信息系统项目管理师_第七章 项目范围管理

1.项目管理：项目范围管理基础、项目范围管理过程、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围。

2.产品范围和项目范围的区别：

产品范围（What）：产品、服务或成果所具有的特征和功能。

项目范围（How）：为交付具有规定特性与功能的产品、服务后成功必须进行的工作。

3.项目管理过程概述

1）规划范围管理：为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，创建范围管理计划的过程。

2）收集需求：为实现项目目标，确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。

3）定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。

4）创建工作分解结构：将项目可交付成果和项目分解为较小、更易于管理的组件过程。

5）确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

6）控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

4.项目范围管理的定义及作用（本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）

1）定义：为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

作用:在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方法。

2）规划范围的ITTO

输入：项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）；项目章程、事业环境因素、组织过程资产。

工具与技术：专家判断、数据分析、会议

输出：范围管理计划、需求管理计划。

3）项目范围管理（范围管理计划可以正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的）

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。制定项目范围说明书；根据详细项目范围说明书创建WBS；确定如何审批和维护范围基准；正式验收已完成的项目可交付成果。

5.需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。

如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动（如何启动变更、如何分析其影响、如何追溯和报告，以及变更审批权限）；需求优先级排序过程；测量指标及使用这些指标的理由；反映那些需求属性将被列入跟踪矩阵。

6.收集需求定义及作用（仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）

1）为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求和需求过程。

2）作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

3）收集需求ITTO

输入：项目章程；项目管理计划；项目文件；立项管理文件；协议；事业环境因素；组织过程资产

工具：专家判断；数据收集；数据分析；决策；数据表现；人际关系与团队技能（名义小组技术）；系统交互图；原型法。

输出：需求文件；需求跟踪矩阵。

7.需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关业务需求。只有明确的（可测量和可测试）、可跟踪、完整的、相互协调的且主要干系人认可的需求才能作为基础。

业务需求、干系需求、解决方案需求、过度和就绪需求、项目需求、质量需求。

8.需求跟踪矩阵

1） 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需要的可交付成果的一种表格。

2）工具和技术

头脑风暴：用于收集对项目需求和产品需求的多种创意技术。

名义小组：逐条讨论、各自投票，建议进行排序。

焦点小组：有主持人，在名义小组的基础上更聚焦关注某一个点。开放式的问题开始主题，封闭式提问确认观点。

9.定义范围及作用（本过程需要在整个项目期间多次反复开展）

1）制定项目和产品详细描述过程；

2）作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

3）定范围的ITTO

输入：项目管理计划（范围管理计划）、项目章程、项目文件（建设日志、需求文件、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产。

工具与技术：专家判断、数据分析、决策、人际关系与团队、产品分析。

输出：项目范围说明书（范围基准）、项目文件更新（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵）、干系人登记册。

10.项目范围说明书内容

1）内容：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目的除外责任（那些不属于项目范围）、制约因素（如强制日期）假设条件（不需要验证即可视为正确真实因素）

2）作用：确定范围、沟通基础、规划和控制依据、变更基础（判断是否超界）、规划基础（成本、进度等计划基础）。

11.创建工作分解结构（WBS，仅开展一次或仅在项目的预定义点开展）

1）定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

2）为所要交付的内容提供架构。

3）创建工作分解结构的ITTO

输入：项目管理计划（范围管理计划）；项目文件（项目范围说明书、需求文件）；事业环境因素组织过程资产。

工具与技术：分解、专家判断。

输出：范围基准、项目文件更新（假设日志、需求文件）。

4）范围基准

里程碑：标注着某个可交付成果或者阶段的正式完成；

工作包：工作包位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，应该非常具体以便承担者明白自己的任务。

控制账户：一种管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效。

规划包：工作内容已知但详细进度活动未知的，低于控制账户的工作分解结构组件。

WBS字典:针对每个分解结构组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

5）工具与技术——分解

识别和分析可交付成果及其相关工作；

确定WBS的结构与编排方法（树型，列表型）

自上而下逐层细化分解；

为WBS组成部分制定和分配标志编码；

核实工作分解程度的恰当的。

树型WBS：层次清晰直观，结构性很强（中小型的应用项目）；列表型WBS：能反映所有工作要素直观性较差（大型、复杂的项目）。

6）WBS主要的事项

必须是面向可交付成果的；

必须符合项目范围，在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（100%原则）

底层工作应该支持计划和控制，具有可比性，是可管理的、可定量检查的（8-80小时规则）；

工作单元应该分开不同的责任者和不同的工作内容（每个工作单元有且仅有一个人负责）；

一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，4-6层分解（超过6层的则分解为子项目）；

应包括项目管理工作，也包括分包出去的工作；

WBS的编制需要所有（主要）项目干系人参与；

WBS并非是一成不变的（滚动分解原则）。

12.确认范围（确认范围过程更应根据需要在整个项目期间定期开展）

1）正式验收已完成的项目可交付成果的过程；

2）作用：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

3）确认范围过程与控制质量过程区别：前者关注可交付成果的验收，后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。

4）输出：可交付的成果。

13.控制范围（需要在整个项目期间开展）

1）监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

2）作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护。

3）变更原因：项目外部环境发生变化；项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；市场出现了或设计人员提出的新技术、新手段或新方案；项目实施组织本身发生变化；客户对项目、项目产品或服务需求发生变化。

4）工具与技术：数据分析，趋势分析、偏差分析