IT咨询,从问题到主义

转载 2006年06月09日 13:27:00
IT咨询的兴起包含了简洁的辩证法。一方面,IT咨询相对业务咨询还不够成熟,另一方面,IT咨询的工作其实以往就一直在做,只是包在产品里销售出去;现在日益重要,慢慢地提炼出来单独立项。这种变化背后反映的趋势是,企业IT系统日益复杂和难以管理,而且与企业的业务的结合越来越紧密。

IT的泰坦尼克

从前客户运用IT旨在解决具体的一个个问题,在执行中就是简单地上系统。今天ERP,明天OA,市场上相应都有很成熟的产品,直接买来用就好了。但是就在这样每天疲于应付的间隙,大家静下会来想:整个IT的意义是什么?三年五年之后还是这样过吗?而且如果同类产品的供应商众多,都有充足的理由来游说,又何去何从?需要建立一个相对普遍适用的标准。 并且IT人员在沾沾自喜于解决问题的同时,会沮丧地发现又带来了新的麻烦。系统并非一天建成,也不是简单相加的结果,各种应用之间、基础架构之间、新旧系统之间需要融会贯通、实现信息共享。就像蝴蝶效应,任何局部的改动都将影响全局。随着信息系统随企业发展而成长壮大,管理的成本却呈指数增长,最终有一天可能要吸进全部的资源和人力。

而在这之前,CIO可能就已经感到问题积重难返:系统的某处已经超负荷运转,在另一处,可能还有很多不知道的地方,却存在大量冗余资源,可是他没法把两边“扯平”。更不敢想象一团乱麻的构架中有多少安全的隐患……

体用不二

更重要地是,CIO不能只将目光集中于机房。克服上述问题,把IT管理地井井有条充其量是手段,全部的目的是支持和推动企业的业务,构成核心竞争力。

在相当长的时间里,IT的企业级应用集中于财务、HR、OA等相对后台的职能,各个企业大同小异;而行业应用则集中于金融、电信等少数倚重信息而且利润丰厚的市场。但是如今在构成企业管理的三个层面:基础事务管理、业务流程管理、战略管理,IT都发挥着举足轻重的作用。同时信息化已深入各个行业的寻常企业。如此更深更广的拓展,IT的应用就呈现出五光十色的局面,随具体业务的需求而差异悬殊。

例如Wal-Mart用IT支持遍布全球的庞大物流,在卖场售出一个灯泡,供应商就能马上补充一个。在工厂中,能够实现大规模定制的柔性制造系统将产品按定制程度分为四种:无定制,制造后入库(MTS,以螺钉为代表),见单组装(ATO,以PC为代表),依单设计(DTO,以电梯为代表)和完全定制(以航空母舰为代表)。

IBM的咨询顾问在帮助客户做一个转型的规划,建立一个好的体制怎样去管理IT资产,保证业务连续性的过程中,也能够通过IBM的知识管理系统获得全球支持,了解比如美国、新加坡的同事是否遇到过类似的问题,又是如何解决。

一方面,IT应用在众多小企业还停留在桌面办公,另一些用户较好地结合了现有流程,而领先的金融、电信行业已经开始推动业务创新。其中银行正在从“以账目为中心”转向“以客户为中心” 。而语音通信本来是高度同质化的业务,但是目前电信运营商的ARPU增长主要来自数据业务,却是高度地差异化,系统必须足够开放和灵活,才能支持新电信的价值链和营销。

上述种种,都对企业IT组织和人员提出了更高的要求,他们得懂技术,更要懂技术如何实现业务。IT咨询也是如此地应运而生。企业不仅需要供应商协助做一个系统,更重要地是如何实现目标。

授人以渔

在IT咨询的发展过程中,曾经有很多客户都觉得咨询包含在产品中是理所应当,但是现在既然单独签单购买服务,期望当然更高。

IBM为客户提供端到端的IT 咨询服务,这包括两个方面的含义,一是IT咨询针对整个企业IT环境,包括数据中心、网络环境、服务器存储系统、应用程序、组织结构、管理流程等,二是提供为客户提供从评估到规划再到实施的全过程的服务,目标就是帮助客户解决问题,和成功实现目标。

在评估的环节,IBM的咨询顾问们会帮助CIO确定IT的目标:IT的价值如何体现?能够为企业业务提供什么样的帮助?IT的发展方向是否符合公司的业务方针?

在市场的成长期,公司大力开拓新业务,IT能不能紧紧跟上,支援火线;不景气的时候,公司重视降低成本,那IT能不能帮助老板省钱?IT建设肯定是花钱的,但IT也能为公司省钱,比如花一笔钱简化现有IT架构,优化IT资源的利用,就可能为企业省出数倍的设备维护和采购费用。

IBM帮助客户明确IT应以业务为导向之后,如何落到实处?进而要推动企业的IT部门向服务型组织转型,但是历史上形成,众多企业的IT部门前身都是信息中心,人员出身于软件、网络等纯技术岗位。所以不足为奇,IT部门经常强烈地技术导向,漠不关心业务部门的疾苦。在IT咨询中很努力做的一件事,就是帮助客户的IT部门从技术组织转向服务组织。

业界对IT的效益一直争论不休。TCO(总体拥有成本)和ROI(投资回报率)提供了一个财务的考评。在更明细的标准方面,IBM通常帮助用户建立平衡计分表,对IT进行全面的评估。综合对业务创新的贡献,提升管理效率、降低成本,以及提升客户满意度这四个方面,结合不同企业的现状各有侧重,并且置于整个公司的大战略下通盘考虑。

最后着落在技术上,评估企业现有的技术是否适用,现行的架构是否合理,并且具有成长空间,所有的工具集是否足以支撑组织的目标。 进入规划的环节,IBM IT咨询顾问的主要任务是帮助企业建立一个全面的IT架构。一部分是技术架构,从底层的硬件、操作系统到中间件,以及在上面运行的应用。一部分是管理架构。从IT资产的管理到运维的流程,项目开发以及最终与业务的对接。

IBM提供具有广泛前瞻性的咨询服务。没有一个架构可以运行十年一成不变,客户不可能每隔两年就请咨询公司来做一套方案,咨询顾问也不是诸葛亮,能给客户一堆锦囊,有麻烦就开一个。所以IT咨询帮助客户最终建立的技术和管理框架,既要保证规划的方向,又要培养一种适应力,能随着环境的变化、业务的变化、技术的变化而相应调整。

IBM在实施环节积累了丰富的经验。IBM不仅负责出谋划策,还承担规划的实施。再好的方案,如果不能实施,是没有意义地。

企业的IT架构从率性自为到有章可循是一个生动的过程。就像咨询业的同行,IT咨询顾问的思路不是找问题。实际上,并非所有的问题都需要解决,因为世上也从来没有过一个完美的方案。

而是换一个角度,客户有自己的目标,需要达到什么样的水平。我们指出,要达到这样的目标和水平,现有的环境存在什么样的差距?我们共同找到差距,然后的问题就是怎样弥补它?

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