ＩＢＭ－－人的力量

员工智慧的挖掘最大限度地激发了IBM的活力。它的强大，不仅体现在技术方面，更重要的体现在人的方面。

    四年前从郭士纳手中接过IBM这头“大象”的缰绳时，将全部职业生涯奉献给IBM的帕米萨诺明显感受到了手中的分量。郭士纳让IBM跳起舞来，帕米萨诺能否让它的舞姿更加轻盈优美？怀此疑虑的不仅有外人，也不乏内部人。

    一路走来，帕米萨诺任内的IBM虽非顺风顺水，但其中发生的变化的确给人以很强的视觉冲击。在不少人印象中，收购普华永道和出售PC业务两个大手笔所展现出的帕米萨诺式决断力至今余音犹存。这符合帕米萨诺的“执政理念”——在公司状况良好时进行变革。

    2006年10月17日，IBM公布第三季度业绩，利润同比增长47%，毛利润率由去年同期的40.6%上升到42%，其中，软件业务利润率高达85.3%。Annex研究公司估计，2006年，软件业务收入将占IBM的20%，利润占IBM利润总额的37%。不太为人所知的是，IBM已成为仅次于微软的全球第二大软件公司。这是一个具有象征意义的转变。

    然而，帕米萨诺给IBM带来的变化，有许多是外人不易察觉的，或者知其然却不知其所以然的。

战略确定之后，经理就是决定的因素

    帕米萨诺出生于美国巴尔的摩市一个中产家庭。上中学和大学时，他喜欢玩橄榄球，并从中亲自悟出那个再普通不过的真理——唯有努力工作，才可能获得回报。在约翰·霍普金大学学历史时，帕米萨诺担任该校橄榄球队副队长。据他当时的同学查尔斯·平克西回忆说，那只是一支小球队，并不是每个人都把它当回事，但帕米萨诺却依然很认真，而且比别人都努力。

    帕米萨诺在IBM收到的最大回报就是坐上了CEO之位，获得了改变IBM的机会。他对自己4年来的工作总结道：“近年来，IBM采取了许多战略举措，对公司进行了重新定位。”

    正如其全称“国际商用机器公司”所昭示的，长期以来，IBM一直以硬件著称。但帕米萨诺认为，IBM所处的行业正在发生深刻变化，它已不能满足于做一个硬件生产商。上任后不久，他就提出了随需应变（On Demand）的战略设想。

    战略转变成功的前提是人的转变。毛泽东的名言“政治路线确定之后，干部就是决定的因素”，在IBM套用一下就是：“战略确定之后，经理就是决定的因素。”对于帕米萨诺提出的战略方向，IBM内部很多人感到担心。时任IBM全球人才副总裁的唐纳·莱尔（Donna Rile）就表示，她怀疑公司是否有足够而合适的经理来实现这项战略构想。她指出：“当业务发生变化，而领导力的发展跟不上步伐时，公司就会出问题。”

    帕米萨诺同样也意识到了这一点。他认为，公司新战略的实施需要一批新型的管理者——那些像印第安探子一样对环境变化极为敏感的管理者。

    在这个背景下，2003年夏，IBM聘请专门从事经理人培养咨询的合益集团（Hay Group）对IBM公司33名优秀经理进行一系列的访问。这些经理来自IBM在全球各地的业务部门，他们不仅对IBM的新战略有透彻理解，而且业绩相当出色。

    这些经理每次接受3.5小时的访问，和调查人员谈论他们所取得的种种成功或不成功情况。调查人员还向他们周围的人进一步了解情况。最后，调查人员根据所了解的情况及获取的数据，总结出这些优秀经理的特点、品质以及最佳行为，看这些是否都可以被复制。最后，合益公司的咨询师们得出一个结论：在IBM的战略转型中，经理们所需的技能有1/3与以往相同，1/3略有不同，有1/3是全新的。

    合益公司的调查还发现，这33名优秀经理都很擅长所谓的“协作性影响”。唐纳·莱尔解释说，在一个非常复杂的世界里，往往需要企业的多个部门联合起来才能解决客户的问题，旧式的纵向思维已经难以驾驭这种复杂性，传统的指挥与控制型领导已经行不通。合益公司副总裁兼麦克莱伦研究与创新中心总经理玛丽·冯顿将这种能力称为“赢得人心的‘软权力’”。

    优秀经理们对客户的理解也发生了变化。他们认为，客户不只是与IBM发生交易的对象，而是IBM与之建立长期关系并有个人投入的对象。这就要求IBM要成为值得客户长期信赖的伙伴。对这个调查结果，IBM感到非常惊讶。现在，莱尔负责的一个小组正在为IBM的经理们进行这些新能力的培训。

    除了培养，在提拔人才方面帕米萨诺也采取了一些不拘一格之举，以期能够人尽其才。2001年12月，帕米萨诺在一次业务会议上表示，为了加强供应链管理，充分发挥供应链的作用，打算设立一名供应链高级副总裁。当时，不少与会者都猜测可能会由负责PC业务的高管担任，但最后出任的却是当时管理供应链业务的经理鲍勃·莫法特。这个任命就连莫法特本人都感到非常意外，因为不像生产和采购，在IBM几乎没有从事供应链工作的经理出任过高级副总裁。去年，IBM将PC业务卖给联想。为了顺利剥离PC业务，帕米萨诺任命供应链经理蒂姆·卡罗尔担任负责剥离的过渡主管，这也让人颇感意外。

    在某些岗位的设置上，IBM也采取了一些特殊的做法。比如，一般公司的首席信息官（CIO）都是向首席财务官或CEO报告，但在IBM，首席信息官却是向内部业务转型高级副总裁报告。因为IBM管理层认为，这更有利于公司充分利用IT技术。帕米萨诺任内，IBM就运用其强大的IT技术，成功发动广大员工为公司建设献计献策。

    为了调动一线经理的积极性，增强其决策的能动性，2004年，帕米萨诺决定试验性地给予700个直接面向客户的小组一笔自用款，只要遇到有助于拿到业务、增强与客户关系或是对IBM的紧急需要做出反应的特殊情况，他们都可以动用，无需经过请示批准。试验几个月后，IBM发现，他们不仅在运用时非常谨慎，而且确实促进了公司业务发展。终于，帕米萨诺决定每年拔出1亿美元，作为21000名一线经理的“自用款”

对于这个政策，有人提出不同意见，认为此举不利于财务控制。帕米萨诺却表示，虽然经理们所花的每分钱并非都能产生有形回报，但他相信，只要让一线经理承担合理风险并信任他们，最终就一定会有收获。其实，这也是IBM价值观的体现：信任。

    据IBM经理们说，帕米萨诺还特别强调道德治理和团队合作，而且以实际行动做出表率。2003年，帕米萨诺获得790万美元的薪酬。他拿出大约300万美元作为一项资金，根据另外14位高管的团队贡献情况进行奖励。他说：“我们要改变人们的工作方式，然后对他们的改变给予回报。”不言而喻的是，经理们也会以更大的工作热情来回报公司。

挖掘草根智慧

    在管理风格方面，帕米萨诺与前任郭士纳有很明显的不同。郭士纳强硬直接，帕米萨诺则更温和，更平易，更喜欢与普通员工打交道。不过，必要时他也会挥泪斩马谡。在这方面，他又有点像杰克·韦尔奇。

    曾在IBM工作过、现在是所罗门美邦公司分析师的约翰·琼斯打比方说，郭士纳犹如一位象棋大师，喜欢战略指挥，而帕米萨诺则喜欢亲自到现场感受。这无疑使他能够更深地察觉到公司内部所发生的细微变化。

    2005年，IBM的营业收入达到911亿美元。截止到2006年10月9日，其市值为1278亿美元，员工总数达32.9万人。随着IBM业务结构的改变，构成这个庞大商业帝国的“臣民”也已发生了巨大变化。现在IBM有一半以上的员工在IBM的时间不足5年，而且有大约45%的员工并不是每天都要到传统意义上的办公室报到。面对着如此庞大而复杂的员工队伍，帕米萨诺思考的不只是如何才能管好，而是如何才能挖掘他们的潜能。

    2006年11月中旬，帕尔米萨诺在一次北京之行中表示，IBM将在未来两年内投入1亿美元用于支持实施“创新大讨论”(InnovationJam)中产生的新点子。创新大讨论是IBM从7月24日开始举行的一次规模空前的网上头脑风暴，迄今已有来自104个国家的15万人参与，除了IBM员工，还包括IBM的企业客户、咨询师等。

    这个活动给人的震撼不只是其形式的新颖性，其规模之大、动员力量之广同样令人叹为观止。迄今大概还没有哪家公司表现出如此强大的动员能力，这还不是第一次。从2001—2004年，它已举行过4次，每次讨论的主题各异。除非情况特殊，一般帕米萨诺都会亲自参加。2003年那次，正值帕米萨诺访问中国，期间他不顾劳顿，在网上回答员工的提问，并就某些问题给他们做解释。

    当然，帕米萨诺不只是听。他还根据员工的合理建议采取改进措施。在2003年的网上大讨论中，有员工提出希望IBM减少官僚主义，并让低层经理在客户关系、员工工资等方面能做出更快决策。结果，第二年帕米萨诺就决定给予一线经理一笔“自用款”。

    在2004年10月的网上头脑风暴中，有33000名员工提出建议。IBM让员工们对这些建议进行投票表决。后来，共有35项得票最高的建议被付诸实施。员工们突出反映的一个问题是在客户面前各自为政、缺乏整体行动；第二个问题是定价策略存在缺陷。以前，IBM每个品牌都有自己的利润目标和定价策略，每个高级主管负责至少一个大客户。曾任IBM首席财务官的John Joyce就曾遇到一件事。他将一位客户涉及部分硬件、软件和服务的交易做成了一笔，结果却有人告诉他不能将它作为一个整体解决方案进行定价。针对这个问题，IBM成立了所谓的“交易中心deal hub”，帮助IBM在全球各地的销售团队更快地提出有竞争力的投标。

    根据2004年网上头脑风暴中员工提出的建议，IBM制订了一项措施，让员工对他们的上级进行匿名打分。2005年，大约有81%的合格经理都得到了反馈报告。无疑，草根智慧的挖掘更大程度地激发了IBM的活力。

以价值观武装人、管理人

    如前所述，IBM不仅面对变化的市场，而且面对着变化了的员工队伍，能否有效应对这些变化，关系着IBM的未来。帕米萨诺认为，作为一个有机系统，公司必须要有适应能力，而做到这一点就必须要有合适的价值观。他甚至指出，价值观能让一家公司改变一切，但依然保持公司的精华和特质。

    早在1914年，IBM首任总裁小托马斯·沃特森就提出了IBM的“基本信念”，这也成为IBM最早的价值观。然而，随着时间的推移，“基本信念”发生了畸变：对个人的尊重变成了权利，不强调努力工作但要求工作保障和按部就班的提拔；“追求卓越”变成了傲慢和一意孤行，不再倾听市场的声音、客户的声音、内部之间的声音。帕米萨诺认识到，IBM必须重构公司价值观，并以之武装人、管理人。

    2003年夏，帕米萨诺首先征求公司300名高级经理的意见，然后迅速在员工中展开讨论。通过对1000名员工进行调查，获得各个层次、各个职能部门、各个地方的员工的初步看法。在此基础上，IBM形成了三大初步主题，即客户、创新和信任。这与沃特森的“基本信念”有相似之处，因为帕米萨诺觉得，这些“基本信念”对IBM仍有指导意义，可以作为公司新价值观的基础。

    帕米萨诺意识到，新价值观的构建不能自上而下，因为这些价值观必须为广大员工所接受才有可能行之有效。因此，他既没有成立特别小组，也没有让他的高级管理团队先提出预先设想，而是发动IBM的32万名员工积极参与，参与方式就是网上大讨论。

    2003年7月，IBM就此先进行了72小时的试验。6个月后，该公司在内部网上进行了为期三天的大讨论。几天之内，共有5万名员工参与发言和评论，一些评论非常尖刻甚至偏激。有一条写道：“IBM今天的唯一价值观就是股价。”还有一条评论说：“我觉得我们谈信任和承担风险谈得很多，但与此同时，我们却进行无数的审计，错误受到惩罚，而不是被看成是学习的一部分。”另一人写道：“我们的低层经理非常不愿挑战高管的观点。有许多次我听到这样的说法‘你能不能告诉萨姆（帕米萨诺），他的战略错了！！？’”谈论开始24小时后，至少有一名高管想终止讨论。不过，随后讨论渐趋理智。许多员工承认，尽管IBM旧的文化和价值观存在缺陷，但大部分还是值得保存的。

大讨论结束后，由包括帕米萨诺在内的一个小组对员工的5万份建议进行总结归纳，在此基础上形成了IBM新的价值观：成就客户、创新为要、诚信负责。

    与由管理层一手制订的价值观相比，这样一种来自群众的价值观更易于为员工所接受。在新价值观公布后10天之内，就有超过20万名员工下载。许多员工又在内部网上继续进行深入讨论，还有不少直接给帕米萨诺发邮件，表达他们的看法。帕米萨诺在一个周末把这些邮件全部打印下来，堆成的纸足有1米高。周一，他把这些反馈带到管理委员会会议上，对高管们说：“你们应该好好看看每条评论。”

    帕米萨诺相信，新的价值观能指引IBM进行重大变革，应付IBM正在和行将遇到的各类挑战，有助于凝聚和激活广大的员工队伍。的确，新价值观正在成为一种IBM的精神牵引和行为指南。比如，IBM的服务部门已将侧重点放到了客户满意以及与客户建立密切关系上，而不只是拿到多少单。对于负责IBM最大客户关系的总经理，IBM规定他们一半的薪酬不是以一年为基础计算，而是以三年为基础计算。在一个项目结束时，IBM会请客户对负责项目的总经理进行打分。这些项目持续的时间可能会超过一年，因此他们的薪酬很大部分不仅取决于项目的赢利情况，还取决于客户在相对长时间内的满意度。

    帕米萨诺认为，面对IBM庞大而专业化的知识型员工队伍，传统的指挥控制式领导已经行不通。他强调，在领导这支队伍时，不能对他们说：“排好队，跟我走！”更何况，即使员工能接受传统的管理方式，客户也不答应，因为自上而下的体制会导致令人窒息的官僚主义，使公司无法灵活敏捷地应对客户的需求。但另一方面又不能太放任自流，因此要靠价值观来管理，在放权的同时依靠某些硬性的规定和价值观对他们进行指导，使之松而不散。

    帕米萨诺希望实现的目标是，IBM的强大，不只体现在技术方面，更重要的是体现在IBM的员工身上。