如何建立分层分类考核体系，促进组织整体绩效

某企业基层干部绩效管理体系完善项目成功案例纪实

——建立分层分类考核体系，促进组织整体绩效

考核人员对下面的情况不了解、对业务不熟悉、考核工作量大还容易惹来抱怨……对这些分支、分部的绩效考核往往是总公司的困惑点，类似的问题同样出现在了某企业的基层管理工作中。如何能够充分发挥绩效考核的指挥棒作用？
某企业近年经济发展迅速，服务项目增多，面临着发展与管理双重压力。如何有效考评基层干部绩效、激励其积极性、确保服务质量，成为推动区域发展的关键。早在几年前，该企业依上级要求，已启动基层干部考核，各单位执行统一办法，奖惩分明。但在执行过程中，问题逐渐浮现：例如各个单位对考评结果抱怨不公平，各项重点任务需要上级压着做，再三强调要扣分的重要任务却年年无法完成等。领导只能强派任务，层层下压目标，却反而引起基层干部的不满，工作进展效果不佳，收效甚微。

【解决方案】
该公司的解决方案不仅适用于个案，其他同行也能从中获取裨益。基于以上背景，华恒智信受邀为该企业提供绩效管理优化的咨询服务。通过到达当地的现场调研，以及对各级领导的访谈了解，发现目前存在的问题可以归为三类：

一、对不同情况的基层干部实行“一刀切”的考核，对现有标准生搬硬套。
考核虽将“服务外来项目”等重要指标设高分，但忽略了单位间差异：有的单位外来项目多且繁重，干部付出了更多的工作量，却可能因工作出现问题的概率大而失分；相反，项目少的单位，则轻松得分。单位情况各异，其负责区域的人口规模、经济活动大相径庭，统一考核难显公平，自然引发基层干部不满与抱怨。
二、缺乏定量指标，通过上级“拍脑袋”决定考核结果。
当前考核的指标除了经济收入类，其他属于定性指标，没有明确的考核标准。虽借鉴了“德能勤绩廉”框架，但也多依赖于现场检查与文件审查。由于各单位准备材料各异，上级评判主观性强，造成考核重点偏离——上级认为重点任务没有考核到，各单位却认为自己工作忙却得分低。
三、考核过程偏形式化，结果运用不充分。
鉴于下属单位众多，为避免考核成本过高，年度考核成为常态。但由于平时监管缺失，资料积累不足，考核时只能匆忙应对。考核结果也主要用于奖惩，且力度有限，奖励范围窄，惩罚流程不规范。为此，基层干部对考核普遍重视不足，视其为“走过场”。

针对该企业现状以及绩效考核管理的问题，结合领导层的现实需求，华恒智信专家对具体的每个问题提出以下解决办法：

一、实施分层分类考核体系。
通过统计任务量并设定权重，明确各单位核心职责与考核指标（包括招商引资与日常行政等），可确保考核既具针对性又公平合理。此举为科学考核奠定坚实基础，不同序列的单位适用统一细则，差异幅度凸显工作重点，考核结果更获认可。
二、推行统一量化考核法。
各单位虽分类考核，但仍需在大框架下，以统一的标准进行考核。对考核指标进行了细分和量化，并对考核对象每日每人的工作进行量化痕迹化管理，例如在工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间等。这为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响，解决了各单位按照各自理解进行工作和材料准备的情况。
三、规范考核流程，强化结果应用。
搭建相关的配套机制，把原先的单一的年度考核根据考核内容的重要度及管理成本改为日常监管、季度考核、半年审查、年度终考等，对考核不同指标的执行方式进行了详细的规定。此外，对考核结果加大利用幅度，如用来指导改进下一阶段的工作，并与其他制度进行挂钩设计等，保证多角度、多方面地应用绩效考核结果。