Computer_Hu的博客

本文摘要： 度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施，包含制定有效度量指标、展示度量结果、避免度量陷阱等内容。有效度量指标应具备SMART特征，包括可交付物、交付、基准绩效等7类指标。不确定性绩效域则关注风险、模糊性和复杂性，提出收集信息、增加韧性等应对方法。两个绩效域均强调通过数据分析和及时行动优化项目绩效，并与其他绩效域相互作用。执行效果检查包括评估数据可靠性、应对措施适宜性及储备使用情况等，以确保项目目标的实现。

本文系统阐述了项目管理中的三大核心绩效域：规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域。规划绩效域强调项目规划的系统性和适应性，涉及估算方法、团队组成、沟通策略等关键要素；项目工作绩效域聚焦过程优化、资源管理和持续改进，确保项目高效执行；交付绩效域则关注价值实现、质量管控和干系人满意度。三者相互协同：科学规划指导工作实施，有效执行保障成果交付。文章详细列出了各绩效域的检查指标和方法，为项目管理实践提供了完整的绩效评估框架，突出强调了适应性规划、过程改进和以价值为导向的交付理念在现代项目管理中的重要性。

本文系统阐述了项目管理知识体系中的三个核心绩效域：干系人绩效域、团队绩效域以及开发方法和生命周期绩效域。在干系人绩效域中，重点介绍了如何识别、分析、排序和促进干系人参与；团队绩效域则强调建立高效团队文化、培养领导力和人际关系技能；开发方法和生命周期绩效域详细分析了不同交付节奏和开发方法的选择标准。这三个绩效域相互作用，共同确保项目价值的实现。文章还提供了各绩效域的执行效果检查指标，为项目管理实践提供了系统指导。

规划人力资源管理（写一个文档，人力资源管理计划，里面规定如何做好人力资源管理）、组建项目团队（确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建团队）、建设项目团队（提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效）、管理团队（跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效）。

沟通模型：编码（把思想或想法转为他人能够理解的语言）；信息和反馈信息（编码过程所得结果）；媒介（用来 传递信息的方法）；噪声（干扰信息传输和理解的一切因素）；解码（把信息还原成有意义的思想或想法）

项目干系人管理指对项目干系人需求、希望和期望的识别，并通过沟通管理来满足其需要、解决其问题的过程，项目干系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目成功。

规划风险管理、识别风险、定性分析风险、定量分析风险、规划风险应对、控制风险

合同具有法律效力的不能随便修改，经过双方协调一致之后才能修改，修改之后就会变成为批准的变更请求，后续采购合同需要依据修改后的合同进行，因为涉及修改合同，工具与技术有合同变更控制系统，买方需要使用检查与审计工具与技术在卖方的配合下，核实卖方具体的工作成果。2）写一个文档，叫做规划采购管理计划，明确了采购什么、何时采购、如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。、位置、供应商的存货政策或和柔性；：采购管理计划、采购文件、卖方建议书、项目文件、采购工作说明书、组织过程资产。

2.输入：质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标；质量控制测量结果、项目文件。工具：专家判断、数据收集、数据分析、决策技术、数据表现、测试与检查的规划。1.定义：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的。，并准备对策保证符合质量要求的过程。1.定义：识别项目及其可交付成果的。（质量审计、过程分析、质量政策）、事业环境因素、组织过程资产。的过程（促进质量过程改进）。

2）成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（增加或减少的资金数目），2.输入：成本管理计划、范围基准、活动成本估算、估算依据、项目进度计划、资源日历、风险登记册、协议、组织过程资产。2.挣值管理：EVM，sv、pv、spi、cpi、eac、etc、bac。、项目资金需求、项目文件更新、风险登记册、活动成本估算、项目进度计划。1.定义：监督项目执行状态，以更新项目成本、管理成本、基准变更过程。：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定的政策、程序和文档的过程。

1）项目进度管理计划定义：是项目管理计划的组成部分，为编制监督和控制项目进度建立准则和明确活动，根据项目需要，进度管理可以正式或非正式的、非常详细或高度概况的，工作绩效信息、进度预测、变更请求、 项目管理计划更新（进度基准、成本基准、项目管理计划）、项目文件更新、进度数据、项目进度计划更新、风险登记册。进度管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、资源日历、活动资源需求、活动持续时间估算、项目范围说明书。1.定义：监督项目的活动状态，更新项目进展，管理进度基准，以实现计划的过程。

1.项目管理：项目范围管理基础、项目范围管理过程、规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围。输入：项目管理计划（范围管理计划）、项目章程、项目文件（建设日志、需求文件、风险登记册）、事业环境因素、组织过程资产。输出：项目范围说明书（范围基准）、项目文件更新（假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵）、干系人登记册。：确定范围、沟通基础、规划和控制依据、变更基础（判断是否超界）、规划基础（成本、进度等计划基础）。业务需求、干系需求、解决方案需求、过度和就绪需求、项目需求、质量需求。

项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目评审、谁来签署项目结束）；项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告）；1）定义：审查所有的变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）；）、整体变更控制（对基线做变化、必须走变更流程）、结束项目（对内管理收尾，总结给经验，对外合同收尾，结束合同）。

可行性研究的结论、可行性研究报告结论、项目提出的技术背景、项目的技术发展现状、经济效益预测、社会效益分析与评价；，涉及利用该外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作，有些企业单位根据自身发展需要自行决定建设的项目，也参照这一模式。、项目的市场预测、项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测、项目建设的必要。2）详细可行性研究：需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面进行。，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。、项目投资估算、项目人员组成、项目风险。

1）职能型、矩阵型（弱、平衡、强，项目经理与职能经理权利大小进行区分，弱：项目经理权利<职能经理，平衡：项目经理权利=职能经理；（迭代型生命周期）：迭代前（需求、计划）、迭代中（开发、测试、发布）、迭代后（回顾）。（人际交往、领导者品质和技能、政策和权利）。1）组织过程资产：过程资产（工具、方法、方法论、模板、框架）、治理文件（政策和流程）、1） 项目启动背景（法律需求、干系人需求、业务或技术战略、创造、改进产品）：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关知识、技能和行为，即角色履行技术方面。

1)通过开展IT审计工作，了解组织IT系统与IT活动的总体状况，对组织是否实现IT目标进行审查和评价，充分识别与评估相关IT风险，提出评价意见及改进建议，促进组织实现IT目标。（7）IT治理的体系架构：IT治理体系架构是实现组织IT治理的有效保障，缺乏良好的IT治理体系框架，IT治理的过程过程将会变得盲目和无序。6）COBIT（信息和技术治理框架），辅助管理层进行IT治理，指导组织有效利用信息资源，有效管理与信息相关的风险，为导向，架起组织战略与IT的桥梁，实现IT风险的全面管理以及IT资源的合理利用。

4）大数据技术生态：存储（主要hdfs、kafka）、计算（MapReduce、Spark、Flink）、联机查询（PLAP，kylin、impla）、随机查询Nosql（Hbase、Cassandra）、挖掘（机器学习和深度学习等技术）1）物联网（IoT）即“万物相连的互联网”，是互联网基础上的延伸和扩展网络，将各种信息传感设备和网络结合起来而形成的一个巨大网络，实现任何时间、任何地点，人、机、物的互联互通。2）数据仓库，数据库的升级，多个数据库组成，用于数据挖掘和数据分析，辅助领导决策，如：推荐系统。

实现要素的标记、管理和定位，有标识编码、标识解析系统和标识数据服务组成，通过物料、机器、产品等物理资源和工序、软件、模型、数据等虚拟资源分配标识编码，实现物理实体和虚拟对象的逻辑定位和查询，支撑企业、跨区域、跨行业的数据共享共用。（2）智能制造，是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合，贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节，具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式。iii）创新基础设施，创新基础设施重在支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施。

配置状态说明也称为配置状态报告，它是配置管理的一个组成部分，其任务是有效记录报告管理所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。7.1）项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，若调解不成，有政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，有经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁，在整个索赔过程中，遵循原则索赔的。（也称强制权力）：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，惩罚权力很有力，但对团队气氛造成破坏，滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。

一个不关注项目目标的项目经理，最终只能将项目带入失败，实践证明，任何不针对目标的行动都将是徒劳，因此，项目经理一定要将项目目标装在“心”里并时时关注。“平衡项目干系人的期望是项目最终能得到各方认同的基础”，一个不能平衡并满足项目干系人期望，特别是主要干系人期望的经理，在项目开展的过程中“举步维艰”。总结是发现问题并规避问题再次发生的最佳办法，是提炼并发扬经验的有利时机，项目经理重视项目进行中的阶段总结，也需要重视项目完结后的项目总结。项目团队是项目成果的直接缔造者，项目团队的效率决定了项目效率。