HubSpot如何从初创阶段向规模化阶段跨越

HubSpot如何从初创阶段向规模化阶段跨越

作者丨Brian Halligan （HubSpot CEO）

　　编译丨拓扑社 原野

　　最近几年来，人们购物和获悉资讯的方式发生了巨大的变化。HubSpot帮助商业市场营销方式实现从外向市场营销（主动给潜在客户打电话、群发电子邮件以及直接邮寄广告）向内向市场营销（谷歌、博客、社交媒体、移动设备等）转变。它是入境营销领域的领军企业，主要的目标是帮助客户打造人们感兴趣的营销模式，展开活动，提高收益，通过集所有功能为一体的营销软件，帮助来自90个国家的15000家公司吸引潜在客户并将网站的交通流量转化为最终的收益。

　　本文就是分享了该公司从“初创阶段”向“规模化发展阶段”转型的方式方法。

　　一个公司如果要完成这个过渡，一般需要经过一个S曲线，它分成下面的四个阶段：

　　找准市场产品契合点：你是否能够打造一款真正有用的产品，以某种方式从市场中获取营收？找出撬动增长的数字公式：你是否能够花X的价钱获取到客户，然后让他们能够带来至少3倍的回报。如何从这个数字公式向“规模化”迈进：你是否能够在盈利模型的总预算上投入更多的钱，让它至少能够产出3倍的回报？充分饱和：你的潜在客户已经被挖掘的差不多了，又或者你的市场即将面临被颠覆，改写的未来。

　　在HubSpot的这个例子上，它花了1年的时间迈过了阶段1，然后花了6年的时间迈过了阶段2。我们如今已经在第三阶段待了两年多，往往这个时候人们会问这样的问题：“你为什么在第二阶段花了这么长的时间？你究竟通过什么方法指引，使得公司能够迈进第三阶段？”

　　这个问题的答案就是本文想要写的重点内容。

　　在第二阶段，我们花10000美金来获取客户，大概获得了“客户终身价值”是2万5千美金。好几年我们都是在这个范畴左右。当我们招聘人手快了一些，这个回报率就会下降；如果我们放缓发展的速度，这个回报率就会上升。我们的盈利模式是充满前景的，但是我们从未打造一个真正规模化，符合我们愿景的公司出来。

　　问题的症结在于：我们的客户留存率实在太低了，这使得我们无法将客户总终身价值给提升上去。我们年化客户留存率大概是65%左右，而年化收入留存率是70%（这其中包括了对于选择留下来的客户进行向上行销得来的业绩）。这个比率实在太低了，无法实现规模化增长。

　　为了提升产品服务的留存率，我们不能再在某些小的地方修修剪剪，敲敲打打了。我们需要以更加彻底的态度来全面审视自身，跟公司全体员工一起来解决问题，走出困境。这也就带来了我们所谓的“Mary-MOFU-Monetization”方式。那是2012年的事，对于我们来说具有重大的战略意味。下面我就给大家详细解释一下它是怎么来的，怎么实践的，为什么有效果。

　　第一阶段：Mary

　　多年以来，HubSpot的团队都在试图从市场中找出自己的目标客户，最好能够有一个统一的，明确的形象。假设我们有一个客户叫Owner Ollie，这是一家员工人数不到10人，且没有全职营销人员的小公司；我们还有一个客户公司希望为营销经理Mary Marketer提供一个解决方案，这家公司的人数在10人到1000人之间。从两个公司的例子你就会看出，他们对产品、服务、 定价、 以及其他方面所提出的要求完全不同，因为我们无法对客户形成有效的共识和定位，我们每次在面对客户的时候都是具体情况具体分析。上面举的两个公司的特点和提出的一些服务要求都符合它们当下的发展，但关键是我们必须从中选择一个，然后纵深发展下去。巴顿将军曾经说过，比完美更重要的是完成。

　　我们选择了“Mary”，因为有了更加明确的定位，我们的营销人员现在专门去推送能够吸引她的内容，不再有事儿没事儿往博客上“灌水”了；我们的销售代表可以只盯着那些员工人数在10人到1000人之间的公司，不断地打磨自己的推介方式，反复想到底怎样才能帮助“Mary”快速壮大，他们可以完全将Ollie公司置于脑后；我们选择了“Mary”，我们的产品开发人员可以为了愉悦“Mary”而打造一些特定的功能和设计，他们无需再分神。如果有人建议了一个倾向于Ollie的功能，他们可以很干脆的回绝，然后继续向前进发；我们选择了“Mary”，我们的定价模式上也有了突破创新，从而带来了比以往更多的业绩；我们选择了“Mary”，我们可以提供更多样化的服务，打造更加令人满意的体验。

　　第二阶段：MOFU（漏斗中端）

　　在HubSpot发展初期，我们使用TOFU（漏斗顶端）帮助我们的客户把访客吸引到网站上，其途径包括了搜索引擎、社交网站、博客等各个渠道。然后我们使用MOFU（漏斗中端）来帮助客户将访客转变成为有质量的，即将掏腰包的潜在业绩。我们植根于TOFU，因为我们就是打“Web2.0”那个年代走过来的，往往更加专注于让客户公司的营销方式与人们在网络上实际购物的方式结合起来。后来，我们转型成为了MOFU，这时候我们更依赖于数据库的分类，个性化定制以及培育潜在客户市场等方面，很多人都将MOFU称之为“营销自动化”。

　　回到2011年，当时我们还在冥思苦想于MOFU到底怎么做才好，当时TOFU的工具远远胜过MOFU。但是，当我们从数据上分析的时候发现，我们的客户使用很简陋的MOFU工具，他们的客户留存率竟然远远高过那些使用优秀的TOFU工具的客户。这不得不说是一个惊喜的发现！

　　在当时，我们有多个专门的小组，分别负责开发搜索引擎优化软件、 社交媒体监听软件、博客软件、网站软件、邮件营销软件、还有数据库软件等等。这个过程当然充满了痛苦，但是我们却把曾经在TOFU工具中的每一个人抽离出来，专注于打造一套世界级的MOFU工具组合。另外，我们做了一次意义非常重大的并购，将MOFU的技术人才和产品内核开发人员全部吸收了进来。

　　尽管很痛苦，但是我们直视自身弱点，并将所有资源向其倾斜，寻求战略上的突破，这是我们从“初创阶段”向“规模化增长”过渡的唯一途径。

　　第三阶段：Monetization（定价）

　　红杉资本的Pat Grady曾经给了我一个建议，让我们忽然意识到了我们的定价模式时完完全全错掉了。在当时，我们在定价上面只有一套标准，分成三个不同的层次，也就是HubSpot三个不同的版本：基础版、专业版、以及企业版。我们的年客户留存率是65%，年收入留存率是70%，这意味着有5%是从现有的客户提升原有产品层次中实现的。而红杉资本的Pat给我们指出，绝大多数的软件公司在定价上面有2套、3套甚至4套定价标准，每一套又各自分成不同的定价层次。就比如说，Salesforce有4套不同的定价标准，第一套就是基础、高级、企业级、无限制；第二套标准是一个付费账户中能允许出现几名管理人员；第三套标准是在一款产品上能实现多少的拓展性工具；第四次是全新的云端服务。啊哈！又是一次惊喜发现。

　　OK，既然我们都了解了这么多，是时候做出改变了，但是我们首先要做出一些决定。第一件事就是如何在不影响现有客户使用体验的前提下实现这次过渡？其实这个解决方案是比较简单的：只要我们有勇气把固有的老客户从曾经的定价模式中解脱出来即可。这是一个很艰难的决定，但从长远来看不得不这么做。如果按照新的定价模式给这些老客户提供更加精准优秀的服务，那么新客户自然会纷至沓来。这其中最麻烦的莫过于要IT部门以及财务部门一直跟踪客户的状态，丝毫不能有任何懈怠。而第二个我们需要回答的问题就是“第二套定价标准”应该是什么。对于绝大多数的软件公司来说，有多少个“用户”是最常见的套餐。但是对于我们来说不适用。因为如果我们的客户公司人数只有100人，那么不会有很多的“Mary”（也就是管理人员）。我们还可以按照“访客数”来划分定价，但是这个变量的范畴也太大了。最后我们决定利用客户营销数据库中“联系人数”来划分定价。按照“联系人数”（或者客户信息）这个标准划分有如下的几个好处：

　　首先，它高度吻合“MOFU”模式，它提醒我们的销售人员，他们应该将我们解决方案中最具有“粘性”的MOFU部分推介给潜在客户；其次，它使得我们的利益和客户的利益趋于一致。最终我们想要的结果就是：在HubSpot的帮助下，客户在市场上的份额分布提升，HubSpot能够通过它商业上的成功从中分一杯羹。

　　除了定价方案上的全面革新之外，我们还对销售员的分成机制做了新的设计，主要是分两部分内容：首先，我们在销售分成方案中引入了“收回”条款，也就是说如果销售员拿下了一个客户，而这个客户在6个月内又流失掉了，我们会把给销售员的佣金收回。其次，在销售从初级销售向高级销售直到总监的晋级道路上纳入了客户留存率的指标考核，如果总客户留存率低于70%，那么晋级不予采纳。那么，这一套 Mary-Mofu-Monetization的改革方案是否起到成效了呢？来，让我们用数字说话：

　　出现了两个结果：第一件事，投资回报率明显改善。曾经我们为了获取一个客户，投资回报率是2.5倍，而如今是5倍。更重要的是，它实现了“规模化发展”。换句话说说，我们能够在不影响收入的前提下快速实现客户数量的提升。

　　这里，我要引用巴菲特的一句名言：“之所以有人能在今天荣享树荫，那是因为若干年前有人在此埋下种子。” HubSpot今天就在这树荫之下，（上个季度实现56%的增长，利润率提升18%），这完全得益于在2012年我们所采用的这套“Mary-MOFU-Monetization”方法。

　　如果你现在想从初创阶段迈向“规模化增长阶段”，下面的问题需要你自己问自己。

　　我的初创公司如今是在初创阶段还是在规模化增长阶段？

　　如果我现在着重去实现客户获取，客户实现的盈利水平是否会下降？

　　我们对目标客户定位是否具有足够清楚的认识？

　　我们是否在追逐好几个差异很大，具有各自特点的人群？

　　我们是否有效地整合我们手边的资源，最终的目的都是为了让这个目标人群满意？

　　我所拿出来的产品方案中，到底哪部分内容是最具有粘性的？

　　我是否在这上面投入了足够多的开发资源？

　　我的定价方案中，是否能够将我的商业成功跟客户的商业成功挂起钩来？

　　我们的销售团队是否有足够的激励机制？

　　我是否能够做到真正取悦客户，让他们发自内心地帮你去宣传，从而开启“口耳相传”的低成本客户获取模式？