第6章 价值流映射
Ø 看板方法通过优化现有过程来驱动变革。启动看板方法的关键要义：变化要越少越好。
Ø 不要试图去改变团队成员与其他合作伙伴/参与者/干系人的内驱力，专业自豪感和自我心理，主要要改变的是在制品的数量、与上下游业务间的接口及交互方式。
Ø 必须与团队一起把现有的价值流图描绘出来，不要试图去改变它或者重新发明一种理想化的新过程。
Ø 一定要是真是的价值流图。不要形式化的价值流图。
6.1 定义控制起点和终点
Ø 要定义好和上下游合作伙伴的接口位置。定义好后，只用要求自己的团队对在制品实施限制，不用要求上游或下游的团队成员改变工作方式，也不必要求他们限制在制品和实施拉动系统。但是，必须要求他们能够以不同的方式和你们进行交互，以一种与你希望实施的拉动系统相兼容的方式进行交互。
6.2 工作项类型
Ø 识别到达该点的工作项类型，以及其他已在工作流中并且需要对之进行限制的工作：
l 需求
l 功能特性
l 用户故事
l 用力
l 变更请求
l 产品缺陷
l 维护工作
l 重构
l 错误
l 改进建议
l 受阻问题
l 根据来源对工作类型命名：
l 调控性需求
l 销售前线需求
l 战略规划需求
Ø 这样可以使工作请求来源透明化。
Ø 可以根据工作项的来源、工作流或规模来定义不同的工作项类型（根据不同颜色的卡片）。
6.3 绘制卡片墙
Ø 在绘制卡片墙对工作流进行可视化之前，先画一个草图对工作流进行建模会很有帮助。
Ø 可以用胶带来制作看板。
Ø 在看板上添加缓冲队列：
Ø 先不要试图猜测瓶颈位置或变异性根源，先去实施看板系统，等待瓶颈自己暴露，然后引入缓冲区对之进行调整和修改。（在最初的时候在制品限额应设置比较宽松，使在第一次实施拉动系统时，变异性、浪费和瓶颈不会对系统产生重大影响）
Ø 每个阶段都设置缓冲区，并应该对每个活动步骤都设置严格的限额。瓶颈与变异性会先通过这些缓冲队列的占用程度自动显现出来，然后进行微小且简单的调整，减少缓冲区的大小，进而消除不必要的缓冲区。
6.4 请求分析
Ø 对识别出来的每种类型的工作项，都应该对其进行请求分析。如果有历史数据，则可以用来对此进行定量研究。
Ø 分析工作项是否可能存在：随机性/稳定性/季节性等因素。
6.5 根据请求分配产能
Ø 对变化较大的工作项分配产能的两种方式：
Ø 提前预留较大的产能来应对变化较大的请求。但是可能存在请求到期完成率降低（因为用来完成需求的时间变少了）。
Ø 不预留产能来给变化较大的请求，当变化的请求爆发时，允许打破在制品限额的约束，但是当变化较大的请求较大的爆发是，其他工作的交付周期和可预测性会受严重影响。
6.6 工作项卡片详解
Ø 每张卡片都代表一项增加客户价值的具体工作，他们在视觉上拥有与此工作相关的多方面信息。
卡片设计：
Ø 左上角数字代表这个工作的电子跟踪系统中的唯一标识号码，
Ø 左下角些卡片进入时间。
Ø 右下角要求交付日期。
Ø 卡片代表一个工作项，在设计上应该提供充分的信息，以便团队成员无需管理人员的干预也能做出项目管理方面的决策，如下一步要拉动的是哪个工作项。
Ø 通过提供过程透明度、项目目标、愿景以及相关的风险信息，能够授权团队成员自主行动。
6.7 电子跟踪
Ø 看板的电子化实现。
6.8 设置输入和输出边界
Ø 在设计看板系统和卡片墙的同时，要尽早对在制品控制的边界做出决策。与上下游合作伙伴分清范围。
6.9 应对并行活动
Ø 卡片的拆分和合并。
6.10 应对次序无关的活动
Ø 当工作项被拉入每个特定的活动时，卡片也应该随之上下移动，要对每个工作项中有哪些活动已经完成进行可视化呈现，可以通过修改卡片的设计，在每个活动项旁增加一个小方框。活动完成时，可以打勾方框，从视觉上标明该工作项可以被拉倒同一栏的其他活动中。如果卡片上所有方框都打勾，该工作项可以被拉到下一栏中。
6.11 总结
Ø 确定看板管理的实施范围，划清外部边界。最好是在自己的植物权利范围内实施看板。不要强迫任何没有意愿进行协作的部门实施可视化管理、提供透明度和设置在制品限额。
Ø 根据外部边界选择的决定，建立卡片墙模型，设置在制品限额，使工作可视化。
Ø 定义工作项类型，建立工作流动的模型，有些类型的工作也许不需要走完流上的每个步骤。
Ø 设计工作项卡片，使其拥有充足的信息，引导团队以自组织的方式拉动工作项，便于团队成员根据工作项类型、服务水平协议和服务类别综合呈现的风险状况，做出高质量的决策。
版权归原作者所有，此为整理集合
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