业财融合视角下K公司全面预算管理研究-CSDN博客

摘要

Abstract

第一章绪论

第二章 K公司全面预算管理现状分析

第三章基于绩效三棱柱评价模型的K公司全面预算管理问题分析

第四章 K公司全面预算管理优化方案

结论与展望

参考文献

附录一

附录二

K公司管理人员的访谈调查

1.1 研究背景

1.2研究目的及意义

1.3国内外研究现状

1.4研究内容及方法

1.5 创新点

1.6 理论基础

2.1 K公司基本情况

2.2 K公司的全面预算管理现状

3.1 绩效三棱柱评价模型构建

3.2 K公司绩效考核体系的应用

3.3 业财融合下全面预算管理问题分析

4.1业财融合下全面预算管理优化

4.2业财融合下全面预算管理流程优化

4.3业财融合下全面预算管理组织优化

K公司全面预算管理情况问卷调查

1.2.1研究目的

1.2.2研究意义

1.3.1国外研究现状

1.3.2国内研究现状

1.3.2.1业财融合视角下全面预算战略的重要性研究

1.3.2.2业财融合视角下全面预算战略存在问题的研究

1.3.2.3业财融合视角下全面预算管理指标体系的研究

1.3.3国内外研究评述

1.4.1研究内容

1.4.2研究方法

1.4.3 技术路线图

1.6.1 业财融合的内涵

1.6.2 全面预算管理理论

1.6.3 绩效三棱柱模型

2.1.1 K公司简介

2.1.2 K公司发展历程

2.1.3 股权结构

2.1.4 K公司经营现状

2.2.1 K公司全面预算管理现状的问卷调查

2.2.2 K公司全面预算管理现状

2.2.3 K公司全面预算管理流程现状

2.2.4 K公司全面预算管理组织现状

3.1.1 绩效三棱柱评价模型的适应性分析

3.1.2 全面预算管理评价体系建立思路与依据

3.2.1 基于绩效三棱柱评价下K公司绩效评价应用步骤

3.2.2 绩效三棱柱评价值

3.3.1 业财融合下全面预算管理问题分析

3.3.2 业财融合下全面预算管理流程问题分析

3.3.3 业财融合下全面预算管理组织问题分析

4.1.1紧密围绕公司战略，优化预算编制方法

4.1.2利用集成信息化手段，建设全面预算管理系统

4.2.1正确认识业财务融合下全面预算管理理念

4.2.2 加强对相关人员的培训

本文链接：https://blog.csdn.net/2301_77166695/article/details/141717215

企业要想提升自我竞争力，在市场上占据一定的市场份额，就需要将业财融合重视起来。业财融合并不单是我国经济和社会发展推动下产生的，还是为满足企业经营管理和发展而延伸出来的，但其实现难度较大；全面预算管理是一种全流程、全业务、全员参与的管理模式，能够提高企业的运营效率和实现长期发展目标。我国诸多企业在财政部的指导下逐步推行预算管理，但仍存在问题和不足之处。

基于此，本文选择以K公司为研究对象，在业财融合视角下，探索其全面预算管理存在的问题，通过构建绩效三棱柱模型对其绩效进行有效评价。主要研究内容包括：在第一章中介绍了本文的研究背景、意义和研究方法，并对国内外全面预算管理的研究现状进行了阐述。在第二章中概述了K公司的基本情况，以及对其业财融合和全面预算管理状况的问卷调查结果，从战略、组织、流程等方面描述了存在的问题。在第三章中，针对K公司全面预算管理的战略情况，通过构建绩效三棱柱模型对其进行评价分析，探究在未达到切实有效的业财融合情况下实行的全面预算管理的潜在问题和薄弱环节。在第四章中，根据发现的问题和原因剖析，以业务融合的视角，提出了针对K公司在战略发展、全面预算具体战略、组织、流程优化等方面的改善措施。在最后一部分中，即结论与展望，总结了本文的研究成果，提出了不足之处，并对未来的研究方向进行了展望。

本文通过对业财融合视角下K公司全面预算管理的探究，丰富了业财融合以及全面预算管理对应的相关理论内容，进一步增添了相关领域的研究成果，对于类似研究具有较强的理论意义。同时，这也为其他进行全面预算管理的企业提供了借鉴和参考，对各行业企业均具有显著的实践意义。

关键词：业财融合；全面预算管理；财务管理；绩效评价

If enterprises want to enhance their self-competitiveness and occupy a certain market share in the market, they need to attach importance to the integration of industry and finance. The integration of industry and finance is not only driven by China's economic and social development, but also extended to meet the needs of enterprise management and development, but it is difficult to realize. Comprehensive budget management is a whole-process, whole-business, whole-employee management mode, which can improve the operation efficiency of enterprises and achieve long-term development goals. Many enterprises in our country are gradually implementing budget management under the guidance of the Ministry of Finance, but there are still problems and shortcomings.

Based on this, this paper chooses K Company as the research object, explores the problems existing in its comprehensive budget management from the perspective of the integration of industry and finance, and effectively evaluates its performance by constructing a performance triangular prism model. The main research contents include: In the first chapter, the research background, significance and research methods of this paper are introduced, and the research status of comprehensive budget management at home and abroad is expounded. In the second chapter, the basic situation of K Company is summarized, and the results of the questionnaire survey on its business and financial integration and comprehensive budget management are described from the aspects of strategy, organization and process. In the third chapter, according to the strategic situation of K company's comprehensive budget management, it evaluates and analyzes it by constructing a performance prism model, and explores the potential problems and weak links of comprehensive budget management in the absence of effective integration of industry and finance. In the fourth chapter, based on the problems found and the reasons analysis, from the perspective of business integration, the author puts forward the improvement measures for K company in the aspects of strategic development, comprehensive budget specific strategy, organization and process optimization. In the last part, the conclusion and prospect, summarizes the research results of this paper, puts forward the shortcomings, and looks forward to the future research direction.

By exploring the comprehensive budget management of K Company from the perspective of the integration of industry and finance, this paper enriches the relevant theoretical content of the integration of industry and finance and the corresponding comprehensive budget management, and further adds the research achievements in related fields, which has strong theoretical significance for similar studies. At the same time, it also provides a reference for other enterprises to carry out comprehensive budget management, and has significant practical significance for enterprises in various industries.

Key words: integration of industry and finance; Comprehensive budget management; Financial management; Performance evaluation

1.3.2.1业财融合视角下全面预算战略的重要性研究

1.3.2.2业财融合视角下全面预算战略存在问题的研究

1.3.2.3业财融合视角下全面预算管理指标体系的研究

2.2.1 K公司全面预算管理现状的问卷调查

2.2.2 K公司全面预算管理现状

2.2.3 K公司全面预算管理流程现状

2.2.4 K公司全面预算管理组织现状

第三章基于绩效三棱柱评价模型的K公司全面预算管理问题分析

3.1 绩效三棱柱评价模型构建

3.1.1 绩效三棱柱评价模型的适应性分析

3.1.2 全面预算管理评价体系建立思路与依据

3.2 K公司绩效考核体系的应用

3.2.1 基于绩效三棱柱评价下K公司绩效评价应用步骤

3.2.2 绩效三棱柱评价值

3.3 业财融合下全面预算管理问题分析

3.3.1 业财融合下全面预算管理问题分析

3.3.2 业财融合下全面预算管理流程问题分析

3.3.3 业财融合下全面预算管理组织问题分析

第四章 K公司全面预算管理优化方案

4.1业财融合下全面预算管理优化

4.1.1紧密围绕公司战略，优化预算编制方法

4.1.2利用集成信息化手段，建设全面预算管理系统

4.2业财融合下全面预算管理流程优化

4.2.1正确认识业财务融合下全面预算管理理念

在全球一体化的深入浪潮中，中国与世界经济的互动日益紧密，这既为企业带来了前所未有的机遇，也引发了更为激烈的竞争态势。为了在激烈的商业环境中脱颖而出，企业必须强化业务与财务的深度融合策略。业财融合并非偶然的产物，而是适应经济与社会变迁，以及企业内在需求应运而生的管理理念。从宏观市场变迁和企业的长远规划角度看，业财融合是顺应全球化经济趋势的必然选择。然而，实现业财融合并非易事，它要求企业跨越广泛的领域，处理错综复杂的事务。因此，企业应当立足于自身的实际发展阶段，采取科学而精准的战略规划，营造出有利于业财融合的运营环境。这样的举措旨在推动企业的稳健发展，确保其在竞争中保持持续的活力和优势。

全面预算管理是一种涵盖全流程、全方位、全员参与的管理模式，其功能丰富，包括预算编制、实施调控、绩效评估等多个环节，旨在高效整合和优化企业资源分配。通过对其核心经营活动、融资策略和投资决策的全面管控，它能显著提升企业的运营效能，为战略目标的达成提供坚实支持，对于企业的长远发展具有深远影响。早在20世纪初期，美国和欧洲的一些大型企业已率先采纳并实践预算管理方法，而我国则在改革开放的新阶段从西方引入了这一管理理念。业财融合的核心在于深度整合业务与财务两界，以共同推动企业战略目标与财务目标的实现，这是一种融合管理思维和实践的创新方式。它倡导在商业决策中融入财务视角，将财务指标与业务指标相互交织，进行深度剖析和评估。这种融合并非机械的合并，而是要求企业家基于企业实际运营状况，将业财融合的理念融入企业长期发展规划，确保战略的可行性和前瞻性，从而增强企业在国内外市场的竞争优势，确保企业的持续、稳健发展。业财融合是当今企业增强竞争优势的关键途径之一。通过有效利用业财融合的前瞻性预测和驱动能力，企业不断优化和完善自身的业财融合体系，以此推动整体业务和财务管理的持续进步。

我早在2001年，我国财政部就以《关于推动企业实施全面财务预算管理的指导方针》强调了这一实践的重要性，预示着企业预算管理在中国的落地生根。然后，在2016年6月，财政部发布了一项里程碑式的文件《基础管理会计指南》，这份指南系统地概述了管理会计的目标、理念及元素，为管理会计的理论框架奠

定了坚实的基础。随后，一系列的操作手册相继出台，如《战略绩效会计运用手册》（2017版）和《流程成本预算管理会计实践指南》（2018版），共计三十四个，几乎涵盖了管理会计的所有核心应用领域。最终，伴随着《关于全方位推动管理会计体系深化构建的指导方针》的发布，我国的管理会计迈进了一个全新的里程，那就是本土智慧与全球视野的无缝融合，同步契合国际规范的新篇章。

在不断完善的法律框架和管理体系推动下，预算管理在企业财务管理与运营策略中日益占据核心地位，逐步迈向深度实践阶段。然而，在实际操作层面，诸多挑战与局限依然存在。一些企业过于关注预算的规划环节，却忽视了执行力度的强化；预算管理体系的构建尚显稚嫩，缺乏系统的监控与评估机制；同时，预算绩效评估和员工激励机制并未得到充分实施，这些因素共同阻碍了全面预算的有效推行。实际上，全面预算管理是企业长远发展的基石，对于大型企业而言，全面预算管理不仅是提升企业战略高度、优化运营效率，以及强化市场竞争力的关键手段，其价值不言而喻。

本文的研究目的在于挖掘K公司在全面预算管理上的潜在难题，并积极探索创新性的解决方案，为K公司的未来发展提供有益的策略建议。在当今企业运营的现代化浪潮中，全面预算管理被视为不可或缺的管理工具。然而，研究揭示了K公司在全面预算实施上起步较晚，相关预算管理策略相对薄弱。鉴于K公司持续出现年度净亏损的情况，深入探讨全面预算管理的价值尤为关键。通过科学的全面预算管理，可以剖析亏损背后的深层次原因，精确聚焦资源配置和成本控制等关键环节，以此提升企业的盈利潜能。

K公司的预算编制流程主要依赖于传统的手工记录和电子表格，未能充分释放分层管理和专业分类在指导生产运营中的潜力。集团、二级以及下属单位的预算管理体系缺乏明确的专业化和个性化设计，预算执行的时效性也显得不足。此外，机关部门与各单元在预算编制管理上的职责划分不够清晰，引发了诸多问题。全集团的业务财务整合程度有待提高，信息共享存在障碍，形成了孤立的信息孤岛和部门间的壁垒。员工对于预算的重视程度和预算管理能力的发展并未与整体战略保持同步，距离实现“全员、全业务、全流程”的全面预算愿景仍有较大差距。

本文所进行的研究对于理论和实践都具有重要意义。

理论意义

在理论层面上，本文针对K公司业财融合背景下的全面预算管理体系的探讨，填补了现有文献在该领域理论研究的空白，极大地拓展了业财融合与全面预算管理理论体系的深度。这一创新性研究对同类课题的研究者来说，具有深远的理论启发价值，尤其体现在它对企业战略目标设定、资源优化配置与高效运作，以及部门间有效协作的理解上。

（2）实践意义

从实际操作层面看，鉴于K公司连续年度的净利润下滑，本文深入剖析其全面预算管理策略，旨在提出针对性的解决方案以提升盈利潜力。这不仅对K公司扭亏增盈，实现业务转型至关重要，也为其他面临相似困境的企业提供了宝贵的实战指南。通过提出改进措施并推动其全面预算管理的优化实施，本研究直接推动了K公司的业绩增长和持续发展。此外，本研究的经验和教训对各行各业的企业都具有显著的现实指导意义，成为他们改进预算管理实践的重要参考。

国际对企业全面预算管理的重视由来已久，其起源可追溯至西方的早期实践。美国作为先驱者，早在1921年的《预算与会计法》和麦金锡教授的《预算控制理论》中，对预算管理这一理念进行了详尽而深刻的剖析，首次系统阐述了企业实施全面预算的核心策略，为全面预算在企业管理中的确立奠定了基础。进入20世纪80年代中期，全面预算管理逐渐走向成熟，如M.Morrow等人在1992年的研究中，强调了ERP技术如何重塑业务流程以推动预算管理的发展[1]。同时期，预算制定策略呈现出鲜明的差异化。欧洲模式，以“超越预算”为代表，主张将业绩评估体系与企业战略紧密结合，摒弃传统的预算控制框架[2]。而在美国，预算制定则分化为两种主要路径：一是作业预算，它将企业战略与流程紧密融合，通过优化流程来设计作业预算，这是一种自下而上的预算编排方式[3]。另一种常见方法是平衡计分卡，其广泛应用程度可见一斑。这两种策略共同丰富了全面预算管理的实践形态。

近年来，国际学术界在全面预算分析的领域取得了显著的突破，尤其在业财融合的视角下。David Otley早在1994年的研究中，揭示了预算与管理控制系统之间的紧密联系，强调了两者在绩效管理中的协同作用[4]。Vanderstede（2002）的探讨深入至预算控制的复杂性，特别关注预算灵活性与其可能导致的短期管理导向之间的动态关系[5]。Chen Bozorgzadeh等人在2002年的研究中，倡导了一种务实的全面预算管理模式，并将其成功应用于商业实践[6]。William R于2003年发布的一部权威著作，详尽剖析了预算管理的多元维度，特别强调了在经济环境严酷时灵活调整商业策略的重要性[7]。Lonescu B（2016）进一步阐述，预算系统在企业运营中的核心地位，它不仅能根据企业目标制定长远战略，而且能迅速识别发展的瓶颈[8]。Mark Covaleski等学者在2007年的研究中，将权变理论、行为理论和经济学理论巧妙地融入全面预算管理的理论框架，为资源分配决策提供了全新的理论依据[9]。至于H.F.Cheung等人在2013年的创新，他们提出了一个以经济附加值(EVA)为基础的综合预算管理系统设计蓝图[10]，展现了前瞻性的管理视野。

全面预算管理与业财融合的协同发展，推动了其深入实践与创新发展。业财融合并非孤立的概念，而是企业业务运营与财务管理紧密结合的体现，旨在挖掘企业潜力，优化利润生成。近年来，财务专家们的焦点转向了基于业财融合的全年预算策略，他们从这个崭新视角出发，设计并执行管理方案。

业财融合的核心诉求在于强化业务运作的全程透明度，通过优化内部流程的连贯性，构建出一个高效的治理架构。李丽敏（2023）的观点强调了预算管理在业财融合框架下的策略导向，它应围绕产品策略布局，精细权衡资源分配与企业成长，通过各部门的协同作用，将战略目标分解为可执行的预算指标，以协同推进目标的实现，形成一个从宏观战略到微观操作的完整管理链条[11]。高梅（2023）则关注于深化企业对业财融合在财务管理中的深度应用，提倡通过数字化转型，将融合理念渗透到生产运营的各个环节，构建起详尽的项目评估体系，不断深化价值管理中的实践融合，以此全方位提升企业的商业效益[12]。陈朝伟（2023）坚信，全面预算管理能够帮助企业有条不紊地配置经济资源，促使员工目标相互衔接，从而显著提升管理效率和整体运营效能，确保企业在未来发展道路上收获更大的经济效益潜力[13]。

关于预算执行分析中的困扰，贾凯（2023）研究揭示了预算执行不足对评估结果的重大影响，现实中，许多企业面临预算差异分析数据精确度不高的挑战，这直接影响了评估结果的公正性和有效性，造成偏差[14]。在考核环节，林浩（2022）的研究指出，一些公司的业绩评估体系与财务部门的运作存在显著的脱钩，沟通机制的缺失导致了考核过程流于表面，无法有效推动全面预算管理的实质性推进，从而难以实现预设的经济目标[15]。何雨薇（2022）则着重于激励机制的构建价值，她强调企业应重视其完备性，因为这能有效激发员工的工作热情和投入度，是达成预算目标的核心驱动力[16]。赵正城等人的研究揭示了一个现象，即集团内部层级间的知识透明度不足，往往导致预算执行力度减弱，子公司倾向于优先考量自身的利益，而非整体策略，这在一定程度上削弱了激励机制的有效性[17]。

针对这些问题的根源，学者们从战略层、预算体系、业务财务整合、人力资源以及信息化等多个角度进行了探讨。例如，部分企业的领导者可能并未充分认识到预算管理的重要性，业财数据的孤立是一个亟待解决的问题。一些企业仅依赖零基预算和滚动预算，预算编制的精准度受到影响。因此，优化预算流程和改进编制方法显得尤为必要（刘光强，2022）[18]。吴斌（2022）在其研究中强调，除非财务共享机制得以建立并设立共享服务中心，否则业财融合和全面预算管理的有效实施将面临严峻挑战[19]。

在预算管理的实操层面，佘利文（2021）着重分析企业运营模式，明确指出完备的全面预算管理体系对提升其法律效力和操作严谨性至关重要[20]。郭艳娇（2021）的研究指出，我国国有企业往往对预算管理制度的运用并不普遍，大多数企业的预算管理主要依赖财务部门的执行机制[21]。谢力（2020）则持相反观点，他认为企业如无专门的预算管理机构，可能对整体运营构成潜在威胁，预算决策的公信力也将受损[22]。从既有理论研究和实际经验来看，财务部门在业财融合中的角色不可或缺。然而，郭永清（2017）根据对969位财务工作者的问卷调查，高达37.57%的受访者自认财务知识有限，对公司战略和业务细节理解不足[23]，这揭示了当前财务人员在战略理解和综合素质提升方面存在明显短板。因此，企业应重视财务人员的培训，并优化会计人员结构，培养一支具备多元技能的团队。财务人员作为预算管理的核心驱动者，他们的专业素养和执行力度直接影响到全面预算管理的发展进程。

诸多学者们从业财融合的视角出发，对全面预算管理指标体系进行了多方面的探讨和研究，旨在提升企业的管理水平和运营效率。陈林华，应双双（2024）通过分析T企业全面预算管理的现状及问题，他们从效率和效益两方面构建了全面预算管理有效性的评价指标体系，旨在全方位评价企业的全面预算管理有效性[24]。周瑾（2023）认为全面预算管理与绩效评价是现代企业发展的基础，能够真实反映企业经营状况，规范企业行为，并提出了针对性解决全面预算管理与绩效评价中常见问题的对策[25]。秦丹平（2023）强调全面预算管理是企业经营活动的前提准备，业绩评价则能有效监督经营活动的各个环节，设定科学合理的全过程动态管理目标，从而提升企业的运营效率[26]。周婕（2023）构建了“目标引领、指标约束、动态评价”的全面预算管理体系，强调预算与业绩、目标、业务与财务的统一[27]。彭满如，谭圆奕（2022）引入了戴明环和平衡计分卡，以构建全面预算绩效管理体系，旨在提升高校的治理效率和治理能力[28]。闫力斌（2019）在研究企业全面预算管理时，提出了构建全面预算管理体系的几个方面，包括预算指标管理、业财融合、成本费用定额体系等，并强调了建立企业绩效评价体系的重要性[29]。徐建华，张建兵（2012）提出了全面预算管理的“五个体系”，包括预算指标体系、预算责任体系等，旨在实现企业价值的最大化[30]。陈宏桥（2010）从全面预算的视角出发，探讨了优化中小企业绩效评价的方法，强调了全面预算与业绩评价的整合意义[31]。

尽管全面预算的探讨已相当深入，但从业财融合的崭新视角审视其管控难题，却相对匮乏。现有的研究揭示了企业战略与预算管理之间时常出现的不匹配现象，有时甚至偏离业务核心，过于关注短期盈利，导致战略目标与预算目标脱节。大部分研究倾向于聚焦单一企业或特定行业的预算问题，而对大型多元化集团的探讨则相对不足，提出的解决方案往往针对性不强。因此，每个企业都需要依据自身的运营特性和管理水平，定制独特的预算规划和流程。

全面预算管理的优化核心并不单纯依赖单一的内部结构整合，而是强调跨部门协作与战略一体化的深度结合。它应当成为连接企业愿景与日常运营的桥梁，而非孤立的战略执行工具。当预算管理成功地与企业的长期愿景相结合，它便转化为了推动企业进步的引擎，助力应对日益复杂的市场挑战。从这个全新的维度看，构建一个既能反映多元化需求又能保证效能的动态管控框架，是一项具有深远研究价值的议题。本文将以业财融合的创新视角为切入点，将这一理论策略融入全面预算管理的全方位实践，通过不断迭代的对比分析和适时调整，旨在构建出一套既灵活又强力的全面预算管理架构，确保其在实际操作中发挥出最大效能。这将进一步丰富并深化相关理论，为实践提供更具实效性的指导。

全面预算管理旨在通过整合各部门资源，以实现企业盈利目标并推动战略实施，被视为企业的核心管理工具。虽然国内企业普遍接纳并实践这一理念，但在实际操作中，预算管理的落地往往面临诸多挑战，这些问题严重制约了其效率和效果。强化业务与财务的深度融合，被视为推动财务管理能力升级的核心策略，其中全面预算管理作为这一理念的实质性实践，备受瞩目。然而，国内企业在全面预算管理的实践道路上起步相对较晚，且在具体操作中面临着众多挑战。本文将以具有代表性的企业K公司为研究对象，深入剖析其在预算设定、编制、执行追踪以及绩效评价等关键环节所遇到的问题，以此来审视K公司的预算管理水平，并借鉴业财融合的理论视角，提出针对性的改进策略和实施措施，以期优化其预算管理体系。

第一章绪论：本章首先探讨了研究的宏观背景，强调全面预算管理在全球企业中的核心地位以及在中国企业中的重要性。随着企业战略转型的推进，全面预算管理作为整合业务与财务的关键工具，其有效性愈发凸显。然而，尽管理论认同度高，实际操作中却常面临诸多挑战。本研究着重于业财融合这一新兴视角，梳理了国内外在这一领域研究的最新进展。

第二章K公司全面预算管理现状分析：通过深入剖析K公司的运营和财务状况，采用定性和定量相结合的方法，包括高层访谈、部门调查及问卷分析，揭示了K公司在全面预算管理中遇到的问题。从战略层面至执行细节，全面审视了预算管理在组织结构、流程设计等方面的局限。

第三章绩效三棱柱视角下的K公司全面预算管理问题分析：本章节构建了绩效三棱柱模型，以此工具对K公司的全面预算管理进行深入剖析。通过模型，揭示了业财融合不足导致的预算管理具体问题，并对K公司预算管理的有效性进行了深入探讨，明确了其潜在问题和改进空间。

第四章K公司全面预算管理优化策略：针对K公司预算管理的瓶颈，基于业务融合的创新理念，提出了针对性的优化建议。这包括战略规划的调整、预算组织架构的重构以及流程效率的提升等策略，旨在推动K公司全面预算管理的效能提升。

第五章结论与未来展望：本章总结了研究的主要发现，同时指出未来研究可能的方向。尽管本文有所贡献，但仍需关注更多企业的实际案例，以进一步深化对全面预算管理与业财融合关系的理解。

（1）文献综述法

本文围绕课题的探讨需求和实际背景，系统地搜集和整理了国内外的相关文献资料，侧重于借鉴关于中国企业的全面预算管理文献，以追溯其历史脉络并把握当前的研究动态。这为课题的深入研究提供了丰富的理论框架。通过深入剖析现有文献，旨在揭示K公司全面预算管理的国际国内实践，识别其面临的难题与挑战，并借此审视其优缺点，为后续的实证分析提供理论支撑。

（2）问卷调查法

问卷调查作为学术研究的重要工具，本文通过设计针对K公司内部员工的定制化问卷，详尽地探究其全面预算管理的实际状况，收集并整合数据，进行细致的对比、分类和总结，以便清晰地识别K公司在全面预算管理领域潜在问题。

（3）专家访谈法

在本次研究中，专家访谈法被用于确定K公司全面预算管理评价体系的权重。通过精心挑选，九位经验丰富的公司管理人员组成了一个专家小组。这些专家对K公司的战略、流程和组织三个层次进行了深入的分析和讨论，并根据他们的专业知识和经验，设定了这三个层次的权重。专家访谈法的优点在于能够充分利用专家的专业知识和经验，确保权重的设定更加科学和合理。

（4）绩效评价法

绩效评价法在本次研究中被用于对K公司的全面预算管理评价体系进行量化评估。首先，基于绩效三棱柱评价模型，构建了一套包含战略、流程和组织三个维度的评价指标体系。然后，通过收集K公司2018-2022年的财务指标数据，对这些指标进行了量化评分。在评分过程中，为了确保评分的客观性和公正性，先将同行业的数据进行[0,1]归一化处理，然后采取与同行业其他公司进行指标比较的方法。最后，将各项指标的得分与其对应的权重相乘，计算出K公司各年度的绩效评价综合得分。

（5）个案研究法

本文采用个案研究方法，聚焦于课题中特定问题的深入剖析，关注其特性、发展轨迹及其对研究目标的影响。将K公司的特性和现实状况作为研究样本，确保案例研究的精确性和可信度。作为应用导向的研究，目标直指解决企业运营管理中的实际问题。在保持研究与现实紧密联系的前提下，通过对比研究K公司的政策制定、执行机制及其动态数据反馈，旨在深入剖析其预算规划与实际运营的契合程度，以及全面预算管理方法的实际效能如何，揭示可能存在的问题与改进空间。

本文按照现状—存在问题—优化建议的逻辑关系安排本文整体框架，如图1-1所示。

图1-1 技术路线图

本文的创新之处主要体现在研究视角、研究方法以及研究内容三个方面：

（1）研究视角创新

本文创新地从业财融合的视角出发，对K公司的全面预算管理进行了深入探究。这一视角不仅丰富了全面预算管理的理论内涵，还为解决K公司在预算管理实践中遇到的问题提供了新的思路。通过结合业财融合的理念，本文更全面地分析了K公司预算管理的现状和问题，提出了更具针对性和可操作性的优化建议。

（2）研究方法创新

本文在研究方法上也有所创新。首先，通过文献综述法系统梳理了国内外关于全面预算管理和业财融合的研究成果，为本文的研究提供了坚实的理论基础。其次，运用问卷调查法和专家访谈法相结合的方式，深入了解了K公司全面预算管理的实际情况和存在的问题。特别是专家访谈法的运用，使得本文能够充分利用专家的专业知识和经验来设定评价指标体系的权重，提高了研究的科学性和合理性。最后，本文还创新地采用了数学建模和绩效评价法（层次分析法和模糊综合评价法）对K公司的全面预算管理进行了量化评估，使得研究结果更加客观和公正。

（3）研究内容创新

在研究内容上，本文的创新之处主要体现在以下几个方面：一是通过构建基于绩效三棱柱评价模型的全面预算管理评价体系，对K公司的预算管理进行了全面、系统的分析；二是结合K公司的实际情况和业财融合的理念，提出了具有针对性的优化建议；三是在研究过程中发现了K公司在预算管理方面存在的一些新问题和新挑战，并提出了相应的解决对策。这些创新内容不仅为K公司改进预算管理提供了有益的参考，也为其他企业实施全面预算管理提供了借鉴和启示。

业财融合是指业务经验与财务管理结合在一起的简称，由高顿财务培训机构率先在非财务经理的财务课程里提及并应用（汤谷良，2018）[32]。业财融合首先要求财务与业务在思维和目标上达成一致。这意味着两者需要基于相同的价值目标进行思考和决策，确保企业的财务和业务活动都服务于整体战略目标。在制度和流程方面，业财融合要求企业的财务和业务流程能够相互衔接、协同工作。这包括在制度设计上体现业务与财务的整合，以及在流程上实现业务信息与财务信息的自动协同和平滑衔接。业财融合还需要在系统和信息层面进行整合。通过信息化手段，使业务数据与财务数据实现实时共享和交互，从而提高决策辅助信息的准确性和时效性。这种融合有助于打破部门间的信息壁垒，提升企业的整体运营效率。

业财融合强调财务与业务之间的双向交互和协同。这包括财务部门深入到业务活动中，提供专业化的财务建议和支持；同时，业务部门也需要具备基本的财务意识，理解并遵循财务规则和要求。这种双向交互和协同有助于实现企业资源的优化配置和风险的有效控制。

全面预算管理理论是一种系统性的管理方法，旨在通过预算对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。这种方法已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。

从战略角度来看，全面预算管理需要融入企业的长期发展目标。在预算编制之前，企业应明确自身的战略目标和发展方向，如市场扩张、产品创新等。预算目标的设置应与战略规划相一致，体现企业的长期发展目标，并具有可衡量性、可实现性和可控性。这样，全面预算管理就能够支持企业战略目标的实现。

从组织角度来看，一个良好的全面预算管理组织结构是成功实施全面预算管理的关键。这通常包括预算编制部门、预算执行部门和预算控制部门。预算编制部门负责收集和整理预算数据，协调预算编制工作；预算执行部门负责将预算计划落实到具体业务活动中；预算控制部门则负责监督预算执行情况，对偏差进行分析和调查。这些部门之间的紧密协作确保了全面预算管理的有效执行。

从流程角度来看，全面预算管理涉及目标设定、预算编制、预算执行和预算汇报与分析等环节。企业首先需要明确自身的经营目标，然后进行预算编制，包括收集信息、制定预算时间框架、分解预算目标等步骤。在预算执行阶段，需要分配预算、监控执行情况并及时调整。最后，进行预算汇报与分析，总结经验教训以改进预算管理方法和措施。

综上所述，全面预算管理理论是一个多维度的管理体系，它要求企业从战略、组织和流程三个角度来全面考虑和实施预算管理。这样不仅能够提高企业的运营效率，还能够有效地控制成本和风险，从而推动企业的可持续发展。

绩效三棱柱模型是一个由Neely等人[33]创立的综合性绩效评价工具。该模型认为，为了实现可持续发展，公司必须清晰识别并满足各方利益相关者的需求和贡献，这包括明确公司的战略方向、优化业务流程以及提升组织管理的各个层面。模型的核心是从不同的利益相关者角度出发，构建一个全面、多层次的绩效评价体系。

绩效三棱柱模型主要由五个层次构成：利益相关者需求、利益相关者贡献、战略、流程和组织，如表1-1所示。这五个层次相互关联，共同形成一个立体的绩效评价框架。在这个框架内，公司可以精准地识别并满足股东、顾客、员工和供应商等利益相关者的具体需求，同时也能评估他们对公司的贡献。

然而，该模型在现实应用中，由于利益相关者需求与利益相关者贡献两个指标关联到股东、顾客、员工、供应商等多方主体，难以进行计算与考证。因此，本文选择从企业角度的战略、流程、组织三个维度指标进行选择三级指标。

表1-1绩效三棱柱评价指标体系

目标层	二级指标（准则层）	三级指标（方案层）
目标层	二级指标（准则层）	股东	顾客	员工	供应商
绩效三棱柱评价体系	利益相关者需求
	战略
	流程
	组织
	利益相关者贡献

K公司成立于2009年，于2018年在美国纳斯达克成功上市，凭借其独特的吸引力逐渐成为新一代年轻群体——Z世代（1995年至2009年间出生）的核心文化学习和视频互动舞台。起初，K公司专注于ACG（动画、漫画和游戏）内容的创作与分享，但随着时间的推移，它深化了用户、创作者和内容的共生关系，构建了一个极具创新性的社区。

K公司所在的行业为在线视频平台，该行业近年来随着互联网的普及和年轻一代消费习惯的改变而迅速发展。行业内的平台不仅提供传统的影视内容，还涵盖了动画、漫画、游戏等多元化的ACG内容，满足了不同用户的娱乐需求。与传统的视频平台不同，该行业内的平台更加注重用户之间的互动性，通过弹幕、评论、动态等方式促进用户间的交流，增强了用户的参与感和归属感。行业内的平台不仅提供内容观看服务，还积极构建内容创作者生态，鼓励用户创作和分享自己的作品，形成了丰富的内容供给。其中，爱奇艺、芒果、快手、微博等主流平台的盈利模式已经呈现多样话，既包括广告收入，也包括付费会员订阅、虚拟商品销售等，为用户提供了多种消费选择。

注：数据来源wind数据库，MAU（Monthly Active User）为月活跃用户人数。

图2-1 2022年K公司与同行业数据对比

如图2-1所示，K公司在2022年的广告收入为50.7亿，与同行业其他公司相比，如爱奇艺、芒果等，K公司的广告收入处于中等水平。这表明K公司具有一定的市场竞争力，能够吸引广告主投放广告。K公司2022年的月活跃用户数（MAU）为3.3亿，相较于快手和微博等拥有更大用户基数的平台，K公司的用户规模相对较小。然而，用户规模并不是唯一的衡量标准，用户的活跃度和忠诚度也是关键指标。从单MAU创造的广告收入来看，K公司达到了15.5元，高于爱奇艺和芒果，但低于快手和微博。这表明K公司在从每个活跃用户身上获取广告收入方面表现相对较好，但仍有提升空间。

截至2022年，K公司已转型为一个多元化的视频创新平台，拥有超过7000个兴趣圈子，覆盖广泛，包括动画、国际动漫、音乐、舞蹈、电子竞技、知识分享、生活指南、娱乐休闲、创意恶搞、时尚潮流以及专属放映厅等。此外，公司还积极拓展电商领域，倡导用户自我表达，使其在Z世代的学习资源中占据了主导地位。科研机构、主流媒体和高等教育机构纷纷入驻K公司，显示了其在行业内的影响力。2021年3月29日，K公司登陆香港交易所主板，标志着其商业版图的进一步扩展。而到了2023年6月1日，K公司发布了首季财务报告，其中显示，尽管净营业额总计达到51亿元，同比增长仅为0.3%，但经调整后的亏损额却显著收窄，减少了38%。这一数据反映了公司在稳健运营的同时，努力实现盈利模式的转型。

K公司在2009年的创立之初便展现出了强大的生命力，于2018年成功入驻全球瞩目的美国纳斯达克市场。随着港股政策的放宽，K公司紧抓机遇，回归本土，于香港市场再次辉煌亮相。如今，K公司主导的ACG类采购业已成为中国视频平台的领航者，与传统视频网站的单一内容模式大相径庭。K公司将其平台划分为众多独立的领域，如动漫天地、鬼畜乐园、生活分享、舞蹈竞技、知识宝库、美食世界和纪实空间等，每个版块都拥有鲜明的社区特色和独特的互动规则，构建了一个多元化的娱乐学习空间。

这种多元化不仅拓展了原有的用户群体，也增强了K公司的业务韧性，使其超越单一标签，形成一个完整且丰富的生态系统。而二次创作和弹幕文化的盛行，更是构成了K公司不可逾越的护城河。优质的内容创作者和热情的观众通过互动的弹幕交流，消解孤独，获得情感共鸣。视频内容与生动的弹幕相结合，实现了用户与UP主的深度共创，这种基于二次创作和弹幕文化的紧密联系，构筑了K公司与众不同的竞争优势，短期内难以被其他视频平台复制或超越。K公司生态的完善并非一日之功，而是经过了三个关键的发展阶段：从初创期的积极探索，到多元化战略的深入实施，再到二次创作和弹幕文化的繁荣，每一步都为今日的繁荣局面奠定了坚实的基础。

（1）在2009至2012年间，徐逸以创新精神催生了Mikufans，一个专注于年轻群体的互动文化平台，起始于动画爱好者专属的垂直交流空间，其独特的弹幕文化逐渐崭露头角。尽管起初是非营利性质，通过引进国际动漫和用户自发的二次创作吸引了大量忠实粉丝，但原创内容匮乏、质量参差不齐以及版权问题成为了平台发展中的关键瓶颈。随着2011年中国GDP跃居全球第二，文化产业得到了前所未有的发展机遇，陈睿这位投资人以其敏锐洞察，对Mikufans进行了两次战略投资，并推动其向企业模式转型，致力于本土动画产业的振兴。

（2）2013年至2016年，Mikufans逐渐觉醒版权意识，开始在引进正版番剧的道路上迈出稳健的步伐。2014年，陈睿正式加入并担任Mikufans的掌舵人，主导了版权保护和企业运营的全面升级。凭借着丰富的现金流积累和严格的版权策略，Mikufans引入了海量正版影视资源，同时细化内容版块，吸引了更多新用户的涌入。借助无广告环境、弹幕文化的优势，Mikufans正式开启了商业运营的大门。

（3）进入2017年，Mikufans开创了国内原创动画专区，陈睿预见中国将在未来五年内诞生世界级动画佳作，并致力于构建多元化的娱乐学习内容社区。共青团中央的入驻标志着Mikufans获得了主流媒体的认可。这一年，《紫罗兰永恒花园》的热映引领了高级会员服务的兴起。2018年，面对竞争激烈的二次元市场，Mikufans推出激励机制鼓励用户创作，丰富内容类型，打造青少年的多元化娱乐学习空间。同年，Mikufans成功登陆纳斯达克，市值飙升至32亿美元。随后，漫画业务上线，完善了ACG产业链，兼并网易漫画，进一步巩固了其行业地位。2019年，CCTV肯定Mikufans作为学习型平台，使其成为Z世代的活跃舞台。那一年，Mikufans的收入来源多元化，游戏板块以外，会员广告和电商直播等崭露头角。2020年3月，Mikufans香港主板上市，募得198.74亿港元。同年4月，与索尼达成战略合作，拓展动画和移动游戏领域，吸引4亿美元的投资。2022年9月，Mikufans宣布将港交所第二上市地位转为主板上市，于10月3日正式生效，实现双重主要上市，股票代码“S”从简称中移除。

K公司在2021年香港公开募股文件中详述（见表2-1），首席执行官兼董事会主席陈睿凭借其14.2%的持股比例和高达44.6%的一票否决权，稳坐了控股股东的宝座。值得注意的是，公司的联合创始人及总裁徐逸持有8%的股份和相对应的24.7%决策权。腾讯和阿里巴巴两大巨头分别持有K公司超过5%的股份份额。而索尼则通过其子公司间接持有大约4.98%的K公司流通股，构成了显著的投资布局。

表2-1 K公司股东持股情况

股东名称	持股比例(%)	股东类型
陈睿	14.2	持股5%以上
腾讯	12.4	持股5%以上
徐逸	8	持股5%以上
阿里巴巴	6.7	持股5%以上
索尼	4.98	--
李旎	2.3	--

在K公司的经营数据中，不仅可以从营业收入、成本以及利润等角度分析，也可以依据全面预算的指标范畴进行分析，从而更符合本文所研究的主题。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划。因此本文选择2018-2022年K公司营业利润与目标利润间的差值进行分析。

表2-2 K公司经营现状分析（单位：亿元）

年份	营业收入	销售费用	一般行政费用	营业利润	目标利润
2018	41.3	1.92	1.11	-5.65	11.6
2019	67.8	3.64	5.93	11.9	27.1
2020	120	35	9.76	-6.8	19.2
2021	194	14	4.36	-68	17.3
2022	219	11.9	25	-74.97	23.2

注：数据来源K公司统计年鉴，其中，2022年由于UP主集体退社风潮，一般和行政费用主要用于人员遣散。

根据上述K公司2018年至2022年的经营数据，可以分析该公司全面预算的现状情况。从2018年的41.3亿元增长至2022年的219亿元，K公司的营业收入呈现显著增长趋势。这表明公司在市场拓展、产品或服务销售方面取得了积极成果。从2018年到2022年，K公司的销售费用经历了显著的波动。2018年销售费用为1.92，而到了2020年骤增至35，随后在2021年又大幅下降至14，2022年再次下降至11.9。这种大幅度的波动可能表明K公司在销售策略和市场拓展方面缺乏稳定性和一致性，也反映了市场环境的变化对公司销售活动的影响。一般行政费用在2018年为1.11，而到了2022年增长至25，增长幅度非常大。这表明公司在管理层面进行了大量的投资，或者由于公司规模的扩大和复杂性的增加而导致了管理成本的上升。这种增长可能会对公司的盈利能力产生负面影响，尤其是在营业收入增长不足以覆盖这些增加的费用时在分析的五年中，K公司的营业利润有四年均为负数，且与目标利润存在较大差距。这表明公司在实现盈利目标方面面临挑战，需要更加精细化的预算管理和成本控制措施。

从数据中可以看出，K公司的实际营业利润与目标利润之间存在较大差异，这表明公司在全面预算的执行方面存在问题，包括预算编制不准确、执行过程中缺乏有效监控和调整等原因。为了改善这一状况，公司需考虑加强预算编制的准确性、提高成本控制能力、优化其他项的管理以及加强预算执行过程中的监控和调整等措施。为此本文需要通过调研的方式进一步了解其实际全面预算管理现状。

本研究通过对K公司全面预算实施的深度剖析，采用实际参与和定量调查相结合的方法揭示其当前状况。采取了问卷调查这一科学工具，从241名受访者的反馈中，涵盖了财务、职能和业务部门的关键人员，以此获取详实的数据。

在获取现状依据的过程中，首先构建了一套细致的问卷，共16道题目，其中16项选择题，涵盖了员工对业务财务融合的理解、集团业务的复杂度、全面预算的熟知程度、运营评价以及他们关于预算推行的挑战和改进建议。问卷设计遵循预算管理流程的逻辑，确保全面性。

1.问卷设计

问卷的分发和收集主要通过线下面对面的方式进行，获得了K公司部分楼层的访问权限，将精心设计的问卷以纸质形式放置在各楼层休息区，并附有小礼品作为激励。调查对象仅限于K公司内部员工，有效避免了干扰因素。整个调研历时6天，共发放300份问卷，每份问卷总共16道选择题，回收率达到98.3%，有效问卷267份，问卷的有效率高达90.5%，足以支持后续数据分析。根据这些数据，详细探讨K公司全面预算管理的具体现状，并在分类汇总的基础上，深入剖析存在的问题。

2.问卷信度效度检验

表2-3 Cronbach信度分析

名称	校正项总计相关性(CITC)	项已删除的α系数	Cronbach α系数
1. 您是否隶属于公司的常驻团队成员？	0.534	0.906	0.900
2. 在职期间您的专业角色是什么？	0.651	0.891
3. 您对当前业财融合的理解深度如何？	0.626	0.892
4. 您认为有必要在公司推动业财融合吗？	0.579	0.897
5. 您是否认为业财融合仅仅是财务与业务的简单结合？	0.598	0.893
6. 您认为公司的业务运营复杂性如何？	0.639	0.891
7. 您所在部门与财务部门之间的协作效率如何评价？	0.521	0.896
8. 您对公司利用会计信息系统进行财务管理的实践看法如何？	0.584	0.893
9. 在您看来，预算规划应归哪个部门主要负责？	0.630	0.892
10. 您是否认为预算管理制度体现了业财融合的理念？	0.546	0.894
11. 对于当前的预算管理实施情况，您有何见解？	0.581	0.893
12. 您如何看待预算管理与企业整体战略的关系？	0.650	0.891
13. 您认为公司采用的预算管理模式是什么样的？	0.652	0.891
14. 您对当前预算目标设定的合理性持何态度？	0.530	0.895
15. 预算编制的内容是否满足您所在部门的实际管理需求？	0.673	0.890
16. 您对当前预算评估和执行的严格度有何评价？	0.555	0.894

从上表2-3可知，Cronbach α系数大于0.8，表明本文的研究数据信度质量高，可进行下一步分析。

表2.4 KMO 和 Bartlett 的检验

KMO值		0.860
Bartlett 球形度检验	近似卡方	671.071
	df	120
	p 值	0.000

从上表2-4可知，KMO值为0.860，大于0.8，这表明本文的样本数据非常适合提取信息，样本数据的效度较好。

3.问卷结果分析

（1）您对当前业财融合的理解深度如何？

图2-1“您对当前业财融合的理解深度如何？”调查结果

图2-2揭示了您对业财融合的理解程度分布，仅有10.57%的K公司员工自认为对此有深入了解，这部分人可能已涉足或推动业财融合，认识到其重要性。然而，大部分员工处于浅知或不了解的状态，这表明K公司在提升全员业财融合意识方面还有待深化。

（2）您认为有必要在公司推动业财融合吗？

图2-2 “您认为有必要在公司推动业财融合吗？”调查结果

尽管大多数员工对业财融合缺乏认知，但仍有40.97%的人强烈认为有必要进行。然而，超过40%的员工持保留态度，认为实施困难或意义不大。这反映出K公司员工尚未充分认识到业财融合的优势以及它对企业管理提升的价值，可能需要通过正确引导和宣传来增强理解。

（3）您认为公司的业务运营复杂性如何？

图2-3 “您认为公司的业务运营复杂性如何？”调查结果

图2-4的调查结果涵盖了K公司的各个层级，包括子分公司、管理部门及各事业部的基层员工。他们的视角各异，因此对业务复杂性的感知可能存在差异。结果显示，约22.67%的人认为业务相对简单，模块有限；而6.66%的人则认为K公司业务不复杂。这可能是部分员工认为业财融合可有可无的原因，因为他们可能对全局业务不够熟悉，或是受限于局部视角。

（4）您所在部门与财务部门之间的协作效率如何评价？

图2-4 “您所在部门与财务部门之间的协作效率如何评价？”的调查反馈

图2-4的结果显示，尽管有52.68%的受访者认同双方的协同合作，但仍有相当一部分人对两者间的沟通顺畅度持保留态度甚至否定。尽管问题并未深入到具体的沟通事项或预算管理，但已初步显现出K公司部门间协作机制有待强化和优化的必要性。

（5）您对公司利用会计信息系统进行财务管理的实践看法如何？

图2-5 “您对公司利用会计信息系统进行财务管理的实践看法如何？”调查结果

图2-5呈现了“对集团会计信息系统在财务管理中的运用程度”的调查结果。在已知K公司会计信息系统的利用率亟待提升的前提下，借此问题洞察受访者的真实看法。总体来看，59.46%的受访者认为其水平相当高或较高，但也有部分认为需要显著提升信息化支持以增强财务管控。这反映出K公司近年来在信息化领域的整体进步，员工逐渐认识到技术在提升管理效能上的价值。对于本文探讨的预算管理优化策略，这一共识无疑提供了方向性支持，预示着集团内部对此广泛接受，将积极推动全面预算管理的实施。

（6）在您看来，预算规划应归哪个部门主要负责？

图2-6 “在您看来，预算规划应归哪个部门主要负责？”调查结果

图2-6结果显示，尽管大多数人认同预算管理委员会在预算过程中的核心角色，但相当一部分人将其视为财务部门的专属职责。这反映出K公司在全面预算实施上可能尚未触及各部门，或是预算工作仍主要局限于财务层面，导致受访者普遍未能接受预算作为跨部门协作的必要性。为了推动预算管理的深化，K公司亟须调整其预算管理体系的结构和职责划分。

（7）您是否认为预算管理制度体现了业财融合的理念？

图2-7 “您是否认为预算管理制度体现了业财融合的理念？”调查结果

针对“您认为本集团预算管理是否实现了业务与财务的整合？”这一问题，调查结果（图2-7）显示，部分参与者认为融合程度仍有提升空间，约21.43%和4.02%的人认为当前融合度不高，这可能是实际状况的一个反映。本文后续章节第四章将揭示在业财融合视角下K公司预算管理存在的问题，并在第五章提出针对性地改进策略。

（8）对于当前的预算管理实施情况，您有何见解？

图2-8 “对于当前的预算管理实施情况，您有何见解？”调查结果

至于“您对集团当前预算管理的评价？”（图2-8）的选择调查显示，K公司已就财务预算、业务预算及投融资预算设立了明确的预算流程，涉及相应的责任部门。然而，也有部分受访者并未勾选任何选项，这揭示出K公司预算管理的实际运作中存在部门间协作不足的问题。预算管理的有效性要求各环节的协同，单靠财务部门难以实现整体目标。

（9）您如何看待预算管理与企业整体战略的关系？

图2-9 “您如何看待预算管理与企业整体战略的关系？”调查结果

关于预算管理与企业战略的关联性，进行了调查（图2-9）。结果显示，对于预算能否确保战略实施，只有约18.83%的受访者抱有积极态度，大多数人认为预算与战略存在一定程度的契合，甚至有的认为它们之间可能存在脱节。这个发现揭示了K公司在预算管理的核心问题上存在的现实情况，预算管理的价值并非单纯取决于其复杂度或工作量，而是其实际对战略执行和企业目标达成的贡献。这为改进K公司的全面预算策略提供了关键导向。

（10）您认为公司采用的预算管理模式是什么样的？

图2-10 “您认为公司采用的预算管理模式是什么样的？”调查结果

如图2-10所示，在探讨K公司的预算管理策略时，理解其综合预算架构和集团内的业务细分至关重要，然而由于各级别单位的视角各异，对预算管理模式的评价并非固定不变。

（11）您对当前预算目标设定的合理性持何态度？

图2-11 “您对当前预算目标设定的合理性持何态度？”调查结果

本题关注预算目标的设定合理性（图2-11）。作为预算工作的基础，预算目标与年度业绩目标及员工绩效紧密相连。然而，超过75%的受访者表示部分或全部指标不合理，这是对全面预算管理工作的显著质疑。针对这一反馈，将进行深入探讨，通过访谈等方式，探寻问题根源并寻求优化方案。

（12）预算编制的内容是否满足您所在部门的实际管理需求？

图2-12 “预算编制的内容是否满足您所在部门的实际管理需求？”调查结果

本题直接探讨全面预算的制定环节，那些亲身经历或正在进行这一过程的员工自然拥有最深刻的见解。然而，他们从各自岗位观察得出的结论却有所差异。根据数据显示，令人关注的是，高达42.15%的参与者认为当前的预算编制在一致性上未能充分满足管控需求。目前的预算模板体系，如27份标准化表格，旨在确保各级预算责任单位的一致性，包括指标、单位、统计方法和分析标准，但显然这并未完全达成预期。

（13）您对当前预算评估和执行的严格度有何评价？

图2-13 “您对当前预算评估和执行的严格度有何评价？”调查结果

预算评估作为全面预算流程中的关键环节，它对于衡量预算执行效果至关重要，是推动全面预算管理的有效工具。评估过程既复杂又带有约束力，需要坚实的制度支持。调查结果显示，K公司的预算评估现状并不理想，只有13.12%的受访者认为评估非常严格且制度完备。大部分受访者（43.44%）认为评估尚算严格，但仍存在问题，如缺乏明确的责任归属、考核力度较弱，甚至有部分人认为几乎没有实质性的考核。这种情况对K公司来说是警讯，需要审视并优化其制度，强化预算评估，寻找更为有效的评估策略，以提升全面预算管理的效能。

K公司的当前全面预算策略包含四个核心部分：运营预算、资本投入预算、资金筹集规划和财务规划。

（1）运营预算聚焦于日常运营活动，它包括业务运营预算和成本费用规划。业务运营预算详尽规划了公司未来一段时间内的营收预期，被视为预算管理的核心和起点，涵盖了主营业务收入预测和其他业务收入预测。成本费用预算则详细规划了运营过程中的支出，包括经营成本、税费、其他业务成本和期间费用等。

（2）在资本分配决策中，长期投资预算的范畴广泛，它囊括了诸如基础设施构建、业务扩展、项目开发、设备购置等实体资产投资，以及金融资产投资、长期股权参与以及无形资产注入等多个维度的多元化布局。

（3）资金筹集预算详述了公司未来一段时间的资金获取、偿还计划及其相关成本，涵盖了直接融资和间接融资的全方位预算设计。

（4）财务规划则整合了公司的财务状况，通过现金流预测、利润表和资产负债表的综合预估，全面反映企业的经济活动和财务健康状况。

然而，K公司在预算编制流程中使用了统一且便于分析的27张表格，但现有管理体系在分层管理和专业化分类方面仍有提升空间。集团、二级单位以及下辖部门的预算模式缺乏明确的专业性和差异化处理，虽然集团层面的关键预算指标已具备一定的管控基础，但仍需强化各层级的精细化管理。

（1）目标设定机制：K公司通过财务部门与经营发展部门的紧密协作，共同设定关键的业务指标，如销售收入和盈利预期。接着，人力资源部门根据这些业绩目标，初步设计薪酬总额计划。而行政部门则根据预期的收入增长，设定公共开支的上限，确保其与整体战略保持同步。然而，在目标传递环节，部门间的协调配合存在不足，目标指标从上至下逐级传达，但并未通过正式文件形式发布，各部门执行的节奏也不尽统一。

（2）年度预算规划：K公司每年十月初开始筹备次年的全面预算编制，由资产财务部主导，公司各部门及下属单位共同参与，遵循“两上两下”的原则，预算编制工作需在次年一月底前完成，并提交给上级管理机构。

（3）年度预算评估：二月份起，K公司正式启动上年度预算审查工作。

（4）预算调整机制：六月份，公司启动当前预算的中期修订程序，至八月底前，修订后的预算需经公司预委会、董事会和党委会审议并形成决议。

预算编制和调整过程中，包含启动会议、平衡会议，以及预算的正式发布、审议和批准等步骤。对于提交的预算，K公司的预算管理部门会对关键指标进行严格审核，对不符合要求的预算将退回要求修正，主要的沟通渠道为QQ和电话。

K公司的全面预算管理体系构建如是所述：

（1）决策层：公司的最高决策权归于党委会和董事会，他们共同把控全局。

（2）专业机构：预算管理过程由董事会直接指导，设立的预算管理委员会专司领导职能。委员会设有专门的办公室——预算管理办公室，设在资产财务部，其成员由公司各部门的关键人员构成，执行日常预算事务。

（3）执行单元：K公司采用扁平化的管理模式，其执行层包括多个层级，涵盖职能部门、子公司、管理处、各个业务部门和项目团队，形成一个协作网络。

（4）预算专员角色：各职能部门配备了专门的预算管理员，负责具体实施和协调。

K公司的预算管理结构清晰，预算办公室虽为核心，但整个组织的每个层级都需要参与并承担相应的职责。财务部门不应孤立运作，而应鼓励各部门和业务单元积极融入预算管理，共同分担责任，实现预算工作的全方位管理，包括编制、审查、调整、监控等环节，并进行深入的数据分析和绩效评估。这样的协作模式能提升整体效率，而非单打独斗。

绩效三棱柱评价模型是一种多维度的绩效评价工具，它从利益相关者的角度出发，关注企业战略、流程、组织等方面，为企业提供了全面的绩效评价框架。而企业全面预算管理则是一种系统的管理方法，通过预算的编制、执行、控制和考核等环节，实现对企业资源的合理分配和有效利用，以达成企业的战略目标。因此，绩效三棱柱与企业全面预算管理之间存在紧密的契合点，可以相互补充和支持，共同提升企业的绩效管理水平。

图3-1 绩效三棱柱模型图

（1）绩效三棱柱的战略维度与全面预算管理的目标导向相契合。企业全面预算管理以企业战略目标为导向，通过预算编制和执行的过程，将战略目标分解为具体的预算指标，从而确保企业各项经营活动都紧密围绕战略目标展开。而绩效三棱柱的战略维度也是关注企业如何制定和执行战略，以实现利益相关者的需求和期望。因此，将绩效三棱柱的战略维度融入全面预算管理中，可以确保预算目标与企业战略保持一致，提高预算管理的有效性和针对性。

（2）绩效三棱柱的流程维度与全面预算管理的执行和控制环节相契合。企业全面预算管理在执行和控制环节需要关注预算的实际执行情况与预算目标的差异，及时采取措施进行调整和控制。而绩效三棱柱的流程维度关注企业内部的业务流程和运营效率，通过优化流程和提高效率来实现企业绩效的提升。因此，将绩效三棱柱的流程维度引入全面预算管理中，可以帮助企业更好地识别预算执行过程中的问题和瓶颈，优化预算执行流程，提高预算管理的效率和准确性。

（3）绩效三棱柱的组织维度与全面预算管理的资源配置相契合。企业全面预算管理在资源配置方面需要关注企业各项资源的合理分配和有效利用，以确保预算目标的实现。而绩效三棱柱的能力维度关注企业内部的核心能力和资源优势，通过提升能力和发挥优势来实现企业绩效的提升。因此，将绩效三棱柱的能力维度融入全面预算管理中，可以帮助企业更好地识别和配置关键资源，提高资源利用效率和预算管理效果。

本文应用的绩效三棱柱绩效评价方法依据克兰菲尔德学院教授Andy Neely与安达信咨询公司联合开发的三维绩效框架模型等。全面预算管理的评价指标是基于企业财务绩效指标所构建，本文引入绩效三棱柱评价模型，进一步对全面预算管理评价体系进行构建，绩效三棱柱评价模型是一种典型的利益相关者价值导向的绩效评价体系。它从企业的利益相关者角度出发，探寻企业创造价值的动因。该方法以企业利益相关者的需求为出发点，通过制定战略和保证战略的执行，最终实现利益相关者的需求，并从利益相关者方面换取利益，在一个良性循环中实现企业价值的增值。

基于此，本文采用绩效三棱柱评价理论模型框架。K公司现行运用的指标包括财务指标（总资产报酬率、总资产周转率等）与非财务指标（员工培训覆盖率、社会保险覆盖率等）。K公司绩效评价指标应该与公司全面预算管理评价指标相一致，其次，公司通常经历许多不同的销售阶段和销售过程。根据不同的销售阶段和过程，选择适当的绩效评价指标可以更好地衡量公司的价值，本文依据陈林华《企业全面预算管理有效性内涵及其评价指标体系构建研究》与周瑾《企业全面预算管理与绩效评价》等学者的相关研究成果，将选取的关键指标整合到绩效三棱柱模型中，形成一个完整、系统的评价体系。如下表3-1所示：

表3-1基于绩效三棱柱的K公司全面预算管理评价体系

目标层	二级指标（准则层）	三级指标（方案层）	参考文献
全面预算管理评价体系	战略	技术投入比率（%）	（陈林华，2023）
		研发人员比例（%）
		税收贡献率（%）
		员工培训覆盖率（%）	企业现行指标
		社会保险覆盖率（%）
	流程	安全生产率（%）	（周瑾，2023；秦丹平，2023；孔凡生，2023）
		销售利润增长率（%）
		员工培训费用比率（%）
		职工增长率（%）
	组织	总资产报酬率（%）	企业现行指标
		总资产周转率（%）
		员工劳动生产率（%）	（周婕，2023）
		捐赠利润比率（%）

经过精心挑选，K公司的九位经验丰富的公司管理人员组成了一个专家小组，他们对三个大层次的重量做出了设定，以满足公司战略、流程、组织的要求。由于部分参数影响不大，因此，这三大层次的重量可以得到有效地控制。首先，将专家分成三个工作组，采用1-9标准法，如表3-2所示，各个工作组确定各个指标的重量，并以此为基础得出结论。

表3-2 九个重要性等级及其赋值

标度	含义
1	Ci 元素和 Cj元素的重要性相同
3	Ci 元素比 Cj元素的重要性稍强
5	Ci 元素比 Cj元素的重要性强
7	Ci 元素比 Cj元素的重要性明显地强
9	Ci 元素比 Cj元素的重要性绝对的强
2，4，6，8	Ci 元素比 Cj元素的重要性之比在上述两个相邻等级之间
1，1/2，1/3...1/9	Ci 元素比 Cj元素的重要性之比为上面的互反数

接着，确定各指标之间的关系，构建出一个关于各个层次的衡量矩阵。最后，使用SPSS27.0软件，测算出各个加权向量。经过对K公司全面预算管理评价体系的深入研究和分析，得出了一系列有效的绩效评价指标，如表3-3所示：

表3-3 绩效评价指标表

目标层	二级指标（准则层）	三级指标（方案层）
全面预算管理评价体系A	战略B1	技术投入比率（%）C1
		研发人员比例（%）C2
		税收贡献率（%）C3
		员工培训覆盖率（%）C4
		社会保险覆盖率（%）C5
	流程B2	安全生产率（%）C6
		销售利润增长率（%）C7
		员工培训费用比率（%）C8
	组织B3	总资产报酬率（%）C9
		员工劳动生产率（%）C10
		捐赠利润比率（%）C11

综上，本次指标的选择分别围绕战略、流程、能力三个维度共11个关键绩效指标，但是这些指标不能完全适应K公司的绩效评价，因此本文选择专家打分法，可以将同一级的因素与上一级因素加以对比，从而构建出各个层级的评价坐标系，并通过YAAHP软件测算出加权数值，详细数据可参见下表：

表3-4 A-B 判断矩阵

绩效评价	战略	流程	组织	权重向量 Wi
战略	1	2	2	0.49048
流程	1/2	1	1/2	0.19762
组织	1/2	2	1	0.31190

数据来源：公司内部数据

根据上表3-4，其中 A-B 判断矩阵一致性比例 CR=0.052<0.1 具有一致性。

表3-5 B1-C 判断矩阵

战略	技术投入比率（%）C1	研发人员比例（%）C2	税收贡献率（%） C3	员工培训覆盖率（%） C4	社会保险覆盖率（%）C5	权重向量 Wi
技术投入比率（%）C1	1	3	5	2	4	0.41621
研发人员比例（%）C2	1/3	1	3	1/2	2	0.16105
税收贡献率（%）C3	1/5	1/3	1	1/4	1/2	0.06238
员工培训覆盖率（%）C4	1/2	2	4	1	3	0.26179
社会保险覆盖率（%）C5	1/4	1/2	2	1/3	1	0.09853

数据来源：公司内部数据

根据上表3-5，其中B1-C 判断矩阵一致性比例 CR=0.015<0.1 具有一致性

表3-6 B2-C 判断矩阵

流程	安全生产率（%）C6	销售利润增长率（%）C7	员工培训费用比率（%）C8	权重向量 Wi
安全生产率（%）C6	1	3	2	0.53896
销售利润增长率（%）C7	1/3	1	1/2	0.16378
员工培训费用比率（%）C8	1/2	2	1	0.29726

数据来源：公司内部版数据

根据上表3-6，其中 B2-C 判断矩阵一致性比例 CR=0.009<0.1具有一致性

表3-7 B3-C 判断矩阵

组织	总资产报酬率（%）C9	员工劳动生产率（%）C10	捐赠利润比率（%）C11	权重向量 Wi
总资产报酬率（%）C9	1	1	3	0.42857
员工劳动生产率（%）C10	1	1	3	0.42857
捐赠利润比率（%）C11	1/3	1/3	1	0.14286

数据来源：公司内部数据

根据上表3-7，其中 B3-C判断矩阵的一致性比值CR=0.000<0.1具有一致性。

因此，本文将上述这些权重向量汇总起来，形成了一份组合权重向量表。通过上述关于专家打分所计算出的各项指标权重进行赋分。如下表3-8：

表3-8 组合权重向量表

目标层	准则层	准则层权重	决策层	决策层权重	决策层权重组合权重=准则层权重*决策层权重
全面预算管理评价体系A	战略B1	0.49048	技术投入比率（%）C1	0.41621	0.20414
			研发人员比例（%）C2	0.16105	0.07899
			税收贡献率（%）C3	0.06238	0.03060
			员工培训覆盖率（%）C4	0.26179	0.12840
			社会保险覆盖率（%）C5	0.09853	0.04833
	流程B2	0.19762	安全生产率（%）C6	0.53896	0.10651
			销售利润增长率（%）C7	0.16378	0.03237
			员工培训费用比率（%）C8	0.29726	0.05874
	组织B3	0.31190	总资产报酬率（%）C9	0.42857	0.13367
			员工劳动生产率（%）C10	0.42857	0.13367
			捐赠利润比率（%）C11	0.14286	0.04456

数据来源：公司内部数据

为了能够对K公司考核指标进行有效的评价，不仅需要对其指标进行权重赋分，还需要对决策层的各项指标的得分进行计算，本文选择2018-2022年间5年的企业财务指标数据作为得分依据，如下表3-9：

表3-9 K公司财务指标表

项目	K公司财务指标
时间	2018	2019	2020	2021	2022
战略B1
技术投入比率（%） C1	2.5	1.8	2	2.3	2.4
研发人员比例（%） C2	30	25	28	30	31
税收贡献率（%） C3	5	3.5	4	4.5	4.8
员工培训覆盖率（%） C4	85	70	75	80	83
社会保险覆盖率（%） C5	98	95	96	97	98
流程B2
安全生产率（%） C6	99.8	99.5	99.6	99.7	99.8
销售利润增长率（%） C7	-5	-10	-5	0	3
员工培训费用比率（%）C8	2	1.5	1.8	2	2.2
组织B3
总资产报酬率（%） C9	4	2.5	3	3.5	4
员工劳动生产率（%） C10	20	15	17	19	21
捐赠利润比率（%） C11	1	0.5	0.7	0.9	1

数据来源：公司2018-2022年财务指标数据

通过对上述2018-2022年5年间的财务指标数据的梳理，为下文的计算提供数据来源，将其与同行业的其他公司数据进行大小分布排列，得出最终决策层的指标得分。

本次绩效三棱柱的评价值，将其恒定为[0，1]区域内，从而有利于本文的指标得分的计算，由于考虑到市场因素，K公司并不能以自身的财务指标作为最后得分，本文特选择同行业5家其他公司（芒A、爱B、优C、腾D、微E）进行指标比较，根据同行业的数据进行归一化处理，相较于中心化与标准化处理等方式，归一化可以将不同指标的数据映射到同一范围内（这里是[0,1]），使得不同指标之间具有可比性。归一化后的数据更直观，易于理解，并且归一化可以消除数据单位对分析结果的影响，使得不同单位的指标可以在同一尺度上进行比较。数据中心化是指将数据的均值变为0，方差不变的过程。它主要用于消除数据中的均值偏移，但保留了数据的波动性。在绩效评价中，更关心的是指标的相对大小和比例，而不是它们的波动性。数据标准化是指将数据转化为均值为0，标准差为1的分布。标准化主要用于消除数据的量纲和量级对分析结果的影响，使得不同特征之间具有可比性，标准化后的数据也可能包含负值，这在绩效评价中的解释性不如归一化后的数据。基于此，归一化结果如下表3-10所示：

表3-10 2022年K公司财务指标得分

项目	K公司2022	芒A 2022	爱B 2022	优C 2022	腾D 2022	微E 2022	归一化得分
战略B1
技术投入比率（%）C1	2.5	3	2	1.5	4	0.5	0.07156
研发人员比例（%）C2	30	25	40	35	20	10	0.33397
税收贡献率（%）C3	5	4.5	3	4	6	2	0.09542
员工培训覆盖率（%）C4	85	75	80	70	90	60	0.85878
社会保险覆盖率（%）C5	98	95	97	96	99	90	0.98282
流程B2
安全生产率（%）C6	99.8	99.5	99.7	99.6	99.9	99	1
销售利润增长率（%）C7	-5	10	-2.5	-7.5	15	20	0
员工培训费用比率（%）C8	2	2.5	1.5	1.8	3	0.8	0.06679
组织B3
总资产报酬率（%）9	4	5.5	3.5	3	6	2	0.08588
员工劳动生产率（%）C10	20	25	18	16	30	10	0.23855
捐赠利润比率（%）C11	1	1.5	0.8	0.5	2	0.2	0.05725

数据来源：公司2022年财务指标数据

根据上述指标得分与上述专家打分所进行的指标权重的确定，将二者相乘，从而计算出需要的决策层最终得分，如下表3-11：

表3-11 2022 K公司绩效评价综合得分

决策层	决策层组合权重	归一化得分	综合得分
技术投入比率（%）C1	0.20414	0.07156	0.01461
研发人员比例（%）C2	0.07899	0.33397	0.02638
税收贡献率（%）C3	0.03060	0.09542	0.00292
员工培训覆盖率（%）C4	0.12840	0.85878	0.11027
社会保险覆盖率（%）C5	0.04833	0.98282	0.04750
安全生产率（%）C6	0.10651	1	0.10651
销售利润增长率（%）C7	0.03237	0	0.00000
员工培训费用比率（%）C8	0.05874	0.06679	0.00392
总资产报酬率（%）C9	0.13367	0.08588	0.01148
员工劳动生产率（%）C10	0.13367	0.23855	0.03189
捐赠利润比率（%）C11	0.04456	0.05725	0.00255
总得分	0.35802

数据来源：公司2022年财务指标数据

按照上面所述的方法计算出 2018-2022年K公司绩效考核体系评价的综合得分，如下表3-12：

表3-12 2018-2022K公司绩效评价综合得分

决策层	2018	2019年	2020年	2021年	2022年
技术投入比率（%）C1	0.00289	0.00471	0.01366	0.02200	0.01461
研发人员比例（%）C2	0.02399	0.02377	0.02492	0.02525	0.02638
税收贡献率（%）C3	0.00118	0.00138	0.00263	0.00377	0.00292
员工培训覆盖率（%）C4	0.10657	0.10303	0.09820	0.09381	0.11027
社会保险覆盖率（%）C5	0.04745	0.04702	0.04666	0.04634	0.04750
安全生产率（%）C6	0.10651	0.10651	0.10651	0.10651	0.10651
销售利润增长率（%）C7	0.00066	0.00000	0.00000	0.00000	0.00000
员工培训费用比率（%）C8	0.00071	0.00118	0.00382	0.00617	0.00392
总资产报酬率（%）C9	0.00406	0.00469	0.01022	0.01526	0.01148
员工劳动生产率（%）C10	0.02706	0.02547	0.02811	0.03052	0.03189
捐赠利润比率（%）C11	0.00000	0.00040	0.00243	0.00427	0.00255
总得分	0.32106	0.31816	0.33718	0.35390	0.35802

数据来源：公司2018-2022年财务指标数据

根据上述计算结果发现了K公司绩效团队绩效考核体系评价结果存在一定的异常值，因此，需要对其全面预算管理评价展开问题分析。

根据上述评价结果分析发现，K公司的技术投入比率从2018年的0.00289增长至2021年的0.02200，虽然在2022年有所回落，但整体呈现上升趋势。这表明公司在近年来加大了对技术研发的投入，体现了公司对技术创新的重视。然而，技术投入的波动性反映了公司在全面预算管理时对于技术研发预算的分配存在一定的不确定性，这会影响研发团队的稳定性和项目的持续推进。研发人员比例逐年稳步增长，从2018年的0.02399提升至2022年的0.02638，这表明K公司在不断扩大研发团队，以提升公司的技术实力和创新能力。然而，这一比例的增长速度较为缓慢，反映了公司在研发人员投入上的谨慎态度。税收贡献率从2018年的0.00118增长至2021年的0.00377，随后在2022年略有下降。这表明公司的盈利能力在逐年提升，为国家和地方政府做出了更大的税收贡献。员工培训覆盖率在2018年至2021年间呈现逐年下降的趋势，但在2022年有所回升。这表明公司在员工培训方面的投入有所波动，与公司的经营状况、预算分配或培训策略的调整有关。社会保险覆盖率保持在相对稳定的水平，略有波动但整体变化不大。这表明K公司在员工福利保障方面做得相对较好，为员工提供了稳定的社会保险保障。

综上所述，K公司在业财融合下的全面预算管理存在明显的战略问题。K公司在技术研发预算管理上表现出不确定性，技术投入比率波动性较大。首先，K公司在进行技术研发时缺乏长远的规划或者规划执行不够坚定，导致预算分配时有时无或者时多时少。其次，市场环境和用户需求的变化可能迫使公司不断调整研发方向，这也可能引发预算的波动。最后，公司内部决策层对于技术研发的重视程度可能也在不断变化，从而影响到预算的分配。虽然K公司的研发人员比例在稳步增长，但增速相对缓慢。一方面，公司可能出于成本控制的考虑，在增加研发人员方面持谨慎态度。另一方面，寻找和吸引合适的研发人才也需要时间和资源。此外，公司内部可能对于研发团队的扩张速度和规模存在一定的分歧或担忧，导致增速缓慢。K公司的税收贡献率虽然有所增长，但也表现出一定的波动性。这种波动性源于公司盈利状况的不稳定。全面预算管理中对成本控制和收入预测的不足导致盈利状况的波动。K公司在员工培训方面的预算管理存在问题，表现为员工培训覆盖率的下降趋势。随着公司规模的扩大和业务的发展，员工数量不断增加，但培训资源的投入可能没有及时跟上。其次，公司可能更加注重业务的发展和市场的拓展，而忽视了员工培训的重要性。再者，培训内容和方式可能未能很好地满足员工的需求和发展目标，导致员工对培训的参与度不高。最后，预算管理流程中可能缺乏对员工培训效果的评估和反馈机制，使得公司难以衡量培训的实际效果和价值，从而影响了对培训投入的决策。

K公司的战略蓝图明确了包括营收增长、用户活跃度提升和内容生态多样化在内的一系列发展指标。然而，在实际的全面预算规划过程中，这些战略方向并未得到充分贯彻。作为一家以视频分享、二次元文化和弹幕互动为特色的在线平台，K公司旨在推动网络视频内容的创新与多元化。不过，从预算分配的角度看，针对原创内容创作和UP主支持的专门预算并未在预算中明确突出，尽管社区生态和用户粘性是K公司发展的核心，但在全面预算中这一部分的投入显得相对模糊和不足。更为重要的是，K公司在现代化转型上的战略愿景并未在预算中得到充分反映。对科研资金的分配显得不足，子公司在进行科研预算时，没有科技发展部门的有效指导，导致一些未经审批的项目和延期研发的投资决策出现在预算中。为了实现其战略愿景，K公司应强化品牌形象，推动自主研发与创新技术的深度融合。然而，在2021年的预算执行中，公司的焦点集中在增收节支上，对研发投入的预算相对较少，预算编制过于偏重成本控制和利润最大化，忽视了创新与产品开发的重要性。

战略规划与预算实施之间的脱节尤为明显，未能紧密对接，这可能导致全面预算与企业长期战略目标产生偏离，进而削弱战略目标的指引作用，对公司的长远发展构成阻碍。因此，有必要将战略目标细化并融入预算的每一个环节，确保两者紧密结合，以驱动企业持续向前发展。

根据上述评价结果分析可知数据，K公司的安全生产率在过去五年中保持不变，均为0.10651。这表明公司在安全生产管理方面有着稳定的表现，得益于公司对安全生产的持续重视和有效的安全管理措施。销售利润增长率在2018年为0.00066，但在此后的几年中均为0。这表明公司的销售利润没有增长，甚至可能出现下降的情况。这种情况可能反映了市场竞争的激烈、产品定价策略的问题、成本控制不力或销售策略的失效。在全面预算管理中，K公司需要重新审视其销售策略和成本控制措施，以确保销售利润的增长。同时，公司还需要考虑市场变化和客户需求，以制定更具针对性的销售策略。员工培训费用比率从2018年的0.00071逐年增长至2021年的0.00617，尽管在2022年有所回落，但整体呈现上升趋势。这表明K公司在员工培训方面的投入逐年增加，体现了公司对员工发展的重视。

综上所述，K公司在业财融合下的全面预算管理流程存在一些问题。K公司近年来销售利润增长停滞，这与市场竞争、用户增长放缓、内容成本上升等多方面因素有关。随着短视频和直播平台的兴起，内容消费的形式日益多样化，K公司面临的市场竞争日益激烈。其次，为了吸引和留住用户，K公司需要投入更多的资金用于内容采购和自制，导致内容成本上升。再者，随着用户基数的增大，用户增长的速度自然会放缓，这也影响销售利润的增长。K公司在进行全面预算管理时，对市场趋势和客户需求的定期分析不足，导致销售策略和成本控制措施未能及时调整。一方面，市场变化迅速，用户喜好和消费习惯也在不断变化，如果缺乏对市场的持续观察和深入分析，就很难制定出符合当前市场需求的销售策略。另一方面，成本控制措施也需要根据市场趋势和客户需求进行灵活调整，以达到最优的成本效益。K公司在员工培训上的投入逐年增加，但流程中缺乏明确的培训效果评估和反馈机制，导致培训资源的浪费。随着公司规模的扩大和业务的发展，员工培训成为提升团队能力和适应市场变化的重要手段。然而，如果缺乏对培训效果的评估和反馈，就很难确保培训资源的有效利用。此外，没有明确的评估标准也可能导致培训内容与实际工作需求脱节，从而降低培训的实际效果。

在业财融合的框架下，全面预算管理的严谨流程包括预设目标、预算设计、审批程序、细化与推行、实施监控、适时调整、核算评估、报告生成及深入分析等步骤。尽管K公司在这些环节上均有实践，但在实际操作中仍面临着一些挑战。例如，部分环节的执行力度不足或存在疏漏。

有效的预算管理需兼具战略导向和流程管控，形成一个持久、稳定且系统的管理架构，确保每个环节顺畅运行。然而，K公司在执行预算目标的过程中暴露了一些问题，这并非一蹴而就的改革，而是需要逐步调整和完善的过程。这个过程需要时间和实践经验的累积，而非短期内就能实现。本文认为，全面预算管理流程存在的深层次问题，主要源于参与其中的人员因素。他们的角色和责任如何有效配合，直接影响了整个体系的效能。

首先，K公司在全面理解业务融合与预算管理一体化上存在显著的缺口。这种新型的管理策略要求企业具备深入的理解和认同，但目前看来，公司内部对此的理解并不深入，全面预算管理的重要性并未得到充分重视。部分管理层将预算管理视为纯粹的财务操作，预算编制主要依赖财务部门，而预算执行则被视为各部门经理的责任，缺乏个体责任的明确分解。尽管设置了预算管理员，但问卷结果显示，大部分员工，特别是生产部门，对业务融合的熟悉度不足，高达36%的受访者表示对此概念陌生，甚至有近10%的人认为业务融合预算并非必需。这源于他们对K公司全面预算管理模式的误解，而这误解可能源于缺乏直接参与或了解。

其次，财务团队的整体素质有待进一步提升。尽管我国财务人员众多，但能力与专业素养参差不齐，这对实现有效的全面预算管理构成挑战。理想的状况是选择并培养具备高度专业技能的财务人员。在K公司，尽管有800多名财务人员，但真正从事财务管理或预算工作的仅占一小部分，预算会计岗位尤为稀缺。

从业财融合的角度看，上述问题可能严重制约了K公司全面预算流程的顺畅执行。财务人员作为预算管理的核心驱动力，他们的参与至关重要。因此，亟需提升财务人员的专业素养，加深他们对业务融合价值的认识，并在与各部门的协作中发挥积极影响。只有财务人员的观念和技能适应新的工作环境和方法，K公司的全面预算管理水平才能得以实质性地改进。

根据上述评价结果分析可知，总资产报酬率逐年上升，从2018年的0.00406增长至2021年的0.01526，尽管在2022年有所回落，但整体上看，这一比率呈现了积极的增长趋势。员工劳动生产率从2018年至2022年持续上升，反映了K公司员工的工作效率在不断提高。捐赠利润比率从0开始逐年增长，表明K公司在社会责任履行方面的投入在增加，这体现了公司的社会责任感和公益意识。

综上所述，K公司在业财融合下的全面预算管理流程存在一些问题。虽然总资产报酬率在2018年至2021年间呈现积极的增长趋势，但在2022年有所回落。经济环境的波动、行业竞争加剧或用户需求变化导致公司的收益下降，从而影响总资产报酬率。员工劳动生产率从2018年至2022年持续上升，但这一指标掩盖了某些潜在问题。劳动生产率的提高意味着员工面临更大的工作压力，这导致员工满意度下降、离职率上升或工作质量受损。为了提高生产率，公司削减了员工培训和发展计划，这会影响员工的长期发展和公司的创新能力。捐赠利润比率的逐年增长体现了K公司的社会责任感和公益意识，但也引发资源配置的考量。随着捐赠利润比率的增加，公司需要在社会责任和经济效益之间找到平衡点，过多的捐赠影响公司的盈利能力和长期发展。股东、员工和其他利益相关者对公司捐赠有不同的期望和看法，这导致内部和外部的沟通挑战。随着捐赠活动的增加，公司需要确保捐赠的透明度和合规性，以避免任何潜在的不当行为或负面舆论。

在业财融合的新趋势中，健全的全面预算管理体系依赖于严谨的组织结构设计。K公司在全面预算管理的推行中，试图通过将公司的财务目标分解至各部门乃至每个岗位，构建一个全面的执行责任网络。然而，深入考察K公司的实践揭示出其在管控机制上的某些不足。首先，尽管K公司设置了预算管理委员会和预算管理办公室，但实际操作中，资产财务部预算科承担了大部分日常财务管理职责，这可能导致决策层级的混淆。财务总监和总经理分别作为预算管理委员会主席和预算管理的最高决策者，这种分工模式在一定程度上限制了垂直管理的效率。其次，K公司的部门管理模式虽便于逐级上报问题，但缺乏明确的责任追究机制和公正的考核标准，这使得预算执行的公平性和透明度大打折扣。此外，管理层对未完成计划的宽容态度，以及可能存在的内部矛盾和信息失真，都成为预算执行的障碍。问题反映了K公司在业财融合方面的不足，不仅影响了预算管理体系的完整性，也可能会侵蚀其其他管理领域的效能。全面预算涉及众多子分公司，单一部门的监控显然无法覆盖所有细节，需要一个全面且动态的监控系统以及灵活的执行调整机制。此外，如果预算执行仅停留在表面，而忽视了数据分析的深度和连续性，将无法及时发现并纠正偏差，进一步加剧预算执行的偏离。

通过对K公司的全面预算管理的分析，针对K公司管理体系目前的问题对K公司的全面预算管理提出优化建议。

K公司应当灵活运用多元化的预算策略，包括动态的定期预算和滚动预算，以确保预算的适应性和连续性。为了增强预算编制的精确性，摒弃过时和单一的方法至关重要。在预算规划中，需充分考量内外部环境的复杂性，并设法管控不可预见风险，使之在可控范围内。除了选择适宜的预算工具，K公司还需强化预算与战略的一体化，细化预算周期至季度甚至月度，以提升预算管理的灵活性。通过季度预算的调整，K公司能够及时校准预算，缩小实际与预期之间的差距，从而整体优化资源配置。

战略不仅仅影响高层决策，其实施效果也提供了宝贵的参考。通过对业务数据的深入分析，K公司可以识别问题领域，优化预算编制，驱动企业高效发展，确保资源的最优使用，同时强化内部管控的全面性。传统的自上而下的强制预算模式，虽然聚焦战略目标，但可能忽视了来自各部门的实际反馈。K公司应采纳更开放的编制方式，接纳下级部门的预算执行反馈，动态调整预算，采用分层次、多维度的编制路径，如固定、定期、弹性等预算方法，以适应公司的特定需求，让预算制定更加科学且灵活。

预算目标是预算制定的核心驱动力，K公司的预算目标设定和编制过程，通过业财融合的视角，强调了上下级间的紧密协作与沟通。采用自下而上和自上而下的双重流程，确保了集团层面的预算共识，彰显了业财融合的实践精神。

K公司近期展现出强大的资源整合能力，实现了规模与业务层面的双重跃升。为了构建一个智能且连通的“业务财务一体化”数字生态环境，公司正急于引入前沿的信息科技来重塑管理框架，强调全面预算是这一转型的核心驱动力。这种战略调整旨在灵活适应市场瞬息万变的环境，强化企业的竞争优势。全面预算管理系统被深度植入公司的业务策略规划、财务运营监控、人力资源调配以及长远战略规划中，消除了信息壁垒，显著提升了决策响应速度，确保战略目标得以精准执行，始终坚持战略引领和价值创造，以此优化运营流程，推动公司的稳健而持续的进步。

图4-1 信息化应用下的全面预算管理系统

针对K公司的管理需求和业务特性，我们提出以下全面预算管理系统构建方案：这个系统将以全员参与、全程覆盖、全方位管理为核心，覆盖范围广泛且功能丰富。具体来说：

1. 范围广泛：包括财务预算、投资规划、资金筹集和业务计划等多个关键领域。

2. 功能强大：囊括预算制定过程（如目标设定、分解与分配、预算编撰、汇总与合并），滚动预测（如资金流预测、项目生命周期预测等），以及预算调整（注重可追溯性和数据透明度）、预算监控、分析与绩效评估等多个环节。

（1）设计预算责任中心，构建一个智能分级与自动化的管理体系，包括自动汇总、合并和审批流程，确保流程顺畅且高效。

（2）采用创新的报表管理方式，实现“模块化”和“嵌入式”操作，允许信息双向流动，满足多样化的工作需求，同时具备数据筛选和定制功能。

（3）固化的功能按钮如编辑、保存、审批流转、合并等，智能匹配业务场景，自动触发相应的审批流程。

（4）实施严格的权限管理，确保各部门和单位在预算编制过程中拥有适当的权限控制，确保数据安全。

（5）支持多元预算目标的分解、计算与发布，具备多版本数据备份和对比功能，便于决策支持。

（6）预算调整功能强大，包括数据检索、上报和审批，同时涵盖执行跟踪和调整分析，提高灵活性。

（7）预算执行环节注重数据的持久性和验证，支持与企业其他系统的无缝对接，提升数据交换的透明度。

（8）预先设定或自定义数据接口，充分考量流量、频率、复杂度和安全性，构建易搭建和维护的接口管理平台，确保跨系统数据的高效流通。

3.在系统整合层面，财务与业务模块通过无缝整合技术，消除了信息孤岛，促进了数据自由流通，充分体现了大数据时代下网络协同的核心理念。

4. 移动应用方面，预算管理系统兼容手机和iPad设备，提供自适应界面设计，支持短信提醒、移动审批及移动端数据深度查询和图表分析，满足随时随地的预算管理需求。

5. 为满足“全员参与”的管理理念，系统需容纳至少3000名注册用户，保证至少800人在线活跃，全面支持K公司的全面预算管理工作。

图4-2 全面预算管理流程优化

全面预算管理作为企业战略实施的关键管理手段，其核心在于将战略目标精细拆解。要成功推行全面预算管理，首要步骤在于提升企业对其深远价值的理解。全面预算管理意味着涵盖所有维度、贯穿全程，并且要求全体员工的深度参与，这要求K公司的每个层次，无论是管理层还是员工，都需要全面理解和珍视预算管理的作用及其实施的重要性。首先，K公司的决策层需展现出对全面预算管理的高度重视，给予全力支持，推动其在公司内部的实施。预算管理办公室在此过程中扮演着关键角色，通过强化培训和宣传，确保业务部门深刻理解预算支持业务整合和全员参与的价值，从而助力他们达成业绩目标。

全面预算管理并非单一部门或个体的专属责任，而是整个公司各个组织单元和全体在职员工的共同义务。这意味着全面的预算编制和执行应覆盖所有领域。企业应致力于普及全面预算管理的理念，鼓励员工积极参与，以此来优化预算目标的达成，同时完善企业的整体预算管理体系。

重塑各级人员对于正确管理方法的认识，是实现业财融合的基础，也是全面预算管理得以扎根于广大员工之中的关键。全面预算管理的有效运作，既要仰赖高层决策者的战略引领，更要依托于企业内部广泛且实力雄厚的团队力量——各个部门和单元的员工。只有当全体员工达成共识，形成统一的行动力，才能推动业务与财务管理的深度整合，以及企业治理结构的优化升级。

对于像K这样的大型企业，其错综复杂的业务和密集的商业互动对员工的专业技能提出了严苛的要求。他们不仅需具备深厚的专业理论基础，而且需要将理论知识转化为实践技能，特别是在全面预算的规划与管控过程中。员工的专业能力提升，无疑是推动这个庞大体系顺利运转的关键因素。尽管许多财务人员自觉地认识到自身可能存在的局限，他们积极进取，忧虑于技术更新可能导致的不适应，不断通过自我学习来跟上规范和政策的步伐。K公司的人力资源策略应切实将人才发展、岗位强化和个人技能升级付诸实践，鼓励员工主动参与学习和认证，同时，公司应组织内部和外部的专业培训，让财务人员有机会全身心投入学习，特别是针对预算管理系统的新应用。在系统完善后，定期的培训活动至关重要，需引导财务团队以实用和易用的心态接纳并推广预算管理系统，使预算成为全公司共享的工具，财务人员则成为推动预算普及的主导力量。

在全面预算管理的核心进程中，扮演着举足轻重角色的是一线预算管理者，如部门财务主管和财务团队的专业成员，他们是预算策略深度实施和业务与财务整合的实际操盘手。当K公司成功构筑起完善的预算管理体系后，强化对这些核心人才的专业提升和职位稳定性至关重要，这将确保预算运作的连贯性和业务财务协同的深化升级。

K公司的全面预算流程优化离不开所有管理者的积极参与。唯有通过培养正确的业务财务融合理念，以及提供专业培训和能力提升，才能推动K公司实现业务财务一体化和全面预算管理的有效提升。

“业务与财务的深度整合”渗透于公司的各个环节，但并非完全重叠，它们在关键节点上实现互补融合。为了确保K公司的持续稳健发展，其内部运营秩序至关重要，各职能单元的协同工作需要坚实的预算管理体系作为基石。为此，K公司应构建一套完整且系统的预算管理体系，设立明确的管理规范。针对不同部门特性，应采取差异化的管理模式，确保职责分明。

参照图5.1所示的全面预算管理架构，我们为K公司设计了一个全新的决策框架。预算管理委员会的成员由主席亲自委任，确保指令的权威性和可靠性，负责日常事务、预算编制以及监督预算实施的过程。在预算管理实践中，预算归口部门和执行部门需根据各自部门特性采用独特的方法。引入预算归口管理部门是对K公司传统模式的革新，它有助于细化各部门职责并提升整体效率。每个部门都应自我审视预算执行中的问题，强化管理意识，这是企业长期成功的基础。

监管部门在预算管理中扮演监督角色，依据各部门预算完成情况实施激励与惩罚，强化预算执行力度。同时，通过强化预算执行过程中的追踪反馈机制，实时监控预算执行动态，及时调整策略，避免资源的无谓浪费。

K公司在构建全面预算管理体系时，巧妙地融合了业务与财务的共生理念，这种融合超越了简单的部门界限，囊括了业务运营、决策制定与财务管控的无缝对接。预算的决策、执行与监督环节之间形成了动态平衡和协作模式，这种动态关系有力地驱动了企业战略目标的高效达成，实现了内部运作的高效协同。

图4-3 K公司全面预算管理组织机构图

本文探讨了全面预算管理在业财融合框架下的理论与应用，通过实证研究K公司的具体情况，揭示了其在实施过程中遇到的挑战。尽管K公司已具备基础的全面预算管理体系，但在业财融合视角下，其预算管理、组织架构及流程存在明显的不协调，这可能导致预算与战略脱节、执行机制失效以及绩效评价不公等问题，限制了其未来发展和集团管控效能。

为改善现状，本文针对K公司的实际问题，从全面预算管理组织重构、流程优化、战略调整三个层面提出策略。特别是在业财融合的引领下，强调强化预算管理体系的融合性，改进预算编制过程，强化业务与财务团队的合作意识，并提升专业技能，同时创新预算编制方法并开发适应的预算管理系统。

全面预算管理作为强大的管理工具，对企业的整体发展具有深远影响。然而，唯有将业财融合的理念融入预算管理的各个环节，并使之渗透到企业日常运营的每一个角落，才能真正提升预算工作的效率，推动制度创新，从而增强企业的管理效能，达成战略目标。

本文剖析的K公司问题或许在其他同类行业也有所反映，提出的解决方案希望能为K公司及其同行提供有价值的参考。然而，由于现有数据有限且提出的建议尚待实战检验，因此，对K公司的持续研究是必要的，以期获得更深入的理解和改进措施。

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尊敬的领导和同事：

您现收到的是一份匿名调查问卷，此问卷实施的目的是要了解一些您所知道的关于您公司全面预算管理情况，谢谢您的填写。

1. 您是否属于公司的固定团队构成？[单选题]

A全职员工

B非正式员工

2. 在职期间您的工作职责定位为何？[单选题]

A高层管理

B中级管理层

C财务规划专员

D财务部门制定预算的专业人士

E支持性部门成员

F前线业务操作人员

3. 您对当前业务与财务管理整合的掌握程度如何？[单选题]

A深入理解

B有所了解，但不全面

C略知一二

D几乎陌生

4. 您对公司推进业务与财务一体化的看法如何？[单选题]

A已在实施并取得进展

B 非常关键，具备实施条件，但面临挑战

C 有需求，但实施成本高、难度大，暂未执行

D取决于管理层决策，作用不确定

E完全没必要推行

5. 您对业财融合的理解是否局限于简单的财务与业务结合？[单选题]

A认同这种简单结合

B否定，认为融合远超表面

C取决于深度理解，不确定

6. 您如何看待公司业务运作的复杂度？[单选题]

A极度复杂，模块众多且相互交织

B结构繁复，各模块间独立运作

C中等复杂，模块数量适中

D较为清晰，模块少而有序

E极简模式，业务单一

7. 您部门与财务部门间的协同效率评估为何？[单选题]

A 财务制约业务流程

B 业务限制财务决策

C 共同合作，无缝衔接

D 仅限于重大项目沟通

E 几乎无互动，各自独立

8. 您对公司在使用会计信息系统进行财务管理的实际效果有何评价？[单选题]

A高度赞赏，已实现全面数字化

B较好，但仍有提升空间

C平庸，亟待加强信息化

D尚未充分利用，认为有必要改进

9. 在您的观点中，预算规划的主要责任归属是哪些部门？[多选题]

A 预算管理委员会（财务主导）

B 预算管理委员会（非财务主导）

C 财务部

D 经营部

E 战略部

F 其他

10. 您认为当前的预算管理制度在体现业财融合方面如何？[单选题]

A 完全融合，但仍需强化整合

B 基本融合，但有提升空间

C 显著融合，但仍需深化

D 还不充分融合

E 完全缺乏业财融合的痕迹

11. 您如何看待当前预算实践的现状？[多选题]

A 全面预算体系完备，所有员工深度参与

B 财务预算主要由财务部门主导

C 业务预算由业务团队积极参与

D 投融资决策涉及高层决策层

E 预算制度尚未推行

12. 您如何看待预算与企业战略的一致性？[单选题]

A 预算有力支撑战略执行

B 预算与战略有所联动

C 预算与战略独立存在，各有侧重

D 预算反映战略，但仍存较大差异

E 预算与战略存在偏离现象

13. 您公司的预算管理风格倾向于哪种？[单选题]

A 以收益为导向

B 以市场导向，注重销售

C 注重成本控制

D 现金流驱动

E 预算模式不清楚

14. 对当前预算目标设定的评价是怎样的？[单选题]

A 所有指标均合理

B 全部指标存在问题

C 部分指标不合理

15. 当前预算编制是否能满足各部门实际操作需求？[单选题]

A 统一且无差异化，完全契合

B 统一但需差异化调整，略有不足

C 差异性编制，部分满足局部需求

D 结合一体化与差异化，适应集团及部门管理

E 编制需求不明朗

16. 您如何评价当前预算审核与执行的严谨程度？[单选题]

A 极为严谨，制度完善且严格执行

B 相对严格，有明确执行机制

C 仅针对部门考核，未细化至个人

D 因某些因素，考核力度减弱

E 基本上缺乏有效考核

作者（全体作者，按顺序排列）

发表或投稿刊物名称、级别

发表的卷期、年月、页码

与学位论文哪一部分（章、节）相关

被索引收录情况

尊敬的K公司管理人员：

您好！首先，衷心感谢您在百忙之中抽出宝贵时间参与本次访谈调查。深知您作为K公司经验丰富的管理人员，对公司运营和管理有着深入的理解和独到的见解。本次访谈的主要目的是为了更好地了解并优化K公司的全面预算管理评价体系。已经初步构建了一套基于公司战略、流程和组织要求的绩效评价指标，并在此过程中得到了您所在专家小组的大力支持和宝贵建议，您只需要对各指标的重要性得分进行勾选即可，感谢您的配合与帮助。

指标	1	2	3	4	5	6	7	8	9
技术投入比率（%）C1
研发人员比例（%）C2
税收贡献率（%）C3
员工培训覆盖率（%）C4
社会保险覆盖率（%）C5
安全生产率（%）C6
销售利润增长率（%）C7
员工培训费用比率（%）C8
总资产报酬率（%）C9
员工劳动生产率（%）C10
捐赠利润比率（%）C11

攻读硕士学位期间取得的研究成果

一、已发表（包括已接受待发表）的论文，以及已投稿、或已成文打算投稿、或拟成文投稿的论文情况（只填写与学位论文内容相关的部分）：