2016年度总结与计划
2016年4月,我满怀着自已对团队、对技术、对业务的定义和自我价值实现的期盼,满怀着对十年工作经验的积压暴发机遇的期盼,满怀着多多少少次与领导、同事关于团队、方案的理念争辩全方位实施的期盼,加入******部,并全面参与部门发展步伐。带着期望,先感谢过往中争辩的同事和领导,丰富了我的知识体系;也感谢当前所有工作中遇到的战友,在一起努力、尝试、改进,不断的总结前进的缘分;也特别感谢领导的信任、宽容和给予的机会,让我有一个现实的支点,去翘动理想的前途。
面对新的航程,新的起点,新的挑战,从目标、成果、问题上进行2016的自我回故,同时结合阶段计划与问题,展望2017新的进程。
在2016年加入团队初始,已经制定了三大阶段的方案,即:
第一阶段:在2016年最短的时间内,从技术上助力市场,实现*****链路的打通,快速实现部门的价值;同时,为了2017年的第二阶段,年底实现人力资源上的配套;
第二阶段:在2017年底,技术在各个层面,实现项目化、规范化、制度化、组件化,同时,人力资源上实现A/B角,可依据项目需求配备可合成一个大业务纵队,也可分成三个小业务纵队的能力,具备三至五个项目经理,实现人员的培养;
第三阶段:授予项目经理团队化、项目化拓展,依据业务需求,快速响应业务场景,依据业务线进行扁平化管理,依赖底层规范、制度、组件的积累,支持上层业务行业化扩展。
基于以上的预期及目标,回故当下的部门近况:
目标1:基本上打通**的全链路流程,从业务功能上,增加了**,正在积极支持********功能;
自评:功能基本完成,但项目时间比预期晚了一个月上线,在整个过程中,在追求进度,对于规范化的内容进行了优先级的下降。
问题:在整个开发过程中,体现出团队能力还有待提高,特别是上线后,一个月内出现多次**问题;同时,原生App开发过程中,接口文档的缺失和不规范的现象,也影响了接下来的开发效率。
目标2:在2016年底实现人力资源上的配套;
自评:勉强实现了部门内各职能小组的人力资源配置,但部分职能小组还不成型,战斗力相对还比较弱;同时,各小组虽然成型,但小组的责任人职责过度时间过短,还未达到小组长级别的作用预期,对于计划、小组的成长、绩效等问题上,还未能熟练的应用。
问题:小组长过度过程中,对于各种问题的敏感度和手段比较单一,对于主动发起计划和成长上比较迷茫。
目标3:初步进入项目化、规范化、制度化、组件化,各小组在基于问题改进思路,进入循环渐近式成长。
自评:整体上在前进,但对规范、制度、组件的理解,深度不够,未深刻理解此类内容,执行上不到位。
问题:接触的规范不多,从规范执行向规范制定的过度不适应,对于做事的SMART原则和PDCA理解还不够深刻。
在整个2016磕磕碰碰的快速奔跑过程中,技术部的积累和沉淀不足,已经慢慢体现出来;为了实现第三个阶段作好充足的准备,即要克服第一阶段的问题,又要 开放式的迎接第二阶段的内容,2017,我准备好了。
2017,部门应该处于沉淀期,为第三阶段作足准备,针对以上的问题,个人加强在团队管理和小组长能力适应中去。
我将原先积累的知识,系统的进行总结和输出,辅助小组长进行职位适应和职责文化建设上来。基于实践和项目推动人员培养,在人员成长和过程中,推动规范、制度、组件的成型,借由项目推动成果实践的验证和成熟。
针对小组长,进行项目管理分享、绩效、实践,加强小组长问题回朔能力,针对问题找本源和方案,从而将可行方案规范化、制度化。加强小组内部的A/B角,为业务拓展作好人员储备,在第二季度之后,实现团队成员,可分拆可合并作战的能力。
总的来看,2017是小组长的成长期,也是部门的积累期,个人计划将加强分享和输出,系统性的进行知识图谱建设、文化建设上来。做事易,文化建设和能力成长相对更难,2017,依然是充满挑战的一年,但相信经历2017之后,我们的团队光芒一定可以更加耀眼。