【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效和战略解码）

第一本全方位阐述华为端到端战略管理体系的著作《华为战略管理法：DSTE实战体系》出版了！！当当网、京东均可下单购买。
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全网最系统的华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、战略解码等）

导读：在战略管理的企业内训和管理咨询项目中，谢宁老师多次被企业管理者问到：

1、BLM（业务领先模型）是华为战略管理的全部吗？

2、战略规划的方法是BLM模型吗？战略解码的方法是BLM还是BEM？

3、BEM是战略解码的全部吗？

4、战略规划、战略解码怎样在公司、产品线、销售区域及职能部门层面开展？不同组织之间如何做好战略协同？

5、华为的开发战略到执行DSTE管理体系有哪些主要内容？

......

对于不熟悉华为战略管理的读者而言，DSTE、BLM、BEM、战略解码、组织绩效KPI设计、员工个人绩效承诺PBC等众说纷纭的概念和内容很容易导致理解和实践上的混乱。为此，谢宁老师整理和撰写本文给予说明。欢迎添加谢宁老师交流和分享。

本文作者 | 谢宁，《华为战略管理DSTE实战》（即将出版）、《智慧研发管理》作者
本文字数约1.6万，阅读约需30分钟
 

本文的目录：

01企业运作管理架构和流程框架

02华为的开发战略到执行DSTE管理体系

03华为BLM业务领先模型介绍

04“三次战略解码”介绍——BLM/BEM不是战略解码的全部

05华为BEM业务执行力模型介绍

06华为的组织绩效管理

读者如需获取下面链接的两份材料，请按照下面方式操作：在朋友圈转发本文（勿删除），并在本文中留言评论和关注本公众号。

1、超级福利：华为DSTE开发战略到执行、BEM业务执行力模型、基于BLM的战略解码介绍材料分享-谢宁老师版权课件

2、超级福利：万字长文介绍业务领先模型BLM及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE体系的异同（分享有谢宁老师版权课件）

获取方式：添加并私信微信（见下图）：已转发文章，获取两份资料（DSTE\BLM\BEM等）。

01华为的企业运作管理架构和流程框架

在介绍华为的开发战略到执行DSTE管理体系之前，我们需要了解华为的企业运作管理架构和流程架构，因为前者是后者的一部分。

华为对企业运作管理体系架构有自己独特的深刻认识和实践，如图所示。谢宁老师认为该架构有三个重要的闭环管理：

• 从客户到客户的闭环。业务流程承接客户/利益相关方/商业环境对企业提出的需求与要求，企业通过“IPD产品管理流程管理客户需求实现，LTC销售管理流程实现从线索到回款，ITR服务管理流程实现从问题到解决”实现价值创造，提升客户满意度并获得客户反馈。这是华为“为客户服务是华为存在的唯一理由”价值观的体现。
• 从战略到价值创造的闭环。战略与管控定义企业战略方向、战略目标，以及如何管控。通过价值创造流程的运作，最终将商业结果反馈到战略与管控环节，实现战略目标的落地和持续改进。
• 管理体系持续改进的闭环。企业的组织、文化、变革和能力支撑业务流程的高效运作，并通过业务流程的绩效评价管理体系成效。

企业运作管理体系架构

在华为的流程框架体系中，将流程分为三个类别：运作流程（Operating流程）、使能流程（Enabling流程）和支撑流程（Supporting流程），如图所示。

• Operating流程：客户主要价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出协同需求。
• Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现。
• Supporting流程：公司公共服务基础性的支撑流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为的流程框架

华为的运作流程是沿着业务流的概念构建的。华为认为“为客户服务是华为存在的唯一理由”。华为公司的运作流程（即为客户进行价值创造的流程），其实对应着公司三件大事：

• 第一件事：把产品开发出来，产品从有创意、概念开始，到产品上市及生命周期管理；
• 第二件事：把产品变现，要有客户买，形成订单，发货、安装、验收、回款；
• 第三件事：只有上帝做的东西才没问题，当时没问题，时间长了也有问题，客户有这样那样的需求，产品要不断地改进升级，因此有问题发生了就要解决，然后关闭。

因此，这三件事情对应着三大“端到端”业务运作流程，分别如下：

• IPD，即Integrated Product Development（集成产品开发）。从客户需求到产品上市、全生命周期管理的端到端；
• LTC，即 Lead to Cash（客户购买意向到回款）。从销售线索、销售机会到合同交付及回款的端到端；
• ITR，即Issue to Resolution（客户问题到解决）。从客户投诉、问题处理到到问题解决及关闭的客户服务端到端。

使能流程支撑运作流程高效运作，主要有开发战略到执行（战略管理）、资本运作、客户关系、服务交付、供应、采购和管理合作伙伴等方面的流程体系。例如，华为最初从事运营商业务，没有管理合作伙伴，因为运营商业务大多是直销的，不需要有合作渠道。后来，华为进入消费者业务和企业网业务之后，通过业务设计和价值创造运作流程的分析，发现需要在使能类流程中增加对渠道、分销等合作伙伴的管理。

支撑流程常见有人力资源、财经、变革与IT、业务支持等流程体系。

在华为的流程框架中，开发战略到执行DSTE(Develop Strategy to Execute )体系属于使能流程。

02开发战略到执行DSTE整体介绍

开发战略到执行DSTE体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。打一个比喻，集成产品开发IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，则DSTE是管理的“IPD”流程，把各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR、财经、质量等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，DSTE端到端战略管理流就是组织的绩效管理流程。

开发战略到执行DSTE流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为中长期发展规划（战略规划SP）、年度业务计划与预算BP、BP管理执行与监控闭环、业绩及管理体系评估，如图所示。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。战略解码确保全员“力出一孔”、“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。战略执行与监控要做得到，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。战略评估须敏捷迭代、反思改进。

战略管理的流程架构DSTE

开发战略到执行DSTE是制定中长期战略规划、制定年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。

在一次企业内训中，在谢宁老师分享华为战略管理DSTE内容之后，企业董事长站起来总结和分享他对DSTE的认识：DSTE管理体系包含的内容非常全面，首先，框架性和逻辑性非常强，在战略规划BLM和战略解码BEM有很多工具和方法论一步一步推导出各层级的重点工作、工作目标和计划；其次，虽然DSTE体系看似非常庞大和复杂，但是又很接地气，因为企业的经营管理、目标管理和绩效考核等日常工作是从战略规划，尤其是从年度业务计划BP中出来的，经过日常执行之后，反过来验证SP和BP的有效性。DSTE其实将企业的中长期战略规划、年度业务计划和企业经营管理工作形成了“一张皮”，而不是“两张皮”。

作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图；

作为方法，DSTE能够帮助我们正确的理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务；

作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗歌和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。

很多企业和学员经常咨询谢宁老师一个问题：华为的DSTE、BLM、BEM和战略管理、战略解码有着哪些关系？因此，谢宁老师认为，DSTE可以认为是华为综合了业界的战略管理方法论和自身实践，经过持续变革打造出来的战略管理体系。

华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，…。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。——任正非在公司战略务虚会上的讲话

那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。

在DSTE管理体系中，战略规划SP主要方法论是“业务领先模型”（Business Leadership Model，BLM），年度业务计划与预测BP主要方法论是“业务执行力模型”（Business Execution Model，BEM），年度业务计划BP不仅将战略规划SP的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到全体一线/基层员工的PBC。

在华为的开发战略到执行DSTE中，战略规划SP和年度业务计划BP的各自侧重点是什么呢？

SP侧重于通过战略洞察，确定公司的战略方向和战略机会点，实现创新的业务设计，明确和把握战略控制点，并形成公司战略发展的关键里程碑。

而BP则强调清晰的机会点、年度销售目标，以及预定的市场目标(山头项目、大客户等)。为实现这些目标而制订的年度行动计划和策略，必须做到SMART化，把工作落实到具体责任人，明确所需的资源和预算，以及关键的年度指标、组织KPI和个人绩效承诺(PBC)。最后，通过KPI和PBC的绩效结果进行考核，最终落实到激励政策上，实现闭环管理。

BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计等模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度、多视角的洞察，并形成战略规划的输出。

BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。

BLM和BEM方法的持续推行，保证了战略规划的质量，并将战略规划有效分解到组织与个人，促进了公司业务的中长期稳定增长。

03华为BLM业务领先模型

业务领先模型BLM是什么？

华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，…。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。——任正非在公司战略务虚会上的讲话

BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+3个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。

业务领先模型BLM是怎么来的？

1992年经过V字型发展之后的IBM发现，企业战略失败的主要原因不是战略没有制定或者战略不好，而是战略被搁置在高管的文件柜了，没有被下级理解和有效执行。为了长期而一贯地用一套稳定的方法论把它的战略管理及执行抓好，在郭士纳主导下，IBM成立了一个由几十个专家的团队，和哈佛大学几位业界研究战略最透彻的几个专家，结合业界成功实践，最后输出BLM。

华为在2002年启动第一次做战略变革，引进美世的价值驱动业务设计VDBD模型；2004年引入战略地图解码工作坊；华为公司2009年以3000万元正式引入BLM，其应用深度和广度超过了IBM，并且不断发扬光大BLM的内涵和外延。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。

BLM业务领先模型中的“战略”和“执行”的关系

事实上，BLM框架的核心内容（即战略和执行这两大部分）不是IBM公司发明的，而来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名的模型：斯氏业务设计模型、纳德勒-塔什曼组织一致性模型和动态能力理论。IBM公司通过中间桥梁搭建，能够将战略和执行整合成为一个完整的框架，并且在企业内推动执行，IBM的伟大正源于此。

BLM是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法，如图所示。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考，务实分析，有效的资源调配及执行跟踪。

BLM业务领先模型的框架

在和企业管理者交流过程中，谢宁老师发现很多管理者有一个误区：认为BLM的执行部分是对战略规划方案的执行。其实，这样的理解是完全错误的。战略执行阶段是在战略规划、战略解码阶段之后的（读者可以查阅本书第二章第三节 开发战略到执行DSTE的整体介绍）。BLM模型中的执行部分是要求对战略设计方案/业务设计制定出科学的执行方案。BLM模型认为执行方案的设计需要从关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化四个方面进行系统思考，并将其纳入到战略规划中，这样才能形成完整的战略规划内容。

很多企业的战略规划是由老板一个人制定的，没有经过系统性的思考和组织层面的研讨，更没有解码输出战略规划的执行方案。在战略协同和战略落地的过程中，存在非常大的执行衰减，因此，战略目标的可达成性可想而知。

运用BLM业务领先模型的四项基本原则

在运用BLM业务领先模型的过程中，请始终遵循着四项基本原则：

首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。

第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。

第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。

第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。

按照四项基本原则，我们会发现，很多公司的老板，包括一些上市公司，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。但事实上，行业在变、客户在变、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略管理当中非常重要的部分。

因此，企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解，并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申，这样才能更好地牵引公司的发展。

总结，BLM模型对企业的价值及意义在持续寻找下面几大问题的关键答案：我现在在哪儿？我准备去哪儿？怎么去？

业务领先模型BLM整体框架介绍

华为从IBM公司引进BLM业务领先模型，经过自身的战略管理变革实践，在原先的模型上，在上面增加了领导力和在下面增加了价值观这两个模块。

BLM模型的最上面是领导力。BLM模型认为领导力是引擎，是根本，贯彻战略制定与执行的全过程。

BLM模型的最下面是价值观。BLM模型认为价值观是基础。谢宁老师认为价值观是是企业领袖对企业愿景、使命、战略的取向做出的选择，是组织全体成员都接受的共同观念，是判断是非的标准，调节行为的导向。

战略是由不满意激发的，不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。差距是激发战略思考，并促成改变的根本动因。战略在于识别关键问题并解决问题。因此，BLM模型将差距分析放在端到端战略管理的第一个环节。差距分析既是战略管理的起点，又是战略管理的终点。谢宁老师认为BLM模型要求各级管理者均要直面“差距”，持续寻找“差距”，以“识别并解决差距”为目标。这也是贯彻从战略到执行的一致性逻辑思考。

在BLM业务领先模型中，战略设计部分有四个模块：市场洞察、战略意图、创新焦点和业务设计。

市场洞察是什么，就是外部环境的分析。行业趋势是什么？我的客户是什么？敌人是谁？以及对我的需求风口，威胁在哪里？市场洞察工作量应该占比超过60%。因为，没有科学的洞察方法和工具，缺信息和数据，未能洞察价值转移趋势，没有洞察结论，未识别哪些是真正的机会，哪些是风险和威胁，那么，战略规划就做不到华为任正非所说的“方向要大致正确”。

战略意图是关于未来作战的总体思路和规划，也是对未来的大胆假设。从战略管理实践看，战略意图应该包含但不限于使命、愿景、价值主张和目标，而目标又分成战略目标和近期目标两种。

创新焦点是为了匹配外部市场机会和达成战略意图，结合企业自身优势，把握市场切入时机，将企业的核心资源投在业务的关键创新点（战略控制点）上。这也是华为提倡的“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。企业应该为打造更强大的战略控制点而创新，而不仅仅是在现有业务逻辑的延长线上创新。

业务设计是是战略制定的落脚点，业务设计帮助企业有效抓住战略机会点和构建战略控制点。也就是不管你的战略意图是什么，你对目标市场进行了怎样的分析和判断，以及你用什么方式来创新，最终都要落脚到你对业务设计的重新思考，也就是说要明确赚的是什么钱？如何去盈利？核心竞争力何在？

在BLM模型的战略执行设计部分，包含四个模块，分别是关键任务及依赖关系、正式组织、人才、文化与氛围。

关键任务及依赖关系是满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？

正式组织是为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。正式组织是一切战略的载体，组织充满活力是实现战略目标的必要条件。

人才是战略执行设计中的一个核心模块，也是不可或缺的环节。因此，在战略执行设计中，需要识别业务设计及关键任务、正式组织对人才的需求，进而明确人才的能力标准，对人才的结构、质量和数量进行规划。明确人才策略、人才需求、人才培养与发展、人才激励与保留等核心要素，为后续做好人才的选育用留打下基础。

关于文化与氛围模块，谢宁老师认为文化是行为的“潜规则”，是长期形成的。组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。组织气氛是量化一个组织“文化”的过程，它是一组工作环境的属性，并由员工直接或间接地感知。

以上是对BLM模型的差距分析、领导力、价值观、“战略设计”和“执行设计”，共十一个模块内容的简要介绍。

BLM模型是是企业用于战略制定和执行联结的一套方法论。原则上要求企业从上到下的所有管理者均需要掌握，覆盖到每个部门，最终形成公司全体人员进行战略管理的“共同语言”。

华为公司的战略规划SP和年度经营计划BP的来龙去脉：IPD市场管理MM方法论、价值驱动业务设计VDBD、业务领先模型BLM

众所周知，华为公司的集团层面、BG、BU及职能部门的战略规划所采用的方法论是统一的，就是业务领先模型BLM。其实战略规划BLM是华为自2009年花3000万从IBM咨询引入的方法论。在这里，很多同学可能都会向谢宁老师提出一个问题：在2009年之前，华为的战略规划方法论有哪些呢？

在这里，就不得不提华为从1999年向IBM引进的集成产品开发IPD管理体系了。IPD源自《培思的力量》，1986年，最早由美国PRTM公司提出了“产品及周期优化法“（缩写PACE）的概念，1992年，出版该书。20世纪90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到广泛应用。20世纪末，由美国IBM公司以PACE为原型，集合多种先进工具形成IPD体系。IPD体系在IBM推行获得成功之后，又在波音公司、华为公司成功推行，并帮助其大大改善了其公司业绩。

熟悉集成产品开发IPD体系的同学，应该知道IPD不仅仅关注产品开发的结构化并行工程（即正确地做事情），而且高度重视“做正确的事情”，这就是IPD的市场管理（MM）模块要解决的主要问题。市场管理（MM）是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。从市场管理（MM）的定义上看，MM流程及方法论本身就是战略规划方法论。

在2002年（IPD推行）之前，华为没有正式的战略规划流程，也没有完整的年度经营计划程序，产品规划方面有初步的产品路标规划流程。随着IPD变革的开展，华为2002年着手应用市场管理（MM）方法论和流程制定公司战略规划（尤其是业务战略规划）流程，于2002年11月发布了《市场管理流程指南》，用于指导公司业务计划（Business Plan）、产品线业务计划（PLBP）、细分市场业务计划（SPB）、产品包业务计划（OBP）的制定。在应用市场管理（MM）过程中，还特别强化了价值驱动业务设计（VDBD）——来源于美世咨询，被IBM集成到MM方法论中。

按照“战略金字塔”的要求，为了更好地连接公司、业务单位、功能领域的战略规划，同时按年度展开形成年度经营计划，华为构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，Strategy Plan/Annual Business Plan）管理体系与流程，在内部也称为MM管理体系，如下图：

有很多负责战略规划的客户向谢宁老师抱怨：学习了业务领先模型BLM之后，感觉还是无法操作开展战略规划事情。但，也有不少战略管理顾问认为业务领先模型BLM过于复杂，在企业内部不易落地。对此，谢宁老师的观点如下：

1、业务领先模型BLM只是战略规划的框架和粗线条的方法论，相对于IPD的市场管理MM缺少了很多具体过程、工具和方法（如市场细分、组合分析SPAN和FAN、项目决策PDC、业务要素策略、路标规划等）；

2、从战略执行方面来看，BLM相对于IPD的市场管理MM，突出增加了战略执行的思路，如关键任务、人才、正式组织、氛围与文化。

04“三次战略解码”介绍——BLM/BEM不是战略解码的全部

从战略规划到执行的核心秘诀是“一分规划、九分执行”。不能被落地执行的战略都是口号，战略执行要落在BP中。但是，大部分企业的战略规划在汇报完成后，当做文件放在抽屉，员工该干什么还是依旧干什么，战略规划并没有在年度业务计划BP中落地。因为BP各环节没有相互支撑，机会、目标、策略、预算、人力、KPI/PBC之间不是一盘棋，枪声一响，战略作废一半，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战。

在业务领先模型BLM中，要找到为支撑战略目标及新的业务设计需要采取哪些关键任务。但是，在实践中，从业务设计到关键任务与依赖关系，中间还缺少富有逻辑和可操作的方法论。因此，对大部分企业来说，仅仅导入和应用BLM业务领先模型的十一个模块（分别是差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才、正式组织、领导力和价值观）是远远不够的。

谢宁老师认为，在战略管理体系中，存在至少三次战略解码，如图所示。

• 第一次战略解码是战略规划SP阶段的战略解码，即通过双差分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计，业务管理团队研讨和梳理出关键任务，进而将其落实到正式组织、人才和文化与氛围中。周期为未来三到五年。
• 第二次战略解码是将战略规划SP解码为年度经营计划BP（主要方法论是BEM业务执行力模型）。在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细的分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。
• 第三次战略解码是部门层面的战略解码和岗位的绩效计划制定。这是将组织的战略规划和解码内容向其所属的下级组织和基层岗位进行解码和制定相应PBC的过程。

三次战略解码的框架示意图

在这里，谢宁老师认为战略解码不是战略规划，也不是战略执行，不仅仅是战略地图、平衡计分卡，战略解码是衔接战略规划和战略执行的关键桥梁。

谢宁老师从实践角度明确战略解码的含义：通过可视化的方式，将企业未来三到五年的战略规划转化为下属部门及全体员工（含总经理、副总、各层级级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。同时，帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。

只有这样，未来三到五年的战略规划才可以真正落地。因此，战略解码是持续激发组织活力，做到所有成员“力出一孔”的目标管理。

战略解码需要按照一定的框架来保证战略规划在整个公司的层层解码中达成共识和可执行。战略解码的关键过程及主要输出内容，如图所示。

• 公司层面的战略澄清。主要输出内容有确定公司使命、愿景、目标（1~3/5年）；明确战略方向及其运营定义、输出公司战略澄清图（战略地图）；公司平衡计分卡KPI设计；输出公司年度重点工作。
• 一级部门层面的战略解码。主要输出内容有确定部门使命、愿景、定位；对公司战略进行学习与理解，输出战略学习汇报；输出述职报告与PBC（含组织KPI设计、重点工作等）；制定部门年度WBS计划；输出部门指标定义及报表等。
• 二级部门层面的战略解码。主要输出内容有确定部门定位；对公司和上级战略进行学习与理解，输出解码学习汇报；输出年度述职报告与季度PBC；制定部门WBS计划；输出部门指标定义及报表等。
• 基层员工的绩效计划PBC制定。主要输出内容有部门到基层员工PBC分解；基层员工PBC制定。

战略解码的关键过程及主要输出内容

05华为BEM业务执行力模型简述

华为的战略管理（战略规划、年度业务规划、战略解码等）包括了两个主要方法论：一个是“业务领导力模型”（Business Leadership Model，BLM），一个是“业务执行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

在华为的DSTE运作日历图（下图）中，虽然BEM仅出现在的年度业务计划与预测环节中。但是，在战略规划环节，战略关键成功因素CSF及战略衡量指标（战略KPI）的导出等活动也是BEM所涵盖的。大家可以通过谢宁老师对此的介绍更深入地理解BEM完整内容。

BEM（Business Execution Model）业务执行力模型通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

BEM业务执行力模型的结构化形式和BLM业务领先模型类似，整体框架如下图所示。

BEM整体框架

BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。

因此，我们可以认为BEM的前身是六西格玛质量方法。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

一般来讲，包含以下三层含义：

（1）质量尺度和追求的目标：用以定义方向和界限

（2）科学的工具和管理方法：运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。

（3）经营管理策略：通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

华为在2011年前后将六西格玛质量方法融入战略执行领域，通过对战略逐层逻辑解码，将战略愿景分解成可量化、可执行的策略，战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至到主管、基层员工的个人PBC。

谢宁老师认为，战略解码之后的工作计划/绩效计划必须是可执行的，拿来就能执行，无需拐弯抹角，这是衡量战略解码及战略管理水平的核心标准。因此，引入BEM方法是可以极大提升战略执行和落地效果和效率的。

如前所述，BEM业务执行力模型方法论主要有两个阶段：战略导出CSF&KPI、战略解码并执行闭环。两个阶段共有六个步骤，简称为BEM“六步法”，如图所示。

阶段一、战略导出CSF&KPI

• 第1步：明确战略方向及其运营定义
• 第2步：导出中长期关键战略举措（CSF）
• 第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）阶段二、战略解码并执行闭环
• 第4步：年度业务关键措施&目标导出
• 第5步：年度业务关键措施&目标分解
• 第6步：年度重点工作导出

战略解码BEM“六步法”

第1步：明确战略方向及其运营定义

战略方向是为了牵引组织采取达成中长期战略目标的一系列行动而给出的方向性指导。战略方向是基于对未来的判断，是方向性的、全局的、高层次决策的谋略。战略是有限资源下的经营活动取舍，是下一步马上要做的事情、对未来有重大影响且影响是长期的事项。因此，企业应该采用含义明确的短语进行描述，如“有效增长”、“卓越经营”等，其目的是便于组织内部进行一致理解和便捷的沟通。

战略运营定义是对战略的具体化、可衡量的描述。其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。对于战略运营定义可从战略意图和业务设计归纳，要求战略描述之间不重复、不遗漏。主要的描述方法有：

1、从最高经营层的视角对战略及其目标进行明确定义；

2、以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。可以采用采用头脑风暴、BLM或SWOT分析方法来导出。

第2步：导出中长期关键战略举措（CSF）

中长期关键战略举措又称关键成功因素（Critical Success Factors，CSF），是为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素。

华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，《华为战略管理DSTE实战》、《智慧研发管理》作者谢宁老师认为，战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具。在公司使命、愿景以及战略目标确定了之后，我们需要采用战略地图来形成战略主题以及相应的战略举措。

战略地图是战略解码中起到承上启下的关键工具，用来形成中长期关键战略举措（CSF）。战略地图(Strategy Map) 由罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维•诺顿(David P. Norton)提出的。

卡普兰和诺顿两位大师是平衡计分卡的创始人，在1992年提出革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，并在1996年出版了《平衡计分卡——化战略为行动》。平衡计分卡的显著特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”，即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。

在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。于是，两位大师分别在2000年和2004年，出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。

谢宁老师认为，战略地图对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，先导出支撑战略意图的战略地图，再导出相应的平衡计分卡四个维度的指标。这其实对应了战略解码BEM中的第2步和第3步。

战略地图从四个层面：财务角度﹑客户角度﹑内部角度以及学习和成长出发，各个目标之间层层递进，并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，最终来承接战略目标的实现，如图所示。

谢宁老师认为，战略地图给我们带来一个全面的、系统化和可视化的视角。它可以将我们企业战略内容完整呈现，而且让团队围绕着它进行系统地、端到端地研讨，达到“一张地图胜千言万语”的效果。在企业中，有不同的部门、不同环节的人员，各自对战略的关注点不同。比如市场人员可能偏向客户、市场层面；对供应链以及研发等人员更侧重于内部运作和学习成长等等方面。用战略地图可以帮助员工从全局﹑端到端角度来思考公司战略，并思考战略的承接以及横向的跨部门协同。

战略地图的框架示意图

第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）

战略衡量指标（即战略KPI），顾名思义，是衡量战略是否达成的KPI指标，可作为组织考核KPI的补充和优化，并选取部分纳入考核。

为什么需要导出战略衡量指标？

如果战略制定和战略解码仅仅提一些行动口号，如“提升产品成功率”、“提高单店盈利能力”等，缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标，那么，战略最终结果就是一句空话。

哈佛大学教授罗伯特·卡普兰认为“不能衡量，就不能管理！”华为也有这样一句话：我们不认可“茶壶里的饺子”，一切结果用你的军功章来换，一切用结果来说话。谢宁老师发现很多企业在运营管理中，普遍存在绩效指标不科学、指标数据严重缺乏、指标基线匮乏等问题。因此，我们需要从关键成功因素中导出对应的战略衡量指标。

谢宁老师认为，在从CSF导出战略KPI中，存在两种情况：

1、在CSF可以明确导出KPI的情况下，直接导出战略KPI；

2、在CSF不明确时，需要分解出CSF的构成要素，针对CSF的构成要素进行KPI设计，根据CSF构成要素导出战略备选KPI指标。

那怎样导出CSF构成要素呢？华为内部使用的是IPOOC方法，从Input、Process、Output、0utcome四个维度对CSF展开。

• Input：一般包含资源（人/财/物），信息。
• Process：从战略的视角看，影响战略举措达成的关键活动﹑过程是什么？
• Output：是基于流程视角看流程的直接输出，例如一个产品或一个制度等。
• 0utcome：是基于内外部客户视角看收益，例如经济结果﹑客户感受﹑品牌增值，组织激发等。

下面通过一个例子来说明。针对战略举措“提升价值市场份额”，使用IPOOC方法导出其构成要素，并针对构成要素设计备选KPI，如表所示。

使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素（示例）

找出CSF构成要素后，再导出战略备选指标，再进一步筛选出合适的战略衡量指标。战略衡量指标筛选评价标准有四个方面的内容：

• 战略相关性
• 可测量性
• 可控性
• 可激发性

最后，按照平衡计分卡的维度检验指标平衡性，确保可以支撑战略达成。

战略解码的核心输出成果之一是设计和输出组织KPI池子（KPI Pool，即KPI的集合），就是针对整个组织所有的考核指标集。

因为战略调整、客户需求变化以及竞争环境变化等因素，KPI指标每年都需要刷新和调整。针对不同的组织、不同的部门，设计对应的KPI池是战略解码团队每年的重要工作——每年的业务计划制定出来之后，先对每个组织的KPI指标结构定义，具体的数值不谈，先把牵引和考核结构确定下来。等到考核指标结构确定，评审通过之后，再去明确具体的目标值。

第4步：年度业务关键措施&目标导出

年度业务关键措施&目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ是Critical-To-Quality 品质关键点的英文缩写，即从客户与经营角度，对Process（过程）或Product（输出）提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务所需改进的关键点。

Y的定义是CTQ的绩效测量指标，通过Y可以知道现有绩效水平，因此，可以有效选定项目Y作为测量 CTQ的核心指标，作为持续的趋势目标管理。

公司年度重点工作导出的基本方法是基于关键成功要素CSF及其构成要素/KPI，分析现状及差距，同时收集相关VOX（某方面之声音，如VOC客户声音）信息，识别关键问题，对齐CSF，如表所示。

年度业务关键措施&目标导出

第5步：年度业务关键措施&目标分解

将上层组织的业务行动计划&目标，分解到下级部门，并从上至下，确定各层衡量指标KPI的基线和目标值。常用的辅助工具有TPM、CPM和BPM分解法。

• 全量分解法Total Productivity Management：通过全量分析，对综合目标进行全面的解构，确保分解目标能支撑全量目标。上下分解指标的量纲保持一致，通常针对财经类事项，如收入，成本。
• 参数分解法Critical Parameter Management：寻找系统内部给影响的关键参数，通过关键参数的改善，支撑系统特征的改善，通常针对研发产品类或原因，结果性事项。
• 流程分解法Business Process Management：以客户为中心，沿着业务流程通过COPIS分析，对目标和措施进行分解和到处项目。通常针对效率、周期类事项。

第6步：年度重点工作导出

年度重点工作是在当年的具体措施，包括行动、阶段性模板、责任部门，是优先的工作任务。

基于年度业务行动计划和目标拉通整合形成重点工作，用一句话总结提炼，设定工作目标及负责人（Owner）。

重点工作目标主要承接战略举措在第一年的目标（一般是结果性指标）、组织KPI指标，从上至下结构化分解，确定各层级衡量指标及其目标值。

将重点工作的主要行动方案和计划进行汇总，也可以列表的方式进行描述，如表所示。

重点工作的主要行动方案和计划表

最后，我们来总结业务执行力模型BEM。BEM战略解码就是把战略目标及战略规划分解成组织和个人的责任及计划。

如图所示，BEM战略解码的主要过程包括：

1、SP阶段导出战略达成的关键成功要素（KSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入KPI，牵引KPI对齐战略；

2、对齐KSF，导出年度业务关键措施和目标；

3、按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作；

4、识别导出重点工作子项目。

业务执行力模型BEM的小结

这样的逻辑既适用于战略规划SP的制定，又适用于年度业务计划BP的制定。

战略规划SP和年度业务计划BP都需要确定关键任务。战略规划的主要方法论BLM模型从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点及业务设计来识别出关键任务及其依赖关系。而年度业务计划BP的主要方法论BEM通过关键成功因素（KSF）等要素，找出关键任务，并确定项目里程碑等要求。

关键任务最终要求支撑业务设计及战略目标的实现。在执行上需要实施哪些关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措。谢宁老师建议管理团队可以从以下几个方面进行思考和研讨：

• 新机会孵化；
• 市场增长与格局；
• 竞争与合作策略；
• 解决方案平台与关键技术；
• 产品开发；
• 精细化经营；
• 关键组织能力建设。

06华为的组织绩效管理

从谢宁老师的相关介绍内容中，我们了解到在华为战略解码框架中，不管是公司还是部门，都需要输出对应的组织KPI指标、指标权重及目标值等内容，其实这就是组织绩效管理的主要内容。在企业管理咨询项目和培训中，组织绩效管理是大部分企业没有做好的。

企业经营管理的重点是抓组织绩效，不是个人绩效。很多企业花了很多精力推广绩效管理，每个员工头上都有指标，指标的打分精确到小数点后两位，看似科学严谨，其实全部是管理成本，没有效益。很多指标都是数字游戏，人力资源也无法判断合理性，企业其实没有必要将巨大的人力物力投入在这些“本末倒置”的事情上，否则可能会导致出现“人人完成指标，组织目标没有完成”的尴尬局面。

谢宁老师认为，绩效管理重点是组织绩效管理，不是个人绩效管理，个人绩效管理权限要下放到主管，只要组织绩效偏差不大，个人的评价由主管排序都是可以的。千万不能本末倒置，组织绩效才是绩效管理的重点。华为在个人绩效管理方面主张简化考核，在组织绩效管理方面追求严格考核，这是非常有道理的。

组织绩效是什么？首先，我们来了解它的具体定义。

组织绩效作为组织对基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，主要以关键绩效指标KPI形式表现；在绩效分解中，组织绩效应分解落实到相关责任主体，包含管理者、下级组织、全体员工。

组织绩效的主要作用是战略牵引（指挥棒）、强化组织协同、衡量组织贡献和强化激励。

因此，KPI的主要设计方法对应有IPOOC方法、流程-职责方法， KRA/KPI关键结果领域（鱼骨图法），最后采用BSC平衡计分卡（同时融入关键成功因素）均衡出来。另外，谢宁老师提醒，根据不同的业务、不同的场景的需要，绩效指标KPI的设计方法有很多种，在此不加以赘述。

1、IPOOC。IPOOC方法是从流程的视角识别影响CSF的构成要素，IPOOC方法从Input、Process、Output和Outcome四个维度对CSF进行展开。

2、BSC平衡计分卡。

3、业务核心打法设计法（战怎么打，指标怎么设计）

4、最后，基于部门定位，承载战略及流程要求，形成本组织的KPI。

小结

以上内容是对华为战略管理方法论（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、战略解码等）的介绍。谢宁老师认为，对于企业管理者而言，在初步了解这些战略管理内容之后，还会面临着一个巨大的挑战：面对一个个具体的战略管理问题，怎样快速地将相应工具和方法应用到自身的战略管理实践中并发挥出其价值？因此，对这些工具和方法的“Know How”熟练辅导技巧和战略管理项目实战经验，显得尤为重要。欢迎各位读者交流和分享经验。

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本文作者：谢宁，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理DSTE实战》（即将出版）、《智慧研发管理》。战略转型与战略解码专家、产品创新、IPD研发管理专家，具有美国项目管理协会PMP认证资格。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理、华为流程管理等咨询和培训，欢迎联系沟通。（转载本文必须注明作者介绍和出处）

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