【成功案例】PRINCE2的植入，加速乌干达中央银行的业务成功

最新推荐文章于 2024-07-21 11:19:39 发布

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文章标签：项目管理

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本次案例，是该项目的负责人Esther Gonza站在主观视角分享的关于BoU采用和实施PRINCE2的过程，即在BoU的所有项目中使用PRINCE2，描述了实施方式、完成内容、挑战、收益和进展，最终实现组织级的项目治理。另本案例仅提供整个过程的概要叙述，不讨论项目的具体细节。

01 组织环境（实施前）

在引入PRINCE2之前，我们面临着三个方面的挑战：按时、按成本和高质量完成项目。项目实施缺乏正式的项目管理方法，各业务单位管理项目的方法各有不同，有些甚至没有方法。

不仅如此，也没有专门的项目管理办公室（PMO）来保证成功项目经验的复制。这些最终导致了项目交期延误、成本超支及用户/客户不满等诸多问题。

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追根溯源，造成诸多不良后果的根本原因是缺乏良好的、一致性的项目管理方法，BoU急需建立一个专业的PMO组织，由专业的项目经理来指导央行未来的变革举措，实现战略。为了满足这一需要，银行董事会批准了这项全面项目管理转型的变革。

02 短期和长期目标

为了全面且成功将PRINCE2导入银行项目中，BoU设定了两个目标：短期目标和长期目标。

短期目标包括：

● 建立项目管理办公室 (PMO) 以支持业务部门使用PRINCE2来管理项目。

● 开始在所有项目团队中培训PRINCE2，以便他们快速地学习和掌握这一方法。

长期目标包括：

● 编制正确实施PRINCE2项目管理指南

● 提供和维护恰当的项目管理工具和最佳实践

● 引导项目管理团队适应PRINCE2的七大原则

● 总结项目中的经验教训，改进未来项目

● 整合变更管理活动

● 落实项目后的审查

● 建立和维护统一知识管理和文档管理系统，促进所有人员协同开发

● 建立项目基线和成熟度基线，持续地改进

03 PMO组织

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采用PMO模式，为各个业务单位提供技术性支持，确保他们能够按照PRINCE2方法来管理银行项目。

PMO参与规划、监控、建议和支持银行批准的所有项目，支持所有项目经理正确地使用PRINCE2管理他们的项目，并将项目生命周期中的各个阶段制度化，所有项目都必须遵循这些阶段，以下对于部分重点进行简要描述。

准备阶段：项目的选择和优先级

任何一件事都可能触发项目。在项目开始之前，重要的是验证项目是值得做的和可交付的。这些活动包含在项目准备流程中（或称准备阶段），其成果集中体现在项目概述文件中。项目的概述文件不是一份文件，而是一组文件，其中主要包括：

概要商业论证

商业论证给出了“为什么这个项目值得做”的理由

用户/业务部门将他们的想法/概念准备成商业论证，提交给高级管理层进行审批（有些项目是随项目概述文件一起审批的）

项目概述文件

一旦商业论证获得批准（或与项目概述文件一起审批），各职能部门代表便开始准备项目概述文件。

项目概述文件是一组文档，包括但不限于：项目定义、概要商业论证、项目产品描述、项目方法、团队角色和职责等。这些是项目进入启动阶段的基础。

该项目在公司项目组合中的位置

项目经理获得该项目在财政年度资金项目清单中的位置（即获得你的项目优先级和对应的资源）

项目指导

项目管理委员会通过评审项目概述文件，来决策项目是否值得进入项目启动阶段，并规定了在启动阶段授权给项目经理的权力范围。

项目启动阶段

项目启动，需要制定详细的计划、建立项目管理战略和控制、开发充分的商业论证和评审收益方法等。最终，会将项目启动阶段的一系列产出汇总成项目启动文件（系列文件），用于申请授权继续推进项目。

项目启动文件 (PID)

● 涵盖项目有关的“什么、为什么、谁、如何、哪里、何时、多少”等问题。

● 包括但不限于：团队角色和职责描述、完善的商业论证、质量、配置、风险、沟通、项目计划等。

在启动阶段结束，由项目经理提出项目实施的请求，项目管理委员会经过商业论证，确认该请求是否可行，项目计划是否足以交付这一商业论证，项目方法能否支持项目计划的交付，是否需要建立了测量和评审项目收益的机制以及实现性等。项目管理委员会批准后项目进入实施阶段。

实施阶段

对一个PRINCE2项目来说，阶段控制是强制性阶段，但阶段划分的数量是根据项目规模和风险灵活可变的。

阶段的数量是由项目的性质和持续时间来决定的；项目阶段的长短是由项目风险、不确定性或复杂性决定的。

收尾阶段

项目收尾为项目提供了一个明确的点来对项目产品进行确认验收，认可项目启动文件中设立的目标是否已经实现。其次，评价项目是如何成功或失败的，成功的组织更善于从经验中吸取经验教训。

项目竣工报告

项目经理对项目表现的总结

根据商业论证的预期收益，对项目结果的评估

项目绩效、项目产品评审等

移交产品

项目产品移交到运营和维护环境中。

04 挑战

在BoU导入和实施PRINCE2过程中，我们遇到了许多挑战：

● 最大的挑战就是应对文化的变化。以前，银行没有使用任何类型的项目管理方法，而如今，所有的工作人员都要根据该管理方法进行工作。

● 根植PRINCE2的资源挑战。在如此大规模的文化改变和管理转型过程中，需要足够的资源支持相关的计划和活动。

为了解决这个问题，项目管理转型作为实现公司战略的关键变革之一，被纳入乌干达银行的2017-2022年的五年战略计划中，因此，它由战略预算提供资金支持。

● 所有人接受和抗拒新方法的挑战。这一挑战的表现为：大家遵守商定的项目交付物要求的挑战。为了解决这一问题，PMO专门针对我们所使用的全部项目文档，开发了模板和指导文件，并存储在内部网上，所有员工都可以轻松访问这些模板和指导文件。

因此，项目经理不必从头开始开发新文档，这大大提高了文档的质量和管理。这些文件包括但不限于：

商业论证
项目任务书
项目启动文件
检查点报告
项目计划
项目竣工报告
…

这些管理产品都有不同的用途，而且对于管理PRINCE2项目和高质量地交付是非常必要的。

以前，项目经理除了领导项目之外，还兼职负责相关的运营工作，从而导致项目活动经常会延迟。

经过此次变革转型，对于复杂项目，我们委派了全职项目经理去管理项目，并明确了项目规模、风险与裁剪指南。

05 成就

PRINCE2正式成为央行项目管理的唯一方法，自从全面实施以来，我们取得了巨大改进，特别是根据组织的价值观和裁剪指南灵活定制PRINCE2项目。其它一些成就，包括但不限于：

所有项目通过必要的管理产品确保交付质量，客户满意度大幅提高
风险和问题管理得到了极大改善
吸取经验教训这一原则深得人心，持续地改进银行的服务
提供高层参与项目、指导项目的机制，成为项目成功的有力保障
项目管理委员会每个季度至少召开一次内部会议，持续优化和完善PRINCE2在组织中的落地
80%的项目经理接受过PRINCE2培训，并获得Practitioner认证，全面掌握该方法论，具备分析、应用和综合的能力。
80%的项目管理委员会成员获得PRINCE2基础级认证，使他们能够更好地承担指导项目的角色
项目团队成员欣赏PMO的作用，更愿意向PMO寻求指导、咨询和帮助
实现配置管理和知识管理，团队更易于协同开发高质量产品。

引入PRINCE2带来了巨大的成功和影响是深远的，我们确信这是一个持续进行的长期旅程。

现在，大多数项目经理的办公桌上都有一本PRINCE2手册，供工作中随时参考。项目管理委员会也人手一本PRINCE2手册供快速参考。整个项目团队可以随时获得最佳实践的帮助和指导是成功的一个关键因素。