项目的三重约束是什么_读书笔记：项目管理---项目计划、进度与控制

大道至简，大道也相通，最新对项目管理的思路有点兴趣，从项目管理的角度看问题、看运营，多一种思考方式吧！

什么是项目？

• 解释1：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
• 解释2：为创造某种特殊任务，或本身是临时性的，即一项一次性的工作。
• 解释3：在已经确定好的时间内必须解决的问题。

什么是项目管理？

• 定义1：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，项目管理通过合理运用与整合其五大过程组（启动、计划、执行、控制、结束）来实现。
• 定义1补充：项目管理必须包含处理政治问题，发挥领导力，外加公关技能
• 定义2：是为了达到组织目标而进行的计划、进度与控制。
• 定义3：组织实施对项目要求所必需的一切活动知识、技术、工具和手段的应用。

项目管理的三重约束：

1. 质量---好
2. 时间---快
3. 成本---省

定义一个项目，重要的是要明确项目的各项要求。要求不明确是导致项目失败的最常见原因。

布鲁克斯法则：为一个已经延期的项目增加人手，只会让该项目延误更多。

大约1/3的项目成本来自于返工。为什么有这么多返工？这是“准备-射击-瞄准”式的管理方式的结果，每个人都不想去认真充分地考察、定义和计划要做的工作，而只是一味地想快点完成。欲速则不达。

对于一个100万的样本，三西格玛标准容许2700个错误；六西格玛标准仅容许3.4个错误。

质量成本来源三个方面：预防、检查与失败成本。（提高质量，则会减少项目总成本。）

1. 预防是指我们为了防止错误发生所做的一切努力。提高预防方面成本会显著减少检查和失败成本。
2. 检测成本是对已完成部分的监测。质量中一条基本法则是：你无法监测产品内在的缺陷。六西格玛质量控制程序表面，80%的质量问题来自于产品的设计阶段。
3. 失败成本是发生在产品离开工厂达到消费者手中以后的质量成本，包括保修成本、修理成本等。最不容易量化的失败成本是客户流失成本。

组织实施：

• 项目经理不是独自为团体制定计划，而是让那些实际实施业务的人参与制定计划。
• 如果你想做一个好的、而且被你的团队所接受的计划，就让他们参与到计划制定中来。

项目生命周期：

• 构想：市场信息，竞争调查
• 定义：定义问题，形成愿景，写出任务陈述
• 计划：战略计划、实施计划、风险管理
• 执行：开展工作、监控进度、纠正错误
• 结束：结束报告、经验教训总结

项目管理系统组成：

• 人：处理人的关系是整个架构的基石
• 方法：只给他一把锯和锤子，并不能使他成为一名木匠，他需要培训和经验。
• 文化：关注文化差异
• 组织：要留出独立做决定的空间
• 规划：没有计划就没有控制
• 信息：
• 控制：指导或信息系统判定。

刘易斯管理方法：

1. 启动
2. 计划
3. 执行
4. 控制
5. 结束

项目管理其实就是风险管理。

现实中，大多数管理培训侧重分析和规划，即左脑思维，但管理是一门行为艺术，本质上更多的是右脑思维，并只能通过工作实践来学习。

管理需要左脑做计划，右脑去管理。

人是核心问题。一名项目经理的核心工作就是处理政治。

人的思维偏好模式：

• 左脑思考者更加注重分析、充满逻辑、具有顺序感
• 右脑思考者更加平行化、直觉化和全面化

全脑式项目管理：

• 第一象限D：整体的、综合的、直观的、系统的、全景的
• 第二象限A：逻辑化的、分析性的、基于事实的、量化的、技术性的
• 第三象限B：有条理的、按次序的、善于计划的、精细的、有控制力的
• 第四象限C：人际的、感性的、动觉的、情绪化的、精神的

一个团队整体上应该是“全脑”的。

如何避免无头小鸡项目？

无头小鸡项目：指项目信息传达延迟性；项目成员即使不明白项目的定义，但大多数人选择友善的沉默；信息再传递过程中，小组成员是消极被动的。

措施：

• 让参与者参与项目的定义
• 定义问题时要找出根源问题，不能头痛医头，脚痛医脚。

墨菲定律说：任何可能变坏的事情都会变坏。