“80/20效率法则”的人力制度

原创 2006年05月31日 18:52:00
  80/20效率法则(the 80/20 principle),又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。

 

  早在19世纪末,帕累托研究英国人的收入分配问题时发现,大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例,与这一部分人所拥有的财富的份额,具有比较确定的不平衡的数量关系。而且,进一步研究证实,这种不平衡模式会重复出现,具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”,认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。

  管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果:如果20%的人占有80%的社会财富,由此可以预测, 10%的人所拥有的财富为65%,5%的人享有的财富为50%。管理学家看重的是这一结果体现的思想,即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德·科克有一个精彩的描述:“在因和果、努力和收获之间,普遍存在着不平衡关系。典型的情况是:80%的收获来自20%的努力;其他 80%的力气只带来20%的结果。”

  总之,“80/20效率法则”告诉人们一个道理,即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间,普遍存在着不平衡关系。少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

  将“80/20效率法则”所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中,管理者必须明确人力资本使用的特殊性,以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。

  首先,人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制,无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率,完全由载体个人劳动努力的供给决定。(王建民,2001.5;2001.12)

  其次,人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大,而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。

  第三,人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”,在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度,即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本,是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度,完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

   第四,“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明,一个组织的生产效率和未来发展,往往决定于少数(比如20%)关键性的人才。对一个股份制企业组织而言,从董事会的角度考虑,关键人才一般包括以下人员:

  (1)CEO、CFO等高级的管理人员,

  (2)开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人;

  (3)高级研究与开发(R&D)人员;

  (4)具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员;

  (5)其他极具发展潜力的高素质员工。

  基于此,如何构建“80/20效率法则”的组织人力资本管理制度就十分有意义。下面五项行动建议,供人力资本决策者和管理者参考,也许可助一臂之力。

  一、精挑细选,发现“关键少数”成员

  所谓发现“关键少数”成员,实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪,本来就难以“发现”,更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本?为了找到合适人选,许多组织不仅要支付发现成本,而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言,所选人员职位越高,所付成本或所冒风险越大。招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员,可以委托专业“猎头公司(Head Hunter)”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%,甚至35%。尽管费用不低,但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间,国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”,不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。假定校方(山东外事翻译学院)和“哈佛博士(陈琳)”动机纯正,那么,这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失,要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”,主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等,是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

  然而,即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选,也不能保证每次招聘均万无一失,更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度,可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量,除了依赖正式规则,还需要注意避免认识上的误区。举例来说,像大才出自名校、选人用人唯名校是举,就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好:“夜光之珠,不必出于孟津之河;盈握之壁,不必采于昆仑之山。”(南朝宋·刘义庆《世说新语·言语》)广开才路,招贤纳士,才是寻获“关键少数”的正确选择。

  二、千锤百炼,打造核心成员团队

  发现“关键少数”成员十分重要,但更重要的,是把“关键少数”整合起来,从中选择核心成员,建立决策、管理、创新工作团队(teams)。

  建立团队,就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起,创造出一个内容丰富的结构。”团队结构具有紧密、完整、协调特征,通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而,在日趋激烈和国际化的竞争环境中,团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

  一个组织的存在与发展,取决于多种内生与外生变量。但是,在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神,落实团队工作机制,无论对于企业组织还是事业组织,都是成功的必要条件。

  团队决策是第一步。“一言堂”、“家长制”、“一把手说了算”,是小农经济性质的决策方式。这种方式,不止流行于计划经济时期,时至今日,在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的“群众团体”中,甚至在一些学术团体中,仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。决策权高度集中,效率损失通常在所难免,资产流失的概率必然大大增加。

  明晰产权边界,建立权力结构平衡的决策团队,实行团队决策,是组织成功的最优选择。

  同样,在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节,团队工作方式的收益必然大于非团队方式。技术、工艺与产品创新,是组织核心竞争力的决定因素。在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天,单打独斗、闭门造车,最终只能以失败告终。配置优质人力资本,建立高效率研发(R&D)团队,强化合作博弈机制,是组织实现创新的必然选择。

  三、锻炼培训,提高“关键少数”成员的竞争力

  核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化,要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力,表面上看,是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺,但实际上,应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人,即组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。

  人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是,人力资本的自学习活动,并不一定沿着组织所希望的方向发展,使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此,为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间,组织必须采取措施,不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。

  专用性人力资本,可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中,应该注意发挥“皮格马力翁效应 (Pygmalion effect)”的作用,即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。常对他们说:你行!你能做到!你一定会成功!事实证明,此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

  在锻炼与培训过程中,更应该注意成本—收益分析,争取收益最大化。如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证,就可以放任“马太效应”,即使强者更强;如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握,那么,就应该在强化人力资本产权关系的同时,注意采取分散投资策略,避免“把鸡蛋放在一个篮子里”——把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、品位越高,越容易成为“猎头公司”的目标,流失的可能性越大。而一旦流失,将使组织的投资付诸东流。而且,还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况,使组织蒙受更大损失。

  投资“关键少数”成员的人力资本是必要的,但需要建立有效的收益权实现机制,防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下,投资方与被投资方自愿选择,签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约),履约使用,违约赔偿,应该是组织维护收益权的最佳选择。

  四、有效激励,强化“关键少数”成员的工作动力

  按照人力资本产权理论家的观点,组织通过市场交易招募到员工,是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权,并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本,就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人)直撩控制、具体操作,任何载体之外的权利主体(包括所有权主体),只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值,必须使得载体本人感受到有强度的激励,产生努力工作的动力。

  激励根源于需要。当行为主体的需要未满足时,就会出现心理紧张,进而在身体内产生内驱力,去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到,需要得到满足,心理紧张即告消除。然而,人的需要是无限的,旧的需要得到满足,新的、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高,满足的难度越大,激励的因素越复杂。

  “关键少数”成员的需要非同一般,按照亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory),应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此,只有提供满足这两种需要的条件或机会,才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括:

  (1)获得荣誉、提升地位、受到尊重;

  (2)分享决策权、管理权;

  (3)进修、提高业务水平;

  (4)确定的、令人满意的个人职业发展计划;

  (5)发挥潜能、实现个人价值。

  五、优胜劣汰,动态管理“关键少数”成员团队

  对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队,要实行动态管理,即实行优胜劣汰制度。

  保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者,从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(K.Lewin)。他提出了“场论”,认为个人的工作绩效B,是个人的能力和条件P,以及个人所处环境E(个人的“场”)的函数:B=f(P,E)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应”到“不适应”的发展过程。由于个人无法左右环境,环境通常也不会因为少数个人而发生改变,因此,当适应程度下降至不适应程度时,新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(Katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说”。他发现,1.5~5年是科研组织的最佳年龄区。期间,科研人员之间信息沟通水平最高,成果最多。之前,“新面孔”之间交流有限;之后,“老相识”之间“老话”连篇。信息沟通水平下降,组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次,一生流动7~ 8次是合理选择。

  “流水不腐,户枢不蠹”。以绩效考核为依据,对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如5%~10%)淘汰制,同时,不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力,并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

版权声明:本文为博主原创文章,未经博主允许不得转载。

相关文章推荐

PMP知识点总结—80/20法则

80/20法则(The 80/20 Rule),又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。此法则是由约瑟夫·朱兰(Joseph M. Juran)根据维尔弗雷多·帕累托本人当年对...

80/20法则在软件设计中可行吗?

对于80/20法则,我想很多人都比较熟悉。该法则认为,你80%的成就来自于20%的努力;或者80%的收益来自20%的客户。运用到软件领域,那就是你80%的客户往往只使用你软件20%的功能。因此我们自然...

技术人员谈管理之帕累托法则(80/20法则)

1.20%的人成功,80%的人不成功。 2.20%的人用脖子以上赚钱,80%的人脖子以下赚钱。 3.20%的人正面思考,80%的人负面思考。转自项目管理者联盟 4.20%的人买时间,80%的人卖时间。...

全套人力资源管理制度

  • 2009-10-25 09:12
  • 2.35MB
  • 下载

(转)80后生存法则

A active 积极 无论是在生活,还是工作上,他们都拥有积极奋发,进取乐观的心态。 B brave 勇敢 勇敢是大丈夫能屈能伸,是面对竞争对手时淡定从容,是用心征服浩瀚宇宙的磅礴大气。...
内容举报
返回顶部
收藏助手
不良信息举报
您举报文章:深度学习:神经网络中的前向传播和反向传播算法推导
举报原因:
原因补充:

(最多只允许输入30个字)