《人人都是项目经理V2.0》读书笔记——第9章 规划进度——项目进度由什么决定

1. 项目进度——领导的支持是最大的资源

高管的支持，是项目的最大资源；而时间，是最最稀缺的资源。

• 项目进度计划的内容
  简单地说，项目进度计划至少要包括每项活动的计划开始和完成时间。
• 该如何规划项目时间？
  项目进度计划的表现形式主要有以下四种：
  • 第一种，列表形式，也就是活动清单。这种形式不直观，往往用于那些特别简单的项目。
  • 第二种，里程碑图。它仅标示项目里程碑（主要指可交付成果和关键外部接口发生的时间节点），往往是在向高层和外部干系人汇报工作时用。
  • 第三种，甘特图。在里程碑图中，只能看到一些时间点，看不到整个项目的具体任务。因此，他往往是在向高层和外部干系人汇报工作时用的。而在项目组内部，还得使用能展现更多细节的图形，那就是甘特图。
  • 第四种，网络图。甘特图在展现活动各自的历时方面是非常直观的，可要想看清楚活动之间的逻辑，就不那么容易了。所以，我们需要第四种图形——网络图。

2. 网络图——做事要有清晰的逻辑

• 网络图和甘特图的关系
  网络图和甘特图表达的意思是一样的，但是甘特图的特点是可以一眼看出每项任务需要花多长时间，而网络图则可以直观地看到任务之间的逻辑。
• 网络图的特点
  • 网络图只能有一头一尾。如果网络有多个头就无法确定哪个是项目正式开始的标志；如果有多个尾，就无法确定哪个是项目正式结束标志。一般实际应用中，如果项目一开始就要同时开展好几项工作，会在这些工作前增加一个任务，叫‘启动’，这项任务可能不用花太多时间，可能是一个邮件，或在会议上达成共识。结束也是这样。
  • 网络不能有破洞。如果网络出现破洞，则说明工作分解的时候出了问题，因此，网络图本身实际上就是对范围分解的一个验证。
  • 网络图中所有箭头都必须从左向右画。首先，从左向右是多数人的习惯；其次，计算时比较方便，不容易漏算；最重要的是，如果出现了反向箭头，意味着实际上有些活动需要返工，项目存在失控的风险，在软件行业，叫‘死循环’。
    网络图的交叉箭头要画‘桥’。否则会看不明白，交叉箭头画法如图所示：
  • 前导和后续活动可能是多对多的关系。指向活动的箭头前端所联结的活动称为前导或紧前活动，而发出的箭头所指向的活动称为后续或紧后活动。
  • 网络图有很多种，最容易理解和绘制的叫前导图。这种方法使用方框（或节点）表示活动，用箭头表示活动之间的关系，因此又叫“节点法”。
• 活动之间的关系
  活动之间的关系有两大类：
  • 第一大类是先后关系，有四种。假设A和B两个活动，分别需要三天和两天时间，其关系如下图：SF只是作为一种理论存在，很少会有人用，实际中，将其变为B和A的FS关系。
  • 第二大类是逻辑关系，有三种。
    • 第一种是强制依赖关系，又称硬逻辑关系。指事物发生、发展所固有的、不以人的意志为转移的客观规律。比如必须先计划后实施（FS）、一边浇筑水泥一边搅拌（SS及FF）。
    • 第二种是选择性依赖关系，又称软逻辑关系。活动时间安排并没有必须遵守的先后关系，而是基于最佳实践、习惯、资源状态等决定。正是由于活动之间的关系式可以灵活调整的，这里往往是网络优化的对象。
    • 第三种是外部依赖关系。指项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这往往是一种制约因素，比如某些项目活动需要某种关键人员或设备，但该资源在预计时间段内不可得。由于外部依赖关系往往不在项目团队的控制范围内，因而需要提前加以识别，以控制进度风险。
    • 提前或滞后关系。这属于先后关系的一种，但是两个活动的开始或结束时间点不重合。提前或滞后标示如图所示：

本书红烧肉项目的网络图如图所示：

3. 资源日历——信任是双向的，要懂得授权

项目经理为了给出可操作性的计划，必须了解相关干系人的工作情况。

• 人员特别多的项目，项目经理了解不过来相关人员的工作情况怎么办？
  • 第一，项目管理不是项目经理一个人的事，也需要一个团队来做；
  • 第二，要分级授权；
  • 第三，项目计划最好由员工自己做，项目经理只要把好关就可以了。

4. 关键路径——抓住项目时间管理的重点

• 如何给各个任务估算时间？
  主要有三种方式：
  • 第一种——类比估算，如果某个活动你曾经做过很多次，并且每次所花费的时间都差不多，你就可以直接使用那个数。
    这个方法的优点是速度快、成本低，缺点是不会太精确，需要丰富的经验和数据支撑。
    这个方法的条件有两个。条件一，将要执行的活动和曾经做过的活动在本质上而非表面上类似；条件二，做估算的人确实具备相关经验技能。
  • 第二种——参数估算，如果你拥有的众多历史数据并不一致，就需要使用这个方法。在参数估算时，最常用的工具就是散点图。要把数据点标注在同一张图上，从视觉上就可以观察出是否呈现某种趋势，并进一步用数学方法拟合出方程来。
    这个方法的有点是估算精确，缺点是需要众多历史数据，并且他们是有趋势的。
  • 第三种——三点估算。在所有的历史数据中，你可以很容易地找到这样集合数据——最大值、最小值和众数。计算公式如下：
    这是来源于统计学的公式。三点估算是考虑了风险的一种估算方式，和直接使用众数相比，经过加权平均计算出来的这个估值将使你的命中率大幅提高。最大能达到99%。

以上三种本质上都需要相当的历史数据，如果根本没有任何历史数据，这时就需要找干系人一起来估算，然后再算平均值。并且，除了要确定一个较为合理，而不是你不愿意承受的估算值外，再增加一些资源（时间、成本等）应对风险。这叫“储备分析”。

• 什么是关键路径？
  从时间管理的角度看，就是整个网络中总历时最长的一条。因为它决定了整个项目的长度。
  从项目质量或风险的角度看，是指某项特别难，对技术能力要求高的任务。
  从成本角度看，是花钱最多的任务。
• 项目会有几条关键路径？
  至少一条，也可以有多条。注意，关键路径越多，按时交付的可能性就越低。
  次关键路径也需要关注，如果对进度进行压缩的话，他们很可能会变成关键路径。