项目管理中的边边角角 之三

项目开始了

项目开始了。

其实，我们在实际操作中，很难去明确定义什么时候称之为项目开始了，不过让我们放心的是，一般来说，一个项目交到你的手里，毫无疑问，你是具备了相应的条件的人员。那就意味着，你或者知道项目是怎么回事，或者在前期参与过该项目，你或者知道用户是如何去描述目标的，知道公司对这个项目的态度，知道基本的思路……

有些公司会有比较明确的任命和流程，让你知道你已经开始为这个项目负责了，并且告诉你公司给你提供的条件；当然也有一些公司还没有这种流程，可能只是老板的一句话。不过这些不是关键，关键在于，当你知道你该为该项目负责的时候，你需要做哪些事情呢？

这个时候可能是最乱的时候。由于事情刚刚压到你的身上，而你的手下可能结构还不完整，人员还未全部到位，技术线路还不完善……，等等等等；因此，你恨不得自己要有三头六臂。

我们来看看这个时候需要做的事情吧：

用户需求：项目的出发点和目标，项目所有工作的中心。开始项目了，意味着你要开始真正的去做好、细化用户需求工作，尤其是大家都会提到，但是在项目中往往会忽视的非功能性需求。

技术方案：无论前期忽悠的方案，还是投标的方案，都仅仅是参考价值，尤其这个方案不是你做的。你要真正考虑用户的核心需要，并做好技术方案。

环境讨论：项目的具体情况，如机房、网络、电力、服务等等；由于中国大量的信息系统建设不够规范，持续性等比较差，所以很多时候，客户说其他系统能够提供给你的东西，往往不能按照我们的预期给出，因此这些内容你一定要自己去确认。如果需要现场开发，千万别忘记了现场的开发环境。

核算：毫无疑问，干项目就是赚钱，而且这个跟你的项目奖金直接关联。在接下任务的时候赶紧核算，把问题和风险找出来，钱不够赶紧找老板。不要指望市场或者商务拿出来的核算，尤其是在那种各种流程规范不成熟的公司。没有把握的时候，一定要给自己留好余地。

技术探索：项目的特点就在于，每次都有新的内容。因此，技术探索是少不了的。

合同：合同条款的拟定，哪些地方需要模糊，哪些地方需求明确。当然最好的情况是，项目只负责提条件，其他的东西由商务搞定。

厂商咨询和采购选型：最好不要什么都自己做，多考虑一些采用别人的东西。

项目组织：项目组织涉及到的范畴就比较大了。总的来讲，就是人财物。

项目人员组织：项目人员组织不仅仅是针对你手下这批项目技术人员（可能包括商务人员）的管理结构、人员角色、责权利，关于管理结构、人员角色、责权利，已经有很多的教科书说明了。

在这里，我要强调的是，在项目人员组织中，更多要考虑的是，如果控制他们的成果能够合理的组织起来。技术人员往往各行其是，富有个性，尤其是那种牛人，如果一开始没有给一个套子让大家的成果能够归一，事情会越来越难以收拾。（谁愿意让别人来否定自己呢？）

项目财务组织：最好能够算出打算怎么花钱，什么时候需要什么钱，并且提前跟公司打好招呼，没有钱，项目是无法实施的，而钱往往会在你最关键的时候要你的命。不仅要提前跟公司打好招呼，最好有大笔钱需求的时候，提前一段时间去盯着。

物的组织：物的含义很广泛。大致可以分为四类，一类是有形的劳动工具，如计算机服务器，还有一些特殊的设备设施，对于软件项目来说，这些东西相对简单；一类是无形的劳动工具，要提前做好准备，同时还有很重要的一点，就是要做好使用这些劳动工具的统一工作；一类是成果，项目的成果基本上是无形的，主要包括了代码、文档（我比较喜欢使用Specification来表达，文档只是说明了形式，Specification说明了本质，不管是需求的Spec，还是设计的Spec）、软件成果；可能物的组织中70%以上的工作就是在项目成果的组织上；最后一类，也是最容易被大家忘记的，是环境的组织，为项目组提供好的环境，并且还要告诉大家怎么使用这个环境。

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