变革咨询的过程

转载 2006年06月10日 11:11:00
变革管理是一个极其专业的过程,对其领导者综合能力的需要极具挑战。同时这也是本土企业目前面临的普遍处境,大家正处在这个变革转型的当口。我们认为这是天降斯人的使命:咨询顾问责无旁贷。以下是汉彬洲的变革实践与部分感悟。

  汉彬洲的经验告诉我们变革的复杂性来自四个方面:能力(变革对组织中的员工提出新的知识与技能要求);文化(组织成员沉淀在旧模式上面的观念、信念、态度和价值,以及自我意象等心理层面的内容);政治(旧的模式所代表的利益格局,以及在这一格局下的利益平衡与人际关系);过程(旧模式承载着的个人行为习惯,以及在彼此协作中建立起来的集体习惯)。由此可见,变革是一个高度复杂的立体过程,实践证明我们无法在书本上取得现成的万能变革管理模式,这是一个需要经验、创造智慧和高度的身心投入才可有所建树的工作。那么我们如何着手变革呢?

  汉彬洲的第二个经验认识:变革不是一场革命(至少本土企业面对的现实绝大多数属于管理、经营转型),而其中实质是一种渐进的组织学习过程。变革的困难或者换句话说成功领导变革的艺术挑战在于:企业在变革道路上所取得的任何一点可积累、可持续的进步都是以上四点协同的变化,而不会是某一个方面的单独或交替变化。

  如果说第一点经验有着分析性思维的特点,那么第二条经验就纯粹来自综合性思维的感悟。那么如何实现这样复杂的组织转变呢?这就是我要介绍的汉彬洲变革咨询模式。

  我们分两步开展这个过程。首先仍然是沿用传统咨询强大的分析智慧对组织的现实进行诊断,揭示企业的真正问题以及提升机会,这些都是极具价值的结构化认识。在这个基础上继续对凝固在这个现状上面的上述四个层面的现实做出深入具体的判断,我们的顾问在咨询过程中通常称这些有深度的见解为“假设”,因为这些认识在后续过程中还会深化或做出调整。但在做出进一步行动之前(通过严谨的分析研究)我们必须对此有自己清晰的见解和主张,同时我们要小心地避免过早地下结论犯下轻率的错误。

  到这里我们基本就可初步形成了变革的愿景,我们已经可以与客户即变革企业的领导团队充分开放地(部分客户领导实际上也是这些见解的共同创造者)讨论和分享这些见解,并一同对变革的未来作出展望(传统咨询服务到此就接近提交建议报告了)。这个过程中我们还会进一步吸收客户的意见、见解,充分整合不同角度的看法,在某些问题上我们也会坚持顾问的客观和独立,但所有这一切都是一直处于良性的优化互动之中,我们彼此影响,这是一个开放和健全心智的发现之旅。

  一般来讲以上过程都不会带来多大风险。因为,对操作层面的问题与机会所作的判断多有客观基础,一位够水准的咨询顾问不易犯如此低级错误。另外,对客户主管层面的判断我们一直保持着开放的态度,而且还要在后续工作中一直接受检验。

  接下来,就是启动变革。由于我们以上对变革四个方面互动的认识,我们坚定抱有这样的信念:变革是组织学习的过程,它必然要遵从这样的节奏约束!不可冒进。于是变革的管理重点就集中于两个方面:第一保证变革的正确方向,以及积小胜为大胜的阶梯目标;第二精心保证四个方面的和谐进步,避免任何一个方面形成的掣肘张力导致变革的陷阱。

  在这里汉彬洲又获得了有价值的发现:如果预先能够设定变革的正确方向和节奏、有效的阶段目标,变革中的政治阻力完全可以得到控制。事实上对于产权明晰的企业组织,除非已经发生了无形资产的严重分散转移(尾大不掉,见《聃觉老板原理》),多数情形政治并不构成对渐进变革的明显挑战(有些企业主过于操弄权谋倒把事情搞复杂了)。因此事实上我们需要协调的就剩下三大变量了。

  那么如何拉动三个方面的同步提升呢?汉彬洲坚持这样的变革哲学:我们把变革的愿景设定为组织能力的变化,即在组织中发展起能够适应竞争和未来发展需要的各项能力。这是可用定量、定性方法来表述的目标,这就是变革的成果。但实现这个变化是通过三大变量的转变完成的:胜任新的工作方法的个体能力(知识与技能的发展);新的工作与组织流程、标准、规范的固化;新的工作模式与环境所代表的文化已经深入人心。因此,直接可视的变化都是达成最终组织能力目标的手段。

  也就是说,我们从三个方面的变化着手,但这必须接受来自能力目标的控制和指导。对于优秀的咨询顾问,发掘这个目标并据此进行变革的控制不会有太大的困难,但对项目总方向的把握以及三个目标之间的衔接却需要相当的敏感和一定的综合思维能力。

  第一,选择正确的方向并设定合理的阶段目标。在致力于实现这目标的途中,第二,作为顾问和变革领导者我们要做到及时满足三大变量的提升需求。

  在开展接下来的工作之前,我们有必要讲一讲,这三大要素之间关系的把握。首先是变革方案。由此会产生第一个阶段目标,由这个目标提出对员工的能力发展要求,这个能力应当足以适应工作的变革。这里面一个最重要的秘诀是来自学习理论的见解:一定要把能力的提升学习与正在开展的工作转型结合到一起(我们称之为愿景的具像化),离开这个具体能力即将派上用场的平台,学员的学习障碍就会非常突出;相反,对转型工作的具像化理解对相应能力的学习有极大的促进作用。员工们就会以寻求解决方案的态度面向培训和辅导。如果顾问有足够的经验,它会发现和利用这一点:学习本身对员工也具有很大的激励作用。

  如果以能力匹配变革方案即阶段目标这个思路,还算简单的话,那么接下来的就稍显复杂了:以上过程通常不可持续,过一段就会陷入停滞。道理何在呢?这就是第三变量的问题:文化。文化是最难对付的问题。文化的困惑表现为三个层次:组织文化(理念、价值观、集体习惯等)、个体的态度与心理动机。动机是比态度层面更为深入的(心理)人格特质,来自我们通常所说的自我意象。组织变革,外显的是行为的改变、过程的变化,但这对组织、组织中的个体来讲,还具有相当深刻的文化、心理内涵。这对咨询顾问构成不小的挑战,首先理解文化、洞察人心不是一般阅历可以做到的,其次改变组织文化还需要深度的沟通设计和反复的宣讲,消除心理的抗拒还需要耐心细致和有智慧的辅导。

  这就是汉彬洲在变革管理咨询中的一些经验。

  最后还有几点实践中的感悟,我在这里与大家分享一下。

  一,变革的路径是无法确切计划的,同时成功的变革一定是充分周密计划过的。绝不可以准备不周、料事不周。虽然能力辅导是“即兴的”,其实,一定是在总愿景一出现就同时规划好了的。变革思维的要领:既不僵化,也必须统筹有致。

  二,掌控三大变量之间的关系:“一个变量如何确定,答案存在于另一个变量之中;一个变量的成功转变,必须要以另一个变量变化的前提。”这是辩证的关系。

  三,要掌握变革的阶段特征。变革的前进有一个直觉可以把握的标尺,那就是变革对顾问的依赖逐渐减少。组织逐渐自动变化起来,客户员工逐渐占据主动地位,从创意到动机、行为都进入自主的角色,这是项目在正常进展的感觉。反之就有问题。

  四,咨询顾问的心诀:提示自己除非不得已(提供变革方案、知识、工具、思维模式、辅导),尽量把猴子维持在客户员工身上。尽量缩短猴子的共养期。顾问的角色在变革周期里,一直处在变化当中:导师、专家、教练、伙伴。最有效的角色是伙伴,一个有启发和反馈价值的平等同伴。一切其他角色上的努力都是为了尽早尽快成为伙伴,与客户员工共同产生创意和结果。

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