采购轮岗不是防腐败的万能神药

前些天有个做采购的朋友微信上对我说：“亲，我又被轮岗了。”

“好事啊，有机会接触新的采购业务，可以丰富自己的知识宽度。”

“好事个鬼，十个月前我刚被轮到这个岗位！”

“……啊……”

轮岗（本文特指在采购部内部岗位之间的轮岗）作为一种人才培养方式在很多企业被广泛使用。另外，一个人在同一个岗位上工作久了，就容易出现倦怠，这时候，轮下岗，可以迅速调动他（她）对工作的新鲜感和积极性。因为采购岗位是产生腐败的重灾区，于是该方法又被赋予了另外一种职能——防腐败。在培养人才+激活效能+防腐败的三重作用下，轮岗让很多企业青睐有加。

任何管理方法都有其存在的合理性，但同样地，任何管理方法也不是万能灵药，不可能包治百病。

轮岗有其好处，同样也有其弊端。因此，要望闻问切合理使用，避免以下几种情况发生：

1、轮岗过于频繁   就像上面，我的朋友吐槽的那样，很多企业为了防腐败，过于依赖轮岗。防腐败的方法有很多种，轮岗仅仅是其中的一种，要合理运用。

每个采购人员接触到新采购品类的时候，都要花很多心思去了解该品类的共性、特性及供需双方的博弈力等，这需要时间，一般至少为6个月。好不容易把这些全部了解清楚了，也制定了相应的策略，还没等实施，或者实施了半截，一纸轮岗通知书下来，所有努力几乎白费。如此反复几次后，再坚强的小心脏也受不了，干脆走吧，此处无报效之门，自有别的去处。

还有的采购员，在了解公司制度以后，干脆混起了日子！如果被轮岗到一个好品类，别开心，几个月后又换一个；如果被轮岗到一个问题百出的品类，也别着急，耗着呗，几个月以后又是一番新天地。更有甚者，反正要轮岗，不贪白不贪，于是先拿了再说，只看眼前利益，不顾长期合作关系，轮一路，贪一路。

采购岗位技能一般分为两类：该岗位知识的深度、相关岗位的知识广度。轮岗要制定合理的时间周期与频次，搞好知识深度与广度之间的平衡。毕竟，轮岗的最终目的是为了培养能够解决问题的复合型人才，而不是培养一批只能看到表面现象，夸夸其谈的“浮才”。

2、多人同时轮岗   每个企业都像一台高速运转的机器，但又不是一台高速运转的机器。因为每个岗位都离不开人，人不是机器，因为他们有感情。尤其是采购，这个岗位需要超好的沟通能力和极强的主观能动性。如果多人同时轮岗，难免信息传递不畅，交接工作有遗漏，必将影响供应链与公司的运营。

 3、为了轮岗而轮岗  正规公司的管理动作必须是经过深思熟虑，且有规划的。轮岗必然要有一套人才测评、培训及发展系统作为支撑，否则就丧失了大好的培养人才的机会。

任何管理方法都是一把双刃剑，用好了，无往而不利，用不好，伤及自身。

轮岗制的探索 看看他们怎么做

凡事皆有两面性，关键在于如何运用。轮岗制也是如此。目前，轮岗制已经在一些大型的高科技企业及著名外企中得到了较为广泛的应用，像谷歌、联想、华为、西门子、海尔、明基等。这些企业的探索，或许可以借鉴一番。

谷歌：换出巧克力，留下葡萄干

如果把“巧克力”比作团队中的优秀人才，“葡萄干”比作团队中的一般人才，那么“换出巧克力，留下葡萄干”，就是说在岗位轮换中，要避免用人部门为了自己利益决定这两种人的去留。公司做的，不是给弱者补短，而是让优者更优。

谷歌的助理产品经理项目（及其在市场营销及人才管理方面的衍生项目）规定，项目人员每隔12个月必须轮换一次。这种要求对于初级员工参与的小型项目而言非常合适，但要想在一家企业大范围推广这种有组织的人员轮换，难度可想而知。

因此，谷歌的应对方法是：鼓励岗位间的人员流动，尽可能减小流动难度，并将有关事宜列为管理层的常规讨论事项，比如：

• 你的团队中有谁适合参与人员轮换？

• 你想让这些人员调换到哪些岗位上？

• 你觉得调换后的职务真的适合他们吗？

同时，要确保轮换的候选人是团队中的佼佼者。管理者就像在万圣节挨家挨户要完糖果之后彼此互换“战利品”的小孩——

如果你逼迫他们把自己团队的成员轮换出来，他们便会想把巧克力留给自己，而把葡萄干换给别人。这也许助长了一己之利，却有损公司整体利益。这样一来，你迫切希望接受挑战和获得启发的最有价值的那批员工，就被禁锢在某支团队中不得脱身了。

联想：上轮下不轮，反之亦然

联想轮岗的基本原则：上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。

轮岗根据不同目的，分为两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。在联想，晋升不仅基于潜力，还必须考虑经验。这样能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任时间。

轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工、高潜力员工、被列为后备培养对象。他们的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。轮岗前要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求。

为了让轮岗更有针对性，联想识别出基层管理者成长为高层管理者必需的9种经历：

联想人才经验地图

这一岗位经验分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。

例如，当华东区总经理岗位的继任者，缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为2－3年的继任者，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行2年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。

华为：8名高管“轮流坐庄”CEO

轮值CEO是起源于华为的一种特殊企业文化，在这里，CEO由8名高管轮值出任，任职期为2个月。

大约2004年，美国顾问公司帮华为设计组织结构时，认为华为没有中枢机构，而且高层只是空任命、不运作，提出要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队）。

任正非不愿做EMT主席，就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流“执政”，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。

CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理，由高层管理团队的成员分头负责。

显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，且只是短期负责。他们将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。

轮值制度平衡了公司各方的矛盾，使华为得以均衡成长。它的好处是，每个轮值者在一段时间里，担负了公司CEO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他也将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的“山头”无意中在这几年的轮值中被削平了。

轮岗制的思考

做好准备再开始

轮岗制作为一种先进的人才培养方法，让很多企业跃跃欲试。大胆一试未尝不可，但请务必记得：做好准备再开始。

• 建立科学的轮岗制度

企业必须首先明确轮岗目标、计划、资格、年限、比例、考核标准、风险评估及工作协调机制等一系列问题，才能支撑轮岗的顺利开展。

完善新岗位职责与工作流程，有利于调换到岗位的员工快速熟悉工作，同时，最好预留1～2个月的指导期。另外，轮岗应分批进行，一般同时轮岗人数控制在人员总数的10～20%以内比较适宜。

周期上，一般成功实施轮岗的公司，岗位轮换的周期以3年为主，在同一岗位任职5～6年以上，原则上必须轮岗。时间点要选择绩效年度初期，让轮岗的“新人”有完整的绩效目标。

• 做好工作交接

轮岗涉及到多个岗位的调换，需要做好工作移交。包含三方面：

1）完整的工作文件移交；

2）工作进展移交，如当前进度、目标结果、人员分配等；

3）工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。

• 加强沟通交流

为了让员工从内心接受轮岗，企业需要加强与员工的沟通交流，特别要关注以下几个问题：

1）了解当事人对轮岗的意见或建议；

2）了解当事人的职业生涯规划；

3）轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、计划安排、新岗位考核等。

• 做好轮岗培训

轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力，使其对未来岗位有清晰的了解。

除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对新员工进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡；建立轮岗员工定期协调机制，前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可以协助解决。