布衣SAP

　从前那个只做高端的、人们需要仰视才见的SAP一去不复返了，SAP将产品贴近每一个层面的企业，普通的小型企业对SAP的产品也能触手可及。
　　西曼对SAP中国所做的最大贡献是发现了中国市场与其他市场的不同：单一工程师文化在这里行不通，还需结合销售与市场。
　　 SAP拥有了高、中、低端三个完整的产品线，有如精心编织了一个网，要将不同行业和规模的明星企业尽收其中。

布衣SAP
　　2004年6月15日下午，嘉里中心南楼12层SAP公司。SAP大中国区总裁西曼从机场归来，刚刚送走前往日本访问的SAP首席执行官孔翰宁，行色匆匆地走进自己的办公室，几天以来的发布会、专访、与客户及政府高层领导会面等活动使他脸上写着些许倦意。
　　在亚太地区，SAP日本的业绩排在第一位，是亚洲最大的市场；中国第二，相当于日本的1/10，是发展潜力最大的市场。此次是孔翰宁第四次来华访问，从2001年开始，他每年都要来中国一次，亲身感受中国的发展状况。的确，从2001年开始，因为签约了中石化、中化这样的全球500强企业，市场占有率达到了30%，SAP中国才渐渐从公司成立之初业绩平平的阴影中走了出来，这个时间比最初SAP总部决定进入中国市场之前所做的研究报告中预计的赢利时间提前了两年左右。自此，SAP保持着稳步高速增长，2003年，SAP中国的软件收入增长率在90%以上，高端市场新增用户80多家，其中包括中国电信、首钢集团、招商银行、广州药业等，成为SAP亚太地区2003年发展最快的明星国家。2004年一季度，SAP与中国银行、宝钢、昆钢签约，收入增长率达到了103%。
　　
　　                                 转机
　　SAP中国赢利时间的提前到来和伴随而来的稳步高速发展主要有两个方面的原因。从外部因素来看，在原来的计划经济条件下，中国企业在一个不需要竞争的环境中，根本不需要信息化。进入市场经济之后，尤其是加入WTO之后，中国企业与国内、外竞争者分食有限的市场，在强手如林，竞争日益激烈的市场条件下，市场份额就是企业的命脉。如何提高竞争力？企业在不断思考这个问题。同时，中国政府不断强调“以信息化带动工业化，实现跨越式发展”，对于众多从计划经济转型而来的管理落后的国有企业来说这绝非是一句空洞的口号。政府还通过了一项政策，规定上ERP的国有企业可以减免10%的税收。就在几年以前，中国的ERP市场尚未开化，还是在提MRP和MRP II的时期，政府的大力推进给中国企业信息化创造了一个良好的氛围，中国企业很快就接受了ERP的概念并重视ERP的实施。
　而从内部因素来看，SAP是一家非常注重技术的公司，崇尚工程师文化，整个公司从创始人到大部分工作人员都是做技术出身，在产品方面精益求精，他们认为一套好的系统本身就能够说话，能够带来更多的客户，SAP之所以可以保持30年来长盛不衰，与其从未丢弃这个核心有直接关系。SAP每到一个国家，凭借产品本身就能赢得市场，而且能够很快获利，所以SAP进入中国的最初几年没有销售队伍，所有的SAP当时在中国的员工都是研发人员或者是咨询顾问。但这种沿袭了20多年的企业文化在中国却行不通：自1995年SAP正式进入中国市场到1999年，SAP中国的业绩一度难尽人意。
　　1997年，在中国工作生活了十几年，对中国的国情及文化有相当了解的西曼担任了SAP大中国区总裁，他慢慢发觉中国的市场有别于其他市场，即使产品很好，但还是需要一定销售技巧和策略，有一定的关系网，才能把这个产品销售得更好，他向总部说明中国的特殊情况，让总部跟着他的想法坚持下去。西曼到任以后，做的最大的一个决策就是开始组建售前工程师和销售人员队伍，同时招进市场总监，创建了市场队伍与销售互为促进。当时中国大部分企业比较保守，很少关注其他公司是怎样运作的，市场部建立之后，一方面进行广告等各方面的宣传，另一方面做政府、客户关系，把更好的案例带到潜在客户身边去。
　　以工程师文化为背景的SAP公司的工程师们原来是不会在乎销售、市场等其他“闲杂”人员的，西曼对SAP中国所做的最大贡献在于从一定程度上改变了这个观点，这是SAP中国公司生存壮大的一个根本。在2001年，SAP终于迎来了“拨云见日”的一天。
　　能够从差强人意到赢利以至高速增长，与SAP中国的一个具体策略也有直接的关系，那就是由西曼提出的“灯塔计划”。熟悉西曼的人会发现他非常喜欢中国的传统文化，常常发现并引用中国的一些类似于“榜样的力量是无穷的”之类的成语、俗语作为表达经他思考之后得出的一些论断。中国人擅长形象思维，喜欢接受具体的例子、楷模，中国政府与媒体常常进行不同行业、不同类型的榜样教育，从小在这种环境下长大的中国企业管理者也有这种“榜样情结”。深谙中国国情的西曼非常了解这种文化能够为SAP带来什么。
　　SAP的产品本身就是一个功能庞大、包含了世界各国优秀企业“最佳业务实践”的管理软件，是一个声名远扬的品牌。但管理软件不同于普通的应用软件，它必须与具有较高的管理水平的企业相结合才能显现出优秀的性能。一贯谨慎、稳健而务实的SAP中国公司开始选择在国内某一行业中的成功企业，或者并非规模较大但是管理机制中含有变革机制的企业实施ERP，这类企业认同信息化会为其带来管理变革。这个策略最根本的效应就在于可以使SAP的产品实施成功率很高，使用SAP软件获得巨大收益的企业就像灯塔一样，为这个企业所在的行业带来了光明，照亮了行业发展的道路，引导其他企业效仿，这就是西曼所设想的“灯塔计划”。
　　最初的“灯塔”企业是一些跨国公司，如一汽—大众、宝洁等，随后是海尔、联想、长虹、红塔、中远、中石化、中化等中国本地最优秀的企业，使用SAP软件使这些企业无异于如虎添翼。“直至2001年，‘灯塔效应’渐显光芒。第一、二批客户从SAP的软件使用当中慢慢尝到了甜头，知道与SAP合作对于中国企业，尤其是中国的国企都是非常合适的，他们是我们的一面镜子，同时给其他企业也起到了很好的表率作用。”西曼说。
　　
　　                         平民化
　　SAP在高端市场可谓一路高歌，没有哪家ERP软件公司可以与SAP在这个领域匹敌。即使是后来进入ERP领域的Oracle公司，也看到其市场的生存空间主要在于中端：因为上有SAP，下有金蝶、用友等本土ERP厂商。几年以来SAP与中国本土的ERP厂商相安无事，几乎没有过冲突。SAP公司本身的成功之处也就在于为现有客户提供优良的产品与服务，并不断使现有客户购买新产品，而没有像很多公司那样，不断发展新客户，而丢掉老客户。
　　然而竞争的格局在发生变化，从世界范围来看，全球大型企业市场已经趋向饱和，IT界无论是从软件还是硬件都在推出面向中小企业市场的产品和解决方案。比如微软——个人办公软件的领导者，也在慢慢转向企业应用领域，成立了专门针对中小企业解决方案的商业解决方案部。2000年，微软以11亿美元收购美国本土中型财务GreatPlaints；2002年5月，斥资13亿美元购买了欧洲小型企业应用软件供应商Navision，进军中小企业ERP、电子商务、HRM、CRM等市场。微软的动作使得SAP将其列为最重要的、同一级竞争对手。“这也是个非常不错的竞争对手，我们一般根据他们看我们在市场上的成功程度，现在跟他们对比，我们做得很好。”孔翰宁在6月14日的新闻发布会中这样讲到。
　　在SAP全球的2万多家客户中，60%以上的客户属于大型跨国公司、企业集团，在现有的这2万多家大型客户背后，有着数百万家中小企业的供应商、经销商等合作伙伴。SAP在为大型企业客户服务的过程中，大型企业将企业内部管理得很好，在向供应链管理发展的时候，要求其供应商、销售商都能够与其实现数据的集成和共享，这要求SAP能够有针对中小企业的集成性好的软件，以使整个供应链的数据流转更为顺畅。同时，大型企业的分支机构、子公司也可以使用这一类软件，有效降低大型企业对于软件的拥有成本。这一思路同样秉承了SAP在已有客户身上挖掘潜力的做法，在使用SAP软件的大型企业的拉动下，配套企业（供应商、销售商）或者子公司、分支机构最有可能成为使用SAP中小企业的解决方案的第一批客户。在这些企业的影响之下，其它中小型企业可能会及时跟进。不可否认的事实是，原来这一市场被一些欧美的中小型ERP软件公司添补了空白。
　　对于SAP公司来说，大企业客户已经相当稳定，需要寻找新的增长点，以适应全球IT竞争格局的变化，这使得SAP决定进军中小企业。2002年3月13日，在世界规模最大的IT行业展会——CeBIT（德国汉诺威计算机产品展览会）上，SAP发布了“中小型业务解决方案”，这个决策被SAP称为“SAP成立30年来的一座新的里程碑”。同年7月2日，SAP在美国奥兰多举办的SAP蓝宝石用户大会上正式推出了中小型业务解决方案及其名称：针对“成长型中小业务”和“成熟型中小业务” 的SAP Business One和mySAP All-in-One。
　　遵循SAP全球进入中小企业市场的策略，2002年7月23日，SAP中国宣布进军中小企业，推出针对中型企业、大型企业分支机构与小型企业的以上两款产品。在中国，SAP把年销售额在5亿元以下的企业定义为中小企业客户群，绝大多数中国企业都可以划入这个范围。据SAP的一份内部调查显示，年营业额在1000万至5亿元人民币规模的国内中小企业大约有300万家左右，其中有60%以上的企业使用了软件，但这些软件大多是基于部门级应用的财务软件、进销存软件等，真正拥有ERP系统的企业只有3.5%左右。这表明中国中小企业市场有巨大前景，SAP中小企业策略与中国企业的发展现状刚好吻合。
　　中国市场是SAP全球中小型业务战略的重要部分，这也是为什么SAP于2003年11月在上海成立SAP中国研究院，作为对全球及中国中小企业应用方案的研发基地。作为SAP全球研发组织的一部分，SAP中国研究院正在为全球、亚太地区以及中国市场的技术研究与产品开发工作发挥重要作用。从新兴技术研究、业务流程革新、全球战略性产品研发、解决方案本地化到客户定制开发与支持，SAP中国研究院的工作覆盖了软件产品整个生命周期。其中，中小型企业解决方案、Linux应用、供应链管理及制造相关解决方案、企业战略管理解决方案、人力资本管理解决方案和NetWeaver技术构架平台的研发，是该研究院目前的关注方向。
　　经过一年左右的时间，SAP分别于去年5月和9月发布了已经完成了本地化的mySAP All-in-One和SAP Business One产品。根据西曼的设想：“SAP已经帮助中国一部分先进企业成为信息化进程中的‘灯塔’。作为‘灯塔计划’的延续，SAP将为中国各个行业的先进企业提供最优秀的产品和服务，在帮助他们保持国内行业的领袖地位并成长为世界级优秀企业的同时，‘灯塔计划’将把SAP‘最佳业务实践’和管理精华播撒到更宽广的中小型应用领域，帮助更多中国的成长型企业，让他们在成长的过程中就获得最好的指导，及早和国际接轨，在全球化的竞争中迅速成长。”
　　
　　                                    磨砺
　　与高端产品由SAP公司直销、维护，只是在实施时与合作伙伴共同完成的模式有所不同，SAP中小企业解决方案采取通过合作伙伴增值开发的渠道销售模式。SAP产品具有很强的开放性和集成性，并不直接推出与销售产品，而是提供增值开发工具，由具有行业经验的伙伴来完成面向细分行业的二次开发。之所以采取这种销售方式，是因为SAP的核心竞争力在于产品，而不把精力分散在销售、实施和二次开发上面。SAP全球认证的咨询工程师有大约20万之多，但绝大多数都是在合作伙伴公司里，SAP自己的咨询顾问只有几千人；在中国约有2000多经SAP认证的工程师，但是SAP中国公司内部只有100人左右。这是SAP全球一直所遵循的将增值部分（咨询、实施、二次开发等）让利给合作伙伴，形成良好的产业链的做法。在中小企业领域，SAP仍然专注于把产品做好。
　　另一方面，SAP也没有像金蝶、用友那样的在中国长期发展得来的中小企业产品销售渠道，SAP必须依靠合作伙伴销售的模式，让利给服务商，发挥渠道在细分行业方面的优势，迅速完善渠道，扩大销售范围。能够成为SAP渠道伙伴的公司需要经过SAP严格的认证。但是，毋庸置疑的是，SAP中小企业渠道仍然需要不断完善。“在任何一个市场开拓之初都要有一条必经之路，就是对渠道要有一个培育计划，我们知道目前SAP的中小企业业务的增值开发商可能在这方面经验比较薄弱。SAP公司内部有专门的销售团队，有很多中小企业的专门渠道经理，现在是由SAP的销售团队带着他们一起走最初的这些道路，将来我们会一方面引导他们，另一方面，给他们做深入的培训，让合作伙伴能够自己对客户做培训。”西曼解释说。
　　“另外，以SAP欧洲的经验来看，以前SAP的很多实施合作伙伴逐渐转型成销售合作伙伴，而且很多独立软件经销商或者集成商通过销售与实施SAP软件，有很大收益，在中国也会有SAP以前的一些合作伙伴向这方面转型，”西曼很有信心地说，“SAP中国总共已有7年的销售经验，其中4年的时间建立并完善了直销市场，这些经验可以拿到中小企业推广。SAP从去年开始中小企业的推广，也是渠道战略的开始，今年应该是一个发展的年头，到明年应该比较成熟了。”看来被国内金蝶、用友视为SAP中小企业战略中最大弱项的渠道问题，将被其用2～3年左右的时间化解。
　　尽管是针对中小企业，有国内厂商认为3个用户（license）的SAP Business One产品还要售8万元，这个价格仍然很高，因为国内厂商宣称只需要几千元就可以完全做到相同的功能，对此SAP认为在产品的集成性和开放性上SAP Business One有不可比拟的优势。的确，SAP中国研究院目前已经有300人左右，有70~80人在针对中小企业开发软件，单是针对SAP Business One就有60多人的研发与技术支持队伍，而且不只针对中国市场，还包括整个亚太地区和一些南美国家的市场。这款产品的原型是SAP收购的以色列公司TopManager的产品，该产品本身有非常好的体系架构，可以不断在其上面增加新的功能。目前位于以色列的这家公司已经成为SAP针对欧洲及北美研发中小企业软件的基地，中国研究院的中小企业研发团队不断与其定期交流，将相互研发出来的增强功能进行互补，目前已经使这个原来主要面向贸易型企业的软件增强了生产管理、售后服务和人力资源管理等模块，并将于今年年底推于基于Linux的版本。
　　与“灯塔计划”一样，SAP希望在中小企业当中同样产生“灯塔效应”。针对Business One，SAP从去年开始了“燎原行动”，以此吸引国内优秀的中小企业客户。SAP分行业选择一定的样板客户，选择的标准是企业运作比较好，管理比较成熟，进入“燎原行动”的样板企业在价格方面享有特殊的优惠政策。而且据西曼讲，SAP近期做了一系列的价格调整，这个产品将更加有吸引力。
　　SAP中国目前90%的收入仍然来自于高端市场，在满足大型企业需求的同时，SAP对中小企业市场投入不断加大。到目前为止，SAP共有客户约900家，其中中小企业客户近400家，来自于中小企业市场的收入占到了总收入的10%，今年年底有望达到15%。从前那个只做高端的、人们需要仰视才见的SAP一去不复返了，SAP将产品贴近每一个层面的企业，普通的小型企业对SAP的产品也能触手可及。SAP拥有了高、中、低端三个完整的产品线，有如精心编织了一个网，要将不同行业和规模的明星企业尽收其中。
 
   EB World：从您第一次来中国到现在已经有近20年的时间了，您如何评价中国经济的变化？如何评价中国企业应用信息化增强企业竞争力的变化？
　　西曼：很难想象中国19年的时间会有这么大的转变：新的潮流、时髦的现象会在中国出现。在我刚来中国的那些年，信息化对于人们来说是不重要的，财务经理、CIO这些职位都是后来才有的。由于经济的发展，中国企业在近5年中也有一些转变，这些企业也像外资企业一样在讨论信息化、IT系统、ERP、利润、所有者权益。从1995~1996年开始，中国企业开始真正关注信息化，企业更加注重管理的培训，更多的企业把管理软件作为一种工具不断推进企业管理。
    EB World：SAP在1995年正式进入中国，最初两年SAP在产品本地化和国外案例的推广方面都不是很顺利，您觉得主要是什么原因？
　　西曼：SAP最初的困难可能来自于中国企业在理念上的差距。我们强调这个软件中蕴含的管理理念，SAP的产品对所有企业的管理发展和变革都有指导意义。我们的竞争对手有时候会说，客户可能需要的是更多的灵活性，不要太死板的东西，客户的流程是什么样的，我们就按照那个流程设计软件。从长远发展的角度来讲这是不对的，尤其中国的客户大部分是从计划经济转变过来的，没有太多的管理理念，他们更需要有一个建议者、好的向导，能够带动他们走向管理的变革。
　　EB World：最近，SAP在中低端的投入与市场活动力度非常大，您认为在这个领域SAP有何高明之处？
　　西曼：我们现在有大概100多人从研发和销售层面在专注于SMB市场，并且SAP现在已经有14家渠道合作伙伴在做产品分销。
　　我们刚刚访问过SAP的一个大客户，这家大客户已经有11家分支机构都采用了SAP的系统。这家客户的领导认为SAP的系统对他们的业务运作非常有帮助，帮他们节约了成本，提高了效率。十几年前难以想象大型国企的管理信息化都做得这么好的这样一天：高效、节约成本，有非常好的客户关系。实际上国企在这种转变当中有时压力会很大，也有可能会失败。今天这么多客户的成功，让我对中国的企业充满信心。
　　EB World：与中国的一些ERP软件公司相比，您认为在中低端软件市场SAP有何优势？SAP的产品相对于中国的一些有同样功能的软件产品来讲是否价格太高？mySAP All-in-One是不是高端产品的一个浓缩？
　　西曼：最近我看到一条标语：“国际化是必要的”，这就是SAP产品的优势所在。任何一家公司都不希望自己永远是中小企业，我们在190多个国家都有服务，SAP有40~50个不同语言的版本，并且支持各个国家不同的政策：财务、人力资源各方面的政策，只有像SAP这样的公司和产品，才能适合这些企业将来走向国际化道路的需要。
　　从产品的功能来看，我们的低端产品——SAP Business One是为真正的中小型企业量身定制的，随着企业的发展，SAP还有其它不同层次的产品，可以将来升级到mySAP All-in-One，甚至再大升级到高端的产品。使用SAP的产品的客户发展不会受局限。
　　中端产品mySAP All-in-One的特色在于它有很多预配置好的东西在里面，它把SAP的“最佳业务实践”固化到这个产品里，这对于客户的使用来说是非常有帮助的。
　　EB World：去年11月，SAP在上海设立了中国研究院，主要负责全球课题的研究，对于中国市场，这个中国研究院主要发挥什么功能？
　　西曼：只有为SAP全球做事的研发机构，才能够被称为研究院。在德国之外只有三家最大的研究院，就是美国、印度和中国研究院，我们在全球各地有其它的一些小的研究机构，会为全球的市场做很多软件研发工作。中国研究院到目前为止有300人左右，将来的目标是研发人员应该在500人。很自然的，因为它在中国，势必会为中国市场做很多近水楼台的贡献。最关键的贡献比如“最佳业务实践”，我们有专门的业务团队专注于“最佳业务实践”的巩固和开发上，另外我们也有专门的团队做大学的管理软件。
　　现在在大连有一个SAP全球客户支持中心，目前已经有约90个员工，它主要为中、日、韩以及亚洲其它一些国家做客户支持服务。另外在上海，还有一个内部的IT支持部门，是为SAP亚洲的各个分支公司提供内部IT支持服务的部门。
　　EB World：您刚刚入选“2003年中国软件企业十大领军人物”，您认为是什么理由使您获得这个荣誉的？SAP中国近一、两年的计划是怎样的？
　　西曼：这个荣誉不是我一个人的，首先是这个团队工作得非常好，所以有了这样一个荣誉。其次，SAP在这个市场中最大的贡献在于培育了整个ERP，以及应用软件的市场。实际上现在越来越多的企业最高领导层都可以感觉到这样的系统能够实时地更新很多信息，让他们实时地作出决策；很多中层职位当中涉及的日常工作，也被系统所取代了，他们能够有更多的时间做一些分析的工作。另外就是为中国企业带来更高效的发展做出了一定的贡献，SAP的软件系统实际上是企业变革的一个助推器。
　　我们的计划很明朗，就是一定会坚持走行业化的路线。SAP在全球有28个行业解决方案，在中国有8个主要关注的行业：钢铁冶金、石油天然气、汽车、高科技、金融服务、烟草、电力、电信。
　　EB World：6月14日的发布会上宣布了与中科红旗linux和浪潮服务器合作，这两项合作的目的是不是主要为了降低客户的拥有成本。
　　西曼：新闻发布会上中科红旗的总裁讲到Linux可以降低50%的成本。对客户来讲，既然有这样的好处，我们肯定会帮助客户降低其总拥有成本。在中国政府也支持Linux的发展，我们认为与Linux方面的合作应该会更加增强SAP的吸引力。