项目管理整理第二篇:项目计划(3)——进度计划

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第二篇:项目计划——进度计划

1.关于进度估算

(1)进度

  • 定义进度是对执行的活动和里程碑指定的工作计划日期表。它决定是否到达预期,是否跟踪和沟通项目进展状态,也是跟踪变更对项目影响的依据。

(2)进度计划

  • 是项目计划中最重要的一部分,是项目计划的核心

(3)进度估算

  • 定义:进度估算是从时间的角度对项目进行规划。
  • 时间是一种特殊的资源,以其单向性、不可重复性、不可替代性、不可加合性而有别于其他资源。

(4)交付期

  • 作为软件开发合同或者软件开发项目中的时间要素,是软件开发能否获得成功的重要判断标准之一。
  • 软件项目管理的主要目标:提升质量、降低成本、保证交付期,以及达到顾客满意。
  • 按时完成项目是对项目经理最大的挑战。

2.任务确定

任务分解的底层是工作包,通过工作包可以确定任务及任务之间的关系。

(1)任务

  • 任务定义:是确定和描述一些特定活动的过程,完成这些活动意味着完成了WBS中的项目细目和子细目。
  • WBS每个工作包需要被划分成所需要的活动(任务),每个被分配的活动(任务)都应该与一个工作包相关,通过活动(任务)定义这一过程可使项目目标体现出来。
  • 1个工作包可以由多个活动(任务)完成。

(2)任务关联关系

①任务之间的关系

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  1. 结束->开始:A任务在B任务开始前结束
  2. 开始->开始:A任务开始,B任务也可以开始。有相同的前置任务。
  3. 结束->结束:A任务结束,B任务也可以结束。有相同的后置任务。
  4. 结束->开始:(极少使用)(例如:A任务,是交接B任务的工作)
②任务间关系的依据
  • 强制性依赖关系 (又称硬逻辑关系或硬依赖关系)
    1. 是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系,往往与客观有关
    2. 与选择性依赖的区别:它是硬性的,固有的,由客观规律和物质条件的限制造成的。是不可违背的。
    3. 如:需求分析一定要在软件设计之前完成。测试活动一定要在编码任务之后完成。
  • 选择性依赖关系 (又称首先逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系)
    1. 是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系。
    2. 与强制性依赖关系的区别:它是人为的,主观的,是根据主观意志调整和确定的项目活动的关系。
  • 外部依赖关系
    1. 是项目活动与非项目活动之间的关系,往往不在团队控制范围内。
  • 内部依赖关系
    1. 是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。
    2. 如:只有机器组装完成,团队才能对其测试。

3.进程管理图示

(1)甘特图

  • 甘特图:历史悠久,具有直观简明、容易学习、容易绘制等特点
  • 甘特图可以显示任务的基本信息。使用甘特图能方便地查看任务的工期、开始时间、结束时间及资源的信息。
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(2)网络图

①PDM网络图(又称优先图法、节点法或者单代号网络图)
  • 节点表示任务(活动)
  • 箭线表示个任务(活动)之间的逻辑关系。

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②ADM网络图(又称箭线法或者双代号网络图)
  • 节点表示前一个任务的结束,同时表示后一个任务的开始。
  • 箭头表示活动(任务)
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(3)里程碑图

  • 里程碑的设置要尽量符合实际情况,并且不轻易改变里程碑的时间。
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(4)资源图

  • 资源图可以用来显示项目进展过程中的分配情况,资源包括人力资源、设备资源等。
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(5)燃尽图

可以表示敏捷项目的进度,并且可以表示剩余的任务。
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(6)燃起图

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4.任务资源估计

5.任务历时估计

(1)定额估计

  • T=Q/(RxS) T:活动的持续时间。Q:任务的规模(工作量)。R:人力数量。 S:效率。
  • 例子:规模为Q=6(人天),开发人员R=2(人),每个开发人员效率S=1。T=6(2x1)=3天
  • 定额计算比较简单,而且容易计算。适合规模比较小的项目,他没有考虑任务之间的关系。

(2)经验导出模型

  • 是根据大量项目数据统计而得出的模型。
  • D=a x Eb :D表示月进度;E表示月工作量;a是2~4之间的参数;b为1/3左右的参数。他们是依赖于项目自然属性的参数。
  • 例:Walston-Felix模型 D=2.4 x E0.35 基本COCOMO模型D=2.5 x Eb(b在0.32~0.38)

(3)工程评审技术

  • 适用于大型工程。以及估计历时存在不确定性时(估计具有一定风险时),可以采用PERT。
  • PERT采用加权平均的算法进行历时估算。PERT历时=(O + 4M + P)/ 6 :O是活动(项目)完成的最小估算值,(最乐观值)。P是活动项目完成的最大估算值(最悲观值)。M是活动(项目)完成的最大可能估算值。
  • 路径长度:一条路径上所有活动(项目)的历时估计之和的值。
  • 引入标准差与方差:P160-161三个例题

(4)专家判断方法

  • 通过专家依靠过去资料信息进行判断,以估计进度的方法。
  • 若找不到专家,则估计结果往往不可靠或风险很大。

(5)类比估计方法

适用情况:

  1. 先前活动和当前活动在本质上类似而不仅仅是表面相似。
  2. 专家有所需专长。对于软件项目,利用企业的历史数据进行历时估计是常见的方法。

(6)基于承诺的进度估计方法

  • 优点:有利于开发者对进度的关注,有利于开发者在接受承诺之后鼓舞士气。
  • 缺点:开发人员估计存在一定的误差。

(7)敏捷历时估算

在敏捷项目中,团队的估算最多限于未来几周的时间。

①开发速度稳定前的估算方法
  • 采用决策制,也就是举手表决制度。
②开发速度稳定后的估算方法
  • 基于故事点生产率的估算
  • 基于迭代周期生产率的估算
③评审历时办法

6.进度计划编排

确定项目活动的开始日期和结束日期。

(1)超前与滞后设置

(2)关键路径法(CPM)

是指根据指定的网络图逻辑关系进行单一的历时估算。
术语:

  1. 最早开始时间(ES)
  2. 最晚开始时间(LS)
  3. 最早结束时间(EF)
  4. 最晚完成时间(LF)
  5. 浮动时间:是一个任务(活动)的机动性时间,它是一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时间量
    1) 总浮动(TF):不影响最早完成时间的情况下,本任务可以延迟的时间。TF=LS-ES或者TF=LF-EF。总浮动决定进度的灵活性
    2) 自由浮动(FF):不影响后置任务最早开始时间的情况下,本任务可以延迟的时间。FF=ES(s)-EF-lag(s(successor)表示后置任务,lag是本任务与后置任务之间的滞后时间它将延长项目进度
  6. 关键路径如果一个任务最早时间和最晚时间相同,那么它就是关键任务。一系列不同任务链上的关键任务链接成为项目的关键路径。
    1)关键路径是整个项目的主要矛盾,是确保项目按时完成的关键
    2)关系路径是网络图中的最长路径,在网络图中的浮动为0.
    3)关键路径上的任何延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。它是完成项目的最短时间量。
    4)在项目进行过程中,关键路径是可变的
    5)当估算某活动时间,存在很大不确定性不应该采用CPM估计。

(3)时间压缩法

①应急法(赶工法)

应急压缩法一定要在关键路径上选择活动来进行压缩。

②平行作业法(快速跟进法)

采用并行执行任务,加速项目进展。

(4)资源优化

①资源平衡方法

资源平衡往往导致关键路径的改变。因此项目进度计划期间,关键路径可能发生变化。

②资源平滑

(5)敏捷项目进度编排

7.软件项目进度确定

8.“医疗信息商务平台”进度计划案例分析

知识点:

  • 项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系。
  • 在资源冲突问题中,过度分配也属于资源冲突。
  • 进度问题时项目冲突的主要原因。
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