2023年下半年 系统集成项目管理工程师 真题考点（一二三四五六批次）（10月28、29。11月4、5）（网友回忆版）

第5章 项目立项管理（招投标），第15章 信息（文档）和配置管理，第16章 变更管理

第一批

1、案例考了关键路径和工期，风险管理、采购、风险、招投标，整体管理。
2、计算题有关键路径和挣值，不需要画图。
3、两道找错改错的题。
4、最后一道题考的风险分类。
5、案例分析，风险管理风险整体招投标，风险的性质填空题，10分。
6、IT知识考的不多，前三章考了15分。
7、考试内容：实施采购的输入默写题，风险类型（然后给了几个，让你看是不是风险，如果是，是你第一问写的哪个风险），面对风险的态度，项目经理整合者的默写题，PERT（计划评审技术），整体管理找错，判断题，风险类型，判断是否是分险并分类，招投标，合同履行，采购输入，计算cv、sv、bac、eac压缩工期，压缩后预算。

第6章 项目整体管理

1、材料中存在哪些问题?(结合整体管理子过程找问题）
2、项目经理作为整合者，必须从宏观视角审视项目，请写出作为整合者，项目经理的工作包括? (背记)
整合者是项目经理承担的重要角色之一，他要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者，项目经理必须从宏观视角来审视项目。作为整合者，项目经理必须：(1) 通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。(2) 在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。(3) 通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。
3、判断题(理解)

第14章 项目采购管理，实施采购的输入

1、材料中存在哪些问题?(结合采购管理子过程+招投标法律法规找问题)
采购管理包括如下几个过程
（1）编制采购计划
决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
（2）实施采购
从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
（3）控制采购
管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
（4）结束采购
完成单次项目采购的过程。

2、实施采购的输入包括?
(1)采购管理计划
(2)采购文件
(3)供方选择标准
(4)卖方建议书
(5)项目文件
(6) 自制/外购决策
(7)采购工作说明书
(8) 组织过程资产

第18章 项目风险管理，风险产生原因（自然、社会、政治、经济、技术），

1、风险按照产生原因的分类?

2、填空题
在实施定量风险分析(如已使用)之后开展规划风险应对过程。制定风险应对措施需要理解风险处理机制，这是一种可据此分析风险应对计划是否正在发挥应有作用的机制。其中包括确定和分配某个人(风险应对责任人)来实施己获同意和资金支持的风险应对措施。风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战。在当前项目背景下现实可行，能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责。经常需要从几个备选方案中选择最佳的风险应对措施。
当风险出现时，不同的人会持有不同的态度，如:
1.厌恶型
2.促进型
3.中间型

第9章 项目成本管理，完工估算（EAC），非典型：EAC= AC+ETC = AC+BAC-EV

某项目基本情况如下表所示：

例如：C活动工期7天压缩成5天，C的费用是11000+1000×（7-5）元。

1.计算项目关建路径，项目工期，项目BAC？
关键路径为ABDFG；总工期为14天；BAC为53000元。
完工预算（BAC）= 所有正常费用之和

2.计划第九天ABCD完成100%，E活动完成50%，实际完成ABC完成100%，D活动完成90%，E活动完成60%。计算项目第九天时的SV和CV，并判断项目的绩效情况。
PV = A+B+C+D+E×50% =35250元
EV = A+B+C+D×90%+E×60% = 35100元
AC=33000元
SV=EV-PV=-150元
CV=EV-AC=2100元
目前项目 进度滞后，成本节约。

3.如果采取纠正措施，项目的EAC是多少？
EAC=AC+BAC-EV=50900元
非典型偏差，知错就改。

4.结合案例，在项目计划阶段，如果项目想提前2天完工，请回答问题：
（1）在保证总费用最低的条件下，请问首先压缩哪个活动？为什么？
首先压缩活动D，因为D是关键路径上压缩单价最低的活动。

（2）在（1）基础上，给出提前2天完工的整体压缩方案，并计算压缩后的项目总费用。
D压缩2天，C和E各压缩一天，压缩后的项目总费用为60000元。（53000+7000）

第二批

跟第一批次大方向差不多，但是小方向不同。
风险管理、采购管理、合同管理、整体管理，计算题与高级一样，也有甘特图，计算过程不难。没有压缩工期。
找错题：整体管理。第13章 项目合同管理，合同内容。

第18章 项目风险管理，控制风险的工具与技术，实施定性风险分析 定义，风险应对策略

默写：控制风险工具；

填空题：实施定性风险分析定义，风险对策对应，合同几个分类。

消极风险或威胁的应对策略
① 规避
② 转移
③ 减轻
④ 接受
积极风险或机会的应对策略
① 开拓
② 提高
③ 分享
④ 接受

第13章 项目合同管理，合同分类，项目合同的内容

13.2.1 按信息系统 范围 划分的合同分类
1、总承包合同
2、单项工程承包合同
3、分包合同
13.2.2 按项目 付款方式 划分的合同分类
1、总价合同（固定价格合同）
（1）固定总价合同（FFP）
（2）变动总价合同
（2.1）总价 加 激励费用 合同（FPIF）
（2.2）总价 加 经济价格调整 合同（FP-EPA）
2、成本补偿合同（卖方有利）
（1）成本加 固定 费用合同（CP F F）
（2）成本加 激励 费用（CP I F）
（3）成本加 奖励 费用（CP A F）
（4）成本加 成本百分比（成本加 酬金 合同，CPF）
3、工料合同（T&M）

13.3.1 项目合同的内容
1、当事人各自权利、义务
2、项目费用及工程款的支付方式
3、项目变更约定
4、违约责任
根据合同法及工程实践，主要有以下4种违约责任的承担方式
（1）继续履行
（2）采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等）
（3）赔偿损失
（4）支付约定违约金或定金

第三批

案例考点：
1、范围管理：WBS的作用(默写)，找错改错。
2、沟通管理：沟通的形式，沟通渠道，会议管理（会前，会中，会后的注意事项），控制和参与程度的强弱。
3、质量管理：质量控制和质量保证的联系和区别(默写)，找错、一致性成本和非一致性成本。
4、计算题：关键路径/挣值分析(非常简单)，计算总工期，关键路径，判断绩效情况，进度滞后如何处理？求CV、SV。

第10章 项目质量管理，质量保证与质量控制，质量成本，一致性与非一致性

案例一、质量管理
1、找错
项目质量管理（包括：规划质量管理、实施质量保证、质量控制）
2、质量保证与质量控制的区别与联系

3、质量成本（选择题）；一致性与非一致性

第8章 项目进度管理，总时差、自由时差。第9章 项目成本管理，绩效

案例二、计算
1、关键路径、总工期
2、计算总时差、自由时差
3、计算绩效
4、根据绩效写措施（赶工方法）

某项目基本情况如下表所示：

在执行到15天结束时，ABC已经完成，D明天开始，E完成了任务一半，F和G还没开始。

[问题1] (4分) 请问项目的工期和关键路径?
总工期是：24天。ABDFG

[题2] (8分)请计算第15天结束项目的绩效情况?假设所有活动紧前结束后马上开始后活动，15天时的绩效情况?

[题3] (3分)活动C、D的总浮动时间， 活动E的自由浮动时间?

[题4] (5分)根据当前绩效指出需要采取的措施？

第7章 项目范围管理，工作分解结构的作用

案例三、范围
1、找错
2、工作分解结构的作用
WBS的 作用和意义
（1）通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况和组成明确、清晰、透明和具体。使项目管理者和项目干系人如投资人或客户，都能通过WBS把握项目、了解和控制项目过程。
（2）保证了项目结构的系统性和完整性。因为分解的过程要求包含项目的所有工作，这样才可能在规划和实施项目中保证不会存在遗漏，进而保证了项目的完整性。
（3）通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标关注的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现目标要求。
（4）项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。
（5）最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。
（6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。
（7）是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据。
（8）有助于防止需求和范围蔓延。

3、判断

第12章 项目沟通管理和干系人管理，沟通方式，会前、会中、会后注意事项

案例四、沟通
第1问
1、根据问题描述，判断是哪种沟通方法
一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：
（1）参与讨论方式（2）征询方式（3）推销方式（说明）（4）叙述方式
2、沟通方法控制程度从强-弱，排序

3、沟通方法参与程序从强-弱，排序

第2问
会前、会中、会后注意事项

第3问
即时沟通，判断题

第四批

第8章 项目进度管理，时标网络图，资源平衡，资源平滑

某项目基本情况如下表所示：

项目实施到第9天结束时项目已花费成本50万元，此时ABCE均已工，DF各完成75%，G尚未开工。

问题1：
（1）根据项目信息，将时标网络图补充完整。



（2）根据时标图，写出该项目的关键路径、工期和D活动的总时差和自由时差。
EFG。工期11天。D活动的总时差和自由时差都是1天。

工作总时差的判定应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行。以终点节点为完成节点的工作其总时差等于计划工期与 本工作最早完成时间 之差。
其他工作的总时差等于其所有 紧后工作 的总时差 加 本工作与该紧后工作之间的时间间隔 之和 中的 最小值。

问题2：
（1）该项目最高峰时需要（1）人，为了减少项目人数，项目经理可以采取（2）的方法，则该项目总人数可以降为（3）人，调整的方法是（4）。（2）如果要进行优化是选择什么方案：A资源平衡，B资源平滑。
9；B资源平滑；8；A活动推迟2天。

关键在于是否改变关键路径，改变就选 资源平衡。

资源平衡(Resource Leveling)。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是 延长。

资源平滑(Resource Smoothing)，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变 项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其 自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

问题3：
项目截止到第9天时，请计算PV、EV、AC、CV、SV、并判断项目的绩效情况。
PV=A+B+C+D+E+F=8+7+8+10+12+12=57万元
EV=A+B+C+D*75%+E+F*75%=8+7+8+10*75%+12+12*75%=51.5万元
AC=50万元
CV=EV-AC=51.5-50=1.5万元
SV=EV-PV=51.5-57=-5.5万元
CV>0，成本节约，SV<0，进度落后。

第7章 项目范围管理（编制范围管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、范围控制），需求跟踪矩阵

试题三：【说明】
C产品线需实现个人云盘存储的功能，小王带领项目团队和产品线负责人沟通后制订详细的需求文件，确定了报价，费用批准后开始开发。
一个月后，软件部门收到来自B产品线的云盘存储的需求，对比后发现B产品线的需求是在C产品线需求的基础上添加了一些新功能，经过沟通，B产品线负责人同意C产品软件进行开发，并对增加或变更的功能支付相应费用。小王将对应需求加入项目工作中并安排需求管理人员更新需求追踪矩阵如下表：

半年后，C产品线的需求如期上线，B产品线的新增需求已通过在线升级的方式发布。C产品负责人发现个人用户界面新增企业用户特定功能，提出该功能不符合个人用户的期望。要求软件部门去掉该功能并对产生的负面影响负责。

[问题1]分析案例，请从项目范围管理的角度列出造成项目目前状况的原因

[问题2]请简述项目范围管理的过程及其主要内容

[问题3]判断正误(正确的选择“√ ”，错误的选择“x”)

(1)范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定制定、监督和控制项目范围的各种活动。()

(2)工作分解结构中每条分支的分解层次是相等的。()

(3)确认范围在项目验收时进行。()

(4)控制质量过程可以和确认范围过程同时进行。()

【参考答案】
问题1：
1、项目经理只进行了需求收集工作，编制了需求文件和需求跟踪矩阵，未编制范围管理计划。
2、没有进行定义范围工作，未形成范围说明书。
3、B产品线新增需求未和C产品线负责人确认，也未分析这些需求对C产品线功能的影响，说明范围确认工作不完善，变更控制流程也未严格执行。
4、产品测试不完善，在B产品线新增功能开发完成后，需要进行详细的集成测试。
5、在开发过程中，两个产品线的负责人没有进行有效的沟通，导致C产品线负责人不了解项目发生的变更。
6、需求界定不明确，从需求追踪矩阵中可以看出，某些需求(如查看功能1.5)被更改以适应两种不同的用户场景(个人用户和企业用户)。这种模糊的界定可能导致功能在不合适的用户场景中被实现。
7、需求整合不当，在同一项目中整合C产品线和B产品线的需求可能导致需求冲突或混淆。尤其在B产品线的需求是基于C产品线的需求并增加了新功能的情况下，这种整合可能导致原始需求的变形或被覆盖。
8、未进行充分的测试和验证，在B产品线的新增需求上线后，C产品线发现了不符合其用户期望的功能.这表明在软件发布前，没有对C产品线进行足够的功能验证和用户接受测试。
9、范围蔓延，尽管B产品线为其新增功能支付了费用，但这些新增功能可能导致原始项目的范围，从而影响项目的质量和交付时间。

问题2：
项目范围管理的过程：编制范围管理计划、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、范围控制

(1)编制范围管理计划：对如何定义、确认和控制项目范围的过程进行描述。
(2)收集需求：为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程。
(3)定义范围：详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。
(4)创建工作分解结构：把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成一个自上而下的分解结构。
(5)确认范围：正式验收已完成的可交付成果。
(6)范围控制：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。

问题3：
(1)×
(2)×
(3)×
(4)√

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
需求跟踪包括跟踪以下内容：
（1）业务需要、机会、目的和目标；
（2）项目目标；
（3）项目范围/WBS可交付成果；
（4）产品设计；
（5）产品开发；
（6）测试策略和测试场景；
（7）高层级需求到详细需求。
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。

第10章 项目质量管理，控制质量的输出

试题四：【说明】
公司承接了一个线上直播平台的开发项目，小林作为该项目的质量经理，根据项目启动时发布的需求文件编制了测试用例，随后直接下发给组员开展测试，在测试过程中，组员发现直播的打赏功能中有几个小功能是测试用例里没有的，于是提交了BUG给研发人员，说明不符合产品功能定义，但研发人员以新增需求为理由将BUG号为无效。小林了解情况后，认为需求变更应该由项目经理负责确认，于是将bug转给项目经理后便不再过问继续指导大家按原计划进行测试。项目后期，小林在整理测试报告时，发现该BUG还在项目经理名下没有任何进展，于是提高BUG的优先级并留言请项目经理尽快处理确认。项目经理很快找到小林，说该功能在项目启动不久就进行了需求变更且群发部件给项目组核心成员，小林这才在邮箱里翻到了很早的邮件通知。测试工作正处于压力最大的阶段，小林来不及补充测试用例，紧急从其他项目组借调了2名测试人员让他们对新增功能进行盲测。交付时间在即，项目的bug数仍然没有收敛，尤其是打赏功能，仍存在很多问题在发布评审会上，小林表示目前该bug太多达不到发布质量标准，不同意上线。研发经认为是质量测试遗漏导致的问题，而且部分测试人员对项目整体不了解，经常提出一些无效bug给研发增加了工作量，双方争执不下。

[问题1]分析案例，请列出小林在项目质量管理中存在的问题

[问题2]请写出项目质量控制过程的输出

[问题3]判断正误(正确的选择“√ ”，错误的选择“x”)

(1)项目质量管理的目标是使项目满足客户的需求。()

(2)规划质量管理的主要作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南。()

(3)执行测试用例来检查产品功能是否满足需求并发现Bug的过程，属于实施质量保证的范围。()

(4)质量测量指标用于实施质量保证过程和质量控制过程。()

(5)质量管理计划和过程改进计划都是项目管理计划的一部分。()

【参考答案】
问题1：
1、小林编制的测试用例不全，导致测试时出现遗漏。
2、项目没有明确变更控制的机制，导致项目出现需求变更，小林未及时获取该情况。
3、没有编制质量管理计划，也没有对需求变更的机制做出明确规定。
4、在质量保证工作中，小林发现了bug，并转交给项目经理处理的，但是小林没有持续跟踪该bug的解决情况。小林发现该bug未处理之后直接提高了BUG优先级，事先并未与研发经理进行沟通。
5、小林与研发团队存在分歧，说明小林与研发团队的沟通不足，导致对质量问题的理解和期望不同。
6、小林作为质量经理对项目中的变更未及时跟踪和确认，收到变更邮件未及时查看，导致测试工作与实际需求不一致。
7、针对项目出现的变更，没有及时补充测试用例，直接进行盲测。
8、紧急从其他项目组调用测试员，并未就项目情况对其进行介绍，导致测试效果不佳。
9、小林作为质量经理与团队成员沟通不足，导致部分测试人员不了解项目情况，，导致测试工作质量不高，提出很多无效bug。
10、在发布评审会上，小林提出目前bug太多，不同意上线，但并未给出后续的解决方案。

问题2：
1.质量控制测量结果
2.确认的变更
3.核实的可交付成果
4.工作绩效信息
5.变更请求
6.项目管理计划更新
7.项目文件更新
8.组织过程资产更新

10.4.4 质量控制输出
（1）质量控制测量结果
（2）确认的变更
（3）核实的可交付成果
（4）工作绩效信息
（5）变更请求
（6）项目管理计划更新
（7）项目文件更新
（8）组织过程资产更新

问题3：
(1)×
(2)√
(3)×
(4)√
(5)√

第11章 项目人力资源管理，冲突类型，各阶段冲突排列顺序

试题一：【说明】
某智能医疗项目处于概念阶段，项目的发起人、战略分析经理和项目经理等人正在制定项目高层级目标，项目发起人期望将“人工智能问诊自动生成”作为今年项目重点目标，战略分析经理基于商业洞察的结果，建议优先启动人工智能问诊。人力资源主管提出目前公司不具备人员条件。财务总监提出医疗专业的数据来源成本很高今年启动项目很难。在之后的几次讨论中，管理各方意见不断变化，且难以达成共识。项目进入计划阶段后项目经理组织团队制定选代计划，因为时间紧张，产品经理期望第一个选代完成需求池中40%的需求。研发团队表示进入新的领域，时间紧张，技术挑战大，第一个送代只能完成需求池中20%的高优先级需求。

项目在执行的过程中，基于需求设计，架构设计师和算法工程师对模型算法的选择存在争议，并在会议室发生多次争吵，该技术难题导致推迟2周。项目经理与研发资源主管和人力资源主管沟通，是否可以通过增加研发人员投入来保证研发任务完成，反复申请多次未得到解决，导致开发直接落后突破重重困难后，项目终于进入项目收尾阶段，因为项目任务难度大，前几个选代遗留很多严重的性能问题质量保证人员要求必须解决交付。某研发人员认为此要求没有依据且未考虑研发的感受，表示个人强烈不满在项目例会上，研发负责人申请需要增加1周问题修复的时间以完成项目。

[问题1]分析案例，请列出项目各阶段遇到的冲突类型。
启动过程的冲突类型是()。
计划阶段的冲突类型是()。
执行阶段的冲突是()。
收尾阶段的冲突是()。

[问题2]分析案例，请列出案例中冲突产生的根源。

[问题3]请选择对应的冲突解决方法

(1)()就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法

(2)()就是以牺牲其他各方的观点为代价，采纳一方的观点。一般只适用于赢输这样的零和游戏情景。

(3)()就是冲突的各方协商并且寻找一种能够冲突各方都有一定程度满意，但冲突各方没有任何一方全满意，是一种都做一些让步的冲突解决方法。

(4)()就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

备选项：A.妥协;B.合作;C.求同存异;D.问题解决;E.撤退;F.强制

【参考答案】
问题1：
启动过程的冲突类型是：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。
计划阶段的冲突类型是：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。
执行阶段的冲突类型是：进度冲突、技术冲突、资源冲突。
收尾阶段的冲突类型是：进度冲突、资源冲突、个人冲突，

问题2：
冲突产生的根源：
①项目的高压环境。该项目时间紧张且技术挑战大，造成项目的紧张和高压环境。
②责任模糊。项目经理权力很小却承担这很大的责任。
③存在多个上级。人力资源主管、财务总监、研发总监等多个职能部门均参与该项目，项目经理在与这些部门沟通获取内部资源时反复沟通均未得到解决。
④新科技的使用。该项目的人工智能问诊对于研发部门属于新领域。
以上几点均为该项目冲突产生的根源。

问题3：
(1)D、(2)F、(3)A、(4)C

在项目的各阶段，冲突的排列依次如下。① 概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。② 计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。③ 执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。④收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。

五

18.4.2 识别风险 的工具与技术

1、文档审查
对项目文档(包括各种计划、假设条件、以往的项目文档、协议和其他信息)进行结构化审查。项目计划的质量，以及这些计划与项目需求和假设之间的匹配程度，都可能是项目的风险指示器。

2、信息收集技术
1）头脑风暴
头脑风暴的目的是获得一份综合的项目风险清单。通常由项目团队开展头脑风暴，团队以外的多学科专家也经常参与其中。在主持人的引导下，参加者提出各种关于项目风险的主意。头脑风暴可采用畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集体访谈方式。可用风险类别(如风险分解结构中的)作为基础框架，然后依风险类别进行识别和分类，并进一步阐明风险的定义。
2）德尔菲技术
德尔菲技术是组织专家达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与其中。组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家做进一步评论。这个过程反复几轮后，就可能达成一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响。
3）访谈
4）根本原因分析

3、核对单分析
可以根据以往类似项目和其他来源的历史信息与知识编制风险识别核对单。也可用风险分解结构的底层作为风险核对单。核对单简单易用但无法穷尽所有事项。在使用中，项目经理应该注意不要用核对单取代必要的风险识别努力，团队应该注意考察未在核对单中列出的事项，对核对单要随时调整，以便增减相关条目。在项目收尾过程中，应对核对单进行审查，并根据新的经验教训改进核对单，供未来项目使用。

4、假设分析
每个项目及其计划都是基于一套假想、设想或假设而构建的。假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的不准确、不稳定、不一致或不完整而导致的项目风险。

5、图解技术
风险图解技术可包括：
（1）因果图，又称石川图或鱼骨图，用于识别风险的起因。
（2）系统或过程流程图，显示系统各要素之间的相互联系及因果传导机制。
（3）影响图，用图形方式表示变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系。

6、SWOT分析
这种技术从项目的每个优势（Strength)、劣势（Weakness)、机会（Opportunity）、威胁（Threat）出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。首先，从项目、组织或一般业务范围的角度识别组织的优势和劣势。然后，通过SWOT分析再识别出由组织优势带来的各种项目机会，以及由组织劣势引发的各种威胁。这一分析也可用于考察组织优势能够抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度。

7、专家判断
拥有类似项目或业务领域经验的专家，可以直接识别风险。项目经理应该选择相关专家，邀请他们根据以往经验和专业知识客观地指出可能的风险。

六