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学会如何决策

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学会如何决策 

 

【管理名言】

我坚信经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外,什么都不做。

——美国管理文摘 

 

决策的重要性 

重大决策错误影响深远

我们经常做决策,领导的级别越高,做的决策越重要。重大决策做错了影响非常深远,把属下的人当炮灰,在外面市场中变成牺牲的枪靶。管理学上有一句名言:一个错误的决策100个行动也无法挽救。 

1.上海豪华公务机的决策

上海航空最近开了豪华公务机,豪华公务机上面坐的人非常有限,有的时候就只能坐七八个客人。这架飞机在任何时间、地点都可以起飞、降落,换句话说,是一架小型的包机。谁能够坐这种飞机?这种飞机票一张需多少钱?上海航空有没有研究过这个市场?肯定是研究过的。上海航空做这件事会不会赚钱,上海航空把这架飞机租过来或买过来,开了这架豪华公务机,你应该想象得到这架飞机的维修费有多少,开这架飞机的成本是多少,这架飞机一个月大概可以飞几次,每次能卖几张票。上海航空的这个决策如果成功了,这架飞机供不应求,人们说决策做的好;如果失败了就会有人讲风凉话:这个决策当初是谁下的,是谁决定搞这么一架豪华公务机?! 

2.台湾麦当劳的决策

最近台湾的市场不太景气,连带着麦当劳也受累,台湾麦当劳做了一个决策,就是不再纯粹只卖美国式的快餐,像薯条、汉堡、炸鸡等,现在开始卖各种不同的米饭快餐。麦当劳卖米饭快餐是一个好点子还是坏点子,是一个重要的决策还是一个败笔还很难说。如果台湾麦当劳的生意好过肯德基、赢过必胜客,人们会说:“嗯,麦当劳很聪明,它懂得改变它的产品组合打开了一条生路”。如果失败了,人们会笑:“你看看麦当劳这么大一家公司也会犯这种错误,想也想得到,米饭跟薯条摆在一起,像个样子吗?” 

3.可口可乐的决策

决策做错会出现什么状况?可口可乐前一阵子跟百事可乐“打”的很厉害,想来想去就想出一个方法,把口味分裂一下。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐,口味其实差不多。到底哪一个好喝,哪一个不太好喝,坦白地讲很难说得清,没有几个人能真正喝得出来的。可口可乐作出了一个重大的决策,把自己的口味分裂。可乐的口味有两种:一种是一般的,一种是加料的。加料的又分成三种:一种是苹果口味,一种是草莓口味,一种是樱桃口味。这三种口味再分裂成两种:一种是健怡可乐,就是所谓针对有结石或有糖尿病及不喜欢吃太甜的人;另外一种是传统风味。以后顾客去买可乐时问的就不一样了:“老板给我瓶可乐”,老板马上就问:“百事可乐还是可口可乐?”顾客说“可口可乐”,老板一听到可口可乐马上又问:“一般的还是加料的?”顾客说“加料的”,于是老板又问:“是草莓的、苹果的还是樱桃的?”顾客说“樱桃的”,老板又问:“是健怡可乐还是传统可乐”,消费者说:“干脆给我一瓶百事,给我一瓶百事可乐!”可口可乐想都没想到犯了这样一个错误,消费者不喜欢这样做,结果9个月赔了6,000万美元。可口可乐马上就把这个事情改过来了,说要忠于原味。听说当初下这个重大决策的不是个小职员也不是个小经理,而是他们的销售总监,只有这么大的官才会犯这种错。还有一个问题就是可口可乐偏离了它的核心产品。可口可乐原来是专门做碳酸饮料的,现在也开始搞果汁,搞矿泉水这种非碳酸饮料。尽管都是饮料,但毕竟是两个范畴。这个决策是不是正确还没有证明,反正这个决策他们已经做下去了,投资者买它的股票开始忧虑,这样做下去这种公司能投资吗? 

影响决策的因素 

1.私人恩怨

有一个叫做《爱在心里深处》(英文)的电影,里面有一个很有趣的段落:第二次世界大战时盟军轰炸德国的德雷思顿,那个地方已经炸平了,厂房、工厂都炸平了,结果盟军还一直在那里丢炸弹。轰炸机的投手费解,去问参谋本部的一个军官,说德国已经被打成这个样子,德雷思顿已经被炸得一塌糊涂,干吗还要一直不停的在那里轰炸呢。那个军官回答了这么一句话,“所有重大的决定都是出于私人恩怨”。原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女朋友,后来这个女朋友跟他分手了,他就特别讨厌德雷思顿这个地方,尽管早已炸成了一片废墟他却仍然下命令继续炸。这表示这个决策已经牵扯到私人恩怨了。尽管这是一个故事,但说明了一件事情,在做重大决策时,常常是一个人在那里判断,有的甚至是出于一种个人的想法或私人的恩怨就把这个决策给做出来了。 

2.市场因素

作为主管,每天都做决策,谁敢保证每个决策都是正确的?是站到围墙上面去看看市场,想想消费者在想什么,还是一天到晚关起门来几个干部在那里闭门造车,就很难说了。可口可乐的这几次决策失误不是因为没开过会做过谨慎的考虑,而是决策力不够。决策力很重要,在做决策时,要知道一个重大的决策做下去影响会非常深远。 

 

决策前要鸟瞰市场 

1.美国的花旗银行的案例

在决策之前应该是鸟瞰市场。一个人应飞起来,在天空去看整个市场。美国的花旗银行在泰国的曼谷想要关掉几个分行,再开几个分行,那么怎样办才好呢?有人建议他们干脆飞起来看一下。他们还真的租了一架飞机飞起来,在天上照相考察,下来以后开始研究,结果真的关了几家和重新改开了几家。从空中去看一个市场,那种感觉跟坐在地面办公室里想法是完全不一样的,所以做决策时不要闭门造车,要走到市场上面去体会。在酒店里面,不要坐在办公室里面去想决策,应站在你的酒店门口,看看客人的感觉就不一样了。如果今天真的这么注意市场,做决策时就可能不会犯错。 

2.网络公司的案例

前些年大家都在努力地搞网络公司,中国有几个有名的网络公司,像新浪网、网易、搜狐网,目前他们也都分别碰到一些大大小小的问题。香港人调查说,世界上的电子商业在1997年和1998年时会达到巅峰,1999年会到达成熟期,2000年到2001年会掉下来,2002年和2003会走到谷底,到了2007年和2008年大概会重新翻身,但是想要回到1999年和2000年的那个光景就很难了。如果你是搞网络或电子商务的,如果10年前就预测出这样的结果,你会把网络公司开成今天这个样子吗?你会在中国搞这么多网络公司吗?中国搞了一大堆网络,连美国也在那里不停的搞网络,世界各地都在搞网络公司。美国的亚马逊,那么大的网上购物,到今天听说还不太赚钱。最好在做决策时注意一下,如果你知道它的生命周期是这样子,我想你就不敢贸然地开一家网络公司。这种情况很明显的暗示我们,什么叫网络公司,网络公司其实就是一个网络泡沫,在这个网络泡沫里面,真正赚钱的不是我们想象的那么多。我们没有去真正地研究这个市场,没有飞起来鸟瞰这个市场,所以很难知道决策是正确的还是错误的。 

 

决策时注意重要与紧急 

上面讲到决策力时,提到做决策的人要考虑到两个重要的变数:一个是重要和紧急的问题;另一个是效果和效率的问题。有一个名词叫注意力管理。根据调查,世界上现在的网页已经两亿多个了,平均每一个经理跟主管一天大概都要花两个小时去处理他的电子邮件。如果今天大家都在这个网络信息里面,天天不断地耗费时间,很难知道这里面有多少信息是非常重要的,在这里抓到了多少有意义的信息,它给你的决策和思考提供了什么样的帮助。这种观念叫注意力管理。作为一名主管,应该把你的脑筋和眼睛摆在最重要的事情上,不是每天处理了多少信息,应该说每天处理了多少重要的信息;不是每天看了多少网页,应该说每天看了多少有意义的网页。自从发明了计算机、手机这些东西以后,看起来好像增加了很多效率,其实很多东西是没有效果的,而且做的事情是既不紧急也不重要的。 

1.明确什么是重要与紧急

来看看下面表6-1这张表格,它是下级填给上级看的,看你在做什么。这个表格有两个轴,一个轴写的是紧急。什么叫紧急,需要立刻处理的才叫紧急。另外一个写的是影响深远,什么叫影响深远,那就是重要。所以紧急是需要立刻处理,重要是影响深远,两个合起来就构成了以下4个部分:第一部分是很重要和很紧急的事情;第二部分是很重要不紧急的事情;第三部分是不重要但是很紧急的事情;第四部分是既不重要也不紧急的事情。这个表是下属填给上级看的,所以下属是填写人,上级就是它的审阅人,而且这个表因为没有写多少字,不准藏在抽屉里。一个表格一旦藏在抽屉里就没有什么意义了,规定挂在墙上,就是给主管看你每天做一些什么重要和紧急的事情。在这里给第四部分打一个叉,就是不写也没关系。 

6-1  重要与紧急关系表

 

紧急性=需要立刻处理

重要性=影响深远

1

很重要

很紧急

3

不重要

很紧急

2

很重要

不紧急

4

不重要

不紧急

如果一个总经理发现一个经理每天都做那些不重要也不紧急的事情,就会对他有两种看法:第一种看法是这种人不重要,每天都在做不重要的事情;第二种看法则是这种人逃避,每天都做那个不紧急的事情。一个人如果每天都在做重要和紧急的事情,一般认为他已努力地尽了他的职责。做这张表是提醒每一个人,每天按照什么顺序做:第一个顺序叫应该先把最重要和最紧急的事情做完,接下来做2号,很重要但是不紧急,接下来做3号,不重要但是很紧急,4号自然是做不做都无所谓了。在国内,从政府领导到地方主管,到所有的国企或民企的主管,哪一个敢说回家的时候自己的办公桌上已是一片空白,事情全部做完了?但下班前是不是已把那件重要和紧急的事情先做了,如果确实很好地做完了,那么你就可以问心无愧地下班了。 

2.加班是否等于重要紧急

有时有一种错误的想法,就是下班时比赛看谁最后走,好像很努力地在那里工作,其实这样做不见得完全正确。这是因为:第一,公司给你一天8小时,如果你不能准时下班,而且上班时很努力的工作,那么公司对不起你,应该给你加班费;如果公司给你一天8小时,然而你上班时喝茶、聊天、看报,结果快要下班时,两个眼睛瞪的像荔枝和桂圆一样开始加班,这样子是你对不起公司,不但加班费不付,水电都要付费,因为浪费了公司的资源。

一位美国某公司副总,有个秘书专门负责替他打文件。那个秘书很专心地打字,可是听到下班钟声时,她做了一个很吓人的动作,把两只手马上抬起来,就回家了。原来以为她是表演给别人看的,后来发现她经常如此。这位副总就受不了了,怎么这么没有向心力。有一天故意到她附近时,猜她大概又要表演了,果然不错,快下班了,那个打字秘书,听到下班钟声一响,就抬起手来,正要走的时候被副总把她挡住了。她看看这位副总,这位副总就问:“这么急呀?”,“是很急”,“这么想回家呀”,“是很想回家”。副总把手拿开,她走了几步回头对副总说,“我对不起你吗?”“没有”,“下班前有重要紧急的事情没有做吗?”“没有”,“公司发加班费吗?”“没有”,“那不回家干吗?回家回家”,她就走了。她走了以后副总想了一下,她的话很有道理,第一,她没有对不起我,第二,我从来没有发现过她重要紧急的事情不做就下班的,重要的文件、紧急文件她都打了;第三,我们公司除非我自己亲自批准不会发加班费,那她不回家干吗?大家都在那里比赛谁最后走,都没有想想看谁先把重要和紧急的事情做完,这个才是最重要的。 

【自检】

最近青岛啤酒碰到两个很强的对手:一个是燕京啤酒,在北方以数量取胜;第二个是华润集团,自己不做啤酒,通过买别人的啤酒厂,用并购的方法把别人吃下来,以财务操作取胜。如果你是青岛啤酒的老总,你会把什么东西当做是最重要与最紧急的事情?听说青岛啤酒以前到中央去要过钱,中央拨了款,给他们在全国大江南北买了好几个啤酒厂。而现在青岛啤酒正打进台湾市场。你觉得哪个举措更符合重要与紧急的原则呢?

 

决策时要注重效果与效率

 

6-2   效果与效率关系表

效率=产出/投入

效果=达成预期目标

1

有效果

有效率

3

无效果

有效率

2

有效果

无效率

4

无效果

无效率

 

1.何为效率

跟重要和紧急一样,也把效果与效率设计成一个4格。中间有两个轴,一个轴叫效率,所谓效率即产出比上投入;另外一个轴是效果,是指要达成的预期目标(见表6-2)。比如某家工厂每用1个人,工作1小时,用1平方米的土地或建筑或办公室,而且花100元的生产费用才能生产出总产值为5,000元的10台收音机。那么这5,000元的产值也即是这家工厂的产出。这种观念就称为效率值。

下面举例来具体阐述一下什么是效率。正如上面所指出的那样,效率=产出/投入。说的更具体些,也就是指某个公司或工厂,每生产出一个合格的出厂产品需要花费多少为生产这个产品而事先投入的成本费。如果这家公司或工厂的老板在生产经营上很善于精打细算,只需投入很少的生产成本费用就能生产出较多的高质量的合格产品来,那么这家公司或工厂的生产效率就很高。相应的结果必然是效率高的公司或工厂把他们所生产的那些产品运到市场上销售后就能赚到很多钱。把赚到的总钱数扣除去为生产这些产品而事先投入的生产成本费用后,仍能剩下很多新的盈利钱。这些盈利钱也即是这家公司或工厂的销售利润。换句话说,这些新增加的盈利钱越多就说明这家公司或工厂的销售利润高。随之而来的是销售利润越高,那么这家公司或工厂的经济效益就非常高。例如,有一家善于精打细算地进行生产的小轿车制造厂,这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的生产成本费为1万元(包括厂房、机器、水电费用、工人工资……等);另外还有一家从来不会精打细算,办事搞生产一贯铺张浪费的小轿车生产厂。这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的成本费却高达10万元。显而易见,这后一家工厂的生产效率就很低,效率低到只有前一家汽车厂生产效率的1/10;反之,前一家汽车厂的生产效率要比后一家汽车厂的效率高出10倍。 

2.何为效果

所谓效果就是达成的预期目标。效率和效果这两个词不但英文很像,中文也很像,但是这两个中如果要放弃一个,应该要放弃效率,宁愿成就效果。回顾一下上面讲的第一个表,它讲的是重要和紧急,下级填给上级看,下级是填写人,上级是审阅人。那第二个表呢?倒过来,上级填给下级看。在公司这个表是空白的,上级把下级的工作填在这个表里面,哪些工作是有效果有效率的填在1号,哪些工作是有效果没效率的填在2号,哪些工作是没效果但是有效率的填在3号,哪些工作是又没效果又没效率的填在4号。上级填给下级看,下级就不能叫做审阅,叫做检讨,或叫做反省。下级要好好的去反省、去检讨,为什么有几个工作被填到1号,有几个工作被填到2号、3号甚至4号。

1998年法国世界杯足球赛,最后一场是卫冕队巴西对主办国法国队,结果法国队获胜。下面是一个法国记者第二天访问巴西队的谈话记录:“昨天那个球赛踢的怎么样?”“哎呀,那是一场世纪大赛,我踢掉一颗门牙,我同伴还踢断一根肋骨,嗯,是很精彩”,“结果呢?”,“输了,输了”。法国记者接着问,“那你的对手队法国队呢?”“那个法国队走狗屎运,那个家伙吃口香糖,站在球门旁边,一个球骨碌过来,他一脚踢过去,进了,你看看。”法国记者就讲风凉话了,“饭桶,还敢跟我说踢掉门牙,踢断肋骨,人家吃口香糖都进球,也不羞愧”。这个故事给人以触动,原来在足球场上什么都是废话,射门最重要。从头跑到尾,从尾跑到头,满场飞,这种人从表面上看叫做很有效率,关键问题是进球了吗?进球才叫做效果。同样道理,公司员工在经理面前表现你很有效率,很英勇、神速,问题是有效果吗?公司现在要追求的正是效果,当然最好就是有效果又有效率,实在不得已非要放弃一个的话,宁愿有效果但是没有效率,再不得已就没效果但是好歹还有点效率,最惨的是既没效果又没效率。

时代光华管理课程请了几个老师来讲课,并用了最经济的成本来录制这个光盘,这叫做有效果又有效率。如果这些老师们讲得都很精彩,别人看这个光盘也很过瘾,但是花了很多的成本,搞得时代光华课程没有什么利润,这个叫有效果但没效率;如果老师们讲的乱七八糟,但都是很便宜请到的,课程包装、录制成本都很经济,场地也不要钱,那叫做很有效率没效果;如果老师胡说八道不知道讲什么,经费还花了一大笔,这叫做既没效果又没效率。如果撇开第一个不谈,2格跟3格哪个重要?当然2格重要,宁可讲的好,经费贵一点。这就说明效果比效率重要。所以尽管以前的人常常说做事要有效率,其实两样摆在一起,你就知道效果是更重要的。以后就不要说没有用的话,不要做没有用的事,不要写没有用的报告,不要开没有用的会,这四件没有用的事儿不要做,这就能大大地强化了你的效果。

作为主管,每天都做决策。一个重大的决策影响会非常深远,一个错误的决策一百个行动也无法挽救。决策前一定要站到围墙上面先鸟瞰市场,认真研究市场,仔细思考消费者在想什么,切记不能一天到晚关起门来几个干部在那里闭门造车地做决策。作为一个主管,应该把你的脑筋和眼睛摆在最重要的事情上,关键不是每天处理了多少信息,应该是每天处理了多少有意义的重要信息,并关心这些信息会给决策和思考提供什么样的帮助。所以决策时要兼顾重要性(影响深远)与紧急性(需要立刻处理)的原则,注重决策的效果(要达成的预期目标)与效率(产出投入比)。

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