增长点会是哪一块?

马化腾:应该说这两三年内,绝对还是互动娱乐这一块的发展期。即使有天花板,但是到天花板之前,它一年新增量可能比你现在其他行业的某个整个行业还大,是绝对不能忽视的,是我们的一个重点。

但我们也要清楚知道,不能只沉醉于这个地方,而不考虑长远。所以我们现在把很多的利润转向更长远的投资。譬如,受金融危机的影响,所有广告收入都降下来的同时,我们仍然还要坚持大投入,我们认为这反而是我们的一个机会。

市场驱动下的业务布局

紧贴市场导向,一直是腾讯业务布局遵循的产业逻辑,但市场是不断变化的,老牌互联网公司要在不断出现的新市场机会和商业模式挑战之下,有选择地将长期、中期和短期业务关联、组合、布局。

集体决策和区别激励

全平台布局之下,腾讯的下一个盈利空间,将很大来自管理的精耕细作,通过有效激励,将整个业务组合中盈利较弱的短板拉上,同时让团队吐故纳新合理循环。

《21世纪》:您刚才提到的像游戏这样的业务,实际上它有一个很大的决策风险,像腾讯这么大的一家互联网公司,具体的决策流程是怎样的?怎么能够保证你这个决策成功的概率最大化?

马化腾:当然有了,但是也不能完全拘泥于流程,因为很多太新的东西,我们内部都没有做好准备。其实更多是要靠沟通。因为腾讯的决策,基本上都是集体 决策,不是靠一个人,我想做,不管下面理解不理解,同意不同意就这么硬推,从来不是这个风格。都是比较温和一点,大家都是明白要做什么,最后一起来决定做 这个事情。这样大家的投入感、参与度,每个人都有自己的贡献。

所以说我通常都是提第一个想法。然后可能大家平时有一个思路,有一些想法。更多的建议是从下面提建议上来的,然后我们收到这样的信息之后,大家会互 相沟通一下,是不是可行?然后再一点一点地不断去沟通,大概估量一下这个成本怎么样?人才的结构怎么样?有没有合适的人?大概管理层的精力够不够?这些都 会去做充分考虑的。

因为如果每一件事过来,都是说看起来可行性OK,就往前做;这还不够,还要考虑到有没有其他的机会互相平衡一下,因为精力是有限的,不是说去投资就行了,还会要占用管理层日常时间的,这个是我们最重要的考量。但是肯定要通过很多次的会议,内部去规范流程。

《21世纪》:腾讯的很多业务都是跟QQ平台相关联,随着公司做大,一个很小的错误也可能会被放大成一个很大的问题。你们觉得在决策过程当中,会不会觉得公司做得越来越大,导致决策越来越谨慎?

马化腾:分层分级吧,有一些很敏感,比如说账户有关的,跟账户的密码安全有关的,会很谨慎。有一些不太敏感的,可能跟内容制作有关,可以让人去闯、去试。

《21世纪》:腾讯每个主要业务,都是自己去独立开发运作,比较少使用并购手段?而事实上,腾讯是有这个条件去做并购的。

马化腾:我们也想(做并购),但是找不到合适的。我们看到太多人有一点成果,就太夸张了,要价很高,想得很远,想得比我们都远得多。我们觉得想做做 不了。其次,并购完了之后还要花大量的精力去打理,你只能挑选真正非常好的,或者是比较容易整合进来的企业。这样合适的企业也不太容易找。

《21世纪》:未来在哪些领域会考虑并购?

马化腾:那些APP开发商、网游、大量游戏开发商、无线上面的手机游戏开发商,都是和我们长期的合作关系,所以我们的定位更多的是平台渠道,做自己有资源的项目,但更多的还是要靠合作伙伴开发的内容。真的是要志同道合,而且是双方都沟通得非常好,才有这样的机会。

《21世纪》:腾讯采取这种全业务布局的模式,意味着有些业务目前还不能看到盈利的,但会产生投入,那么从整体上来讲会不会摊薄整体的利润率?

马化腾:一定程度上(会有一些),但其实也不是特别大。我希望更多的利用这样不同的(业务之间)组合,来磨平某一些利润的毛刺,它可能有些高,一会又下来,这样有一个稳定的投入的话,这些起伏不会太大,会平缓一些。

我们投入的东西对我们的整个平台是有好处的,比如电子商务、在线支付,这些和我们很多的增值服务收费是息息相关的。所以这个是肯定要投入的,这是我 们本身的增值服务的一个很重要的因素,肯定要和电子商务去搭配。这个对我们来说不是完全另外一件事情,我们不会突然去搞另外一个毫不相干的业务。

《21世纪》:那不同的业务类型、不同的盈利阶段的业务,在公司内部,怎么区别考核?

马化腾:成熟的业务我们根据收入,还有平台的指标去考量了。对于这个没有盈利要求,但是孵化级的项目领域,我们更多是说从产品体验是否到位,第二是 说是不是有很好的用户口碑,不是讲收入,而是看健康的访问量的成长性来判断。总的综合角度来看还是产品的体验和口碑。当然我们有些产品经理有时候会走偏, 会忽视这一点,而是更多是看短期的,比如一个产品推出来后,好像好多人来看了,做一些短期行为吸引人过来访问一些。其实那些是没有用的,如果体验不是很好 的话,过来也是让人失望。

《21世纪》:我们遇到很多互联网公司,由于较早的实现了上市,但都遇到了这样一个问题:最早的一批员工因为股票等获益非常丰厚,导致后来工作动力 不足。而后进来的人,却没有办法与之相比。他后面来了以后,它的动力可能有很高的激励。作为腾讯,你们有没有遇到这种员工激励的困惑?

马化腾:所有的企业都有,我们的老人分两类,一类是真正没有动力了,一般的激励,激励不了他了。没办法,他想自己出去创业。有一些仍然保持很强的动力,他还能成长,就是说不需要你激励,他就为了兴趣,为了成长。如果是第一种情况,这没办法。

那后续的新的人慢慢浮现出来了,也的确失去了第一次这样的机遇。但是这个世界也是公平的,如果在这个公司呆得越长,激励每年就会逐渐逐渐追上,不能 说完全追上原来早期的人的水平。但是至少可以让他在同行来比要体现出他的优势,在高速成长的企业发挥重要作用的关键人才,激励要跟上,这是我们的逻辑。

《21世纪》:我们听到有一种说法。譬如,腾讯游戏的业务,因为它有一个很大的QQ平台。导致可能一款普通游戏,在腾讯的平台上,可能我很轻易做到 50万的在线人数,但对一家普通运营商来讲,做到二三十万都是很困难。这可能是这个QQ平台的先天优势,另一方面你觉得这会不会抑制腾讯创新性,或者导致 了整个公司创新的积极性不足?

马化腾:会有一点。我们自己也是有这个困扰,尽管我们的网游做得还是不错,但是你看到更多不是我们自己研发的游戏。我们自研的MMORPG游戏,还没有一个很满意的答案。我们也知道是靠这个品牌的力量撑起来的,不完全是我们自己本事研发出来的。

但是我们今年做了一个调整,会引入一个管理的机制和变化,成立一个工作室这样一个结构,工作室有更强的激励机制来和我们原来传统的公司级的架构有所 区别。因为游戏是创意产业,所以需要有一个比较强的激励的机制。但是一定要有一个控制,因为你太注重短期行为的话,也会发生跟我们企业文化和平台的长期发 展有矛盾的地方。因为它会过度的透支,比如说我的奖金就跟今年的收入挂钩的话,我可能在今年把产品的收入潜力透支掉。

《21世纪》:在国内的互联网公司,腾讯是唯一一家成立了独立的研究院。腾讯研究院成立的背景,和它的使命是什么?

马化腾:我们研究院有很大一部分是从事基础性的研究。比如说视频、语音的编解码和传输,这个是要用在我们的视频、游戏里面,这些很难由一个产品部门 独立研发出来。我们过去很多(基础技术研发)都是业务部门自己做,做完之后发现不好,浪费精力,难以长期维持。因此,必须有一个基础的研发部门去承担这个 基础工作。另外是一些应用的研发,不是专门研究一些用不着的,老是埋在底层的(技术)。大家看到我们比较多的一些长远PC上的软件,语音、下载、输入法、 浏览器等等这些产品都是在我们研究院和创新部门开发的。

《21世纪》:中国互联网已有15年的历史,下一个阶段,技术有无可能成为互联网公司的核心竞争力吗?

马化腾:一直以来,互联网都是技术驱动的。腾讯恰恰又是从技术起家,长期来说也是非常重视技术的。所以当这些研发投入、专利申请水到渠成的时候,对 我们来说一点都不奇怪。当然(专利申请)会有一个投入成本,最早期觉得好像没什么用嘛,但我们回头一看这些都是有长期的意义在里面。到后来竞争越来越激烈 的时候,可能一个技术最后几家都掌握了,可能就要看谁真的拿到这个专利、这个技术。短期内大家不会真的拿到这个专利技术去说,我要告你侵犯我的专利了。但 是它会起到一个防御性的手段,你难保别人不会用这个东西去反过来对你做专利的诉讼。这时候你拥有一个很方方面面的专利,其实是起到一个保护的作用。同时, 专利还可以进行互换,有专利的这些人就可以参与这样的游戏,所以这个是很重要的。

《21世纪》:互联网行业真的已经到了这样的竞争阶段,专利可以作为一种防御的竞争的手段?

马化腾:刚刚有一点这个苗头了,其实是有的。

《21世纪》:腾讯的一个员工曾经跟我形容:腾讯就像一个商场,商场建起来了,人气也足够了。但现在已经到了效益开始爆发的阶段,往里塞什么东西都很好卖的时候了,你怎么看?

马化腾:一定程度上是有一点这样,但这里面还有很多技巧,如果你乱塞的话会透支。毕竟营销资源有限嘛,不能所有人上来不分青红皂白列一遍,最后这个品牌就会被抛弃,所以绝对不能乱透支,这是一个关键。

那怎么分层分级呢?应对不同的人和不同的喜好,也要研究很多。第二就是腾出位置要放精品。第三,要有自主研发,因为外界的竞争会有变化的,如果别人 的商场也做得不错。他会去挖你那几个供应商。说你不如来我这里,我给你更大的利益,那你可能会丢掉你的合作伙伴,丢掉你的服务,这是你要担心的事情。你就 要考虑,某一些事情是不是要放弃短期利益投入长期的研发,能够把这个产业链控制得更加健康,更加稳固,(做到这样)绝对不是说那么简单的。

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