PMP计算（带例题）

成本和进度管理

三角分布

期望=（乐观+可能+悲观）/3;

贝塔分布/PERT三点估算

均值/期望值=（乐观+4*可能+悲观）/6；

标准差=（悲观-乐观）/6；

正负1标准差，概率68.26%；

正负2标准差，概率95.46%；

正负3标准差，概率99.73%；

区分典型和非典型：

典型：继续保持目前的绩效，按目前趋势；

非典型：未来绩效将会改进，接下来的工作按计划完成；

挣值管理EVM（earned value management）

概念理解：

计划价值PV（planned value）

PV=计划完成工作量*计划单价

实际成本AC（actual cost）

AC=实际完成工作量*实际单价

挣值EV（earned value）

EV=实际完成工作量*计划单价

进度偏差SV（schedule variance）

SV=EV-PV

SV>0，进度提前；SV<0，进度落后；

成本偏差CV（cost variance）

CV=EV-AC

CV>0，成本节约；CV<0，成本超支；

进度绩效指数SPI（schedule performance index）

SPI=EV/PV

SPI>1，进度提前；SPI<1，进度落后；

利用SPI预测完工时间

典型情况：EACt=原计划完工时间/SPI

非典型情况：EACt=实际花费的时间+剩余工作的计划时间；

成本绩效指数CPI（cost performance index）

CPI=EV/AC

CPI>1，成本节约；CPI<1，成本超支；

完工预算BAC（budget at completion）

BAC=项目预算+管理储备；

完工估算EAC（estimate at completion）

在项目实施过程不同时点重新估算的完成整个项目所需的费用

恒等式：EAC=AC+ETC（完工尚需估算）

典型情况：EAC=BAC/CPI

非典型情况：EAC=AC+(BAC-EV)=BAC-CV

完工偏差VAC（variance at completion）

VAC=BAC-EAC

VAC>0，总成本结余；VAC<0，总成本超支；

完工尚需估算ETC（estimate to completion）

ETC的四种应用情景

1、基于重新估算：对工作组成部分采用自下而上重新估算并汇总；

2、典型情况：当前的CPI在以后会继续；

ETC=（BAC-EV）/CPI

3、非典型情况：当前的CPI不再继续，一切回归原来的轨道；

ETC=BAC-EV

4、假设CPI和SPI同时影响ETC：

ETC=（BAC-EV）/（CPI*SPI）

完工尚需绩效指数TCPI（to complete performance index）

TCPI是为了实现BAC或EAC，剩余的工作必须达到的成本绩效标准。

当BAC明显不可行时，可以考虑采用EAC。

TCPI=剩余工作/剩余资金；

基于BAC计算：

TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

基于EAC计算

典型情况：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）=CPI

非典型情况：TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）=1

例题：

1、根据项目计划，截至目前为止，按每小时50美元的费率，1000小时的工作已经完成。（PV=50*1000=50000）项目经理计算了实际成就，意识到他们已经按每小时50美元的费率完成1200小时（AC=50*1200=60000）40000美元的工作（EV=40000）。那么项目的成本绩效指数（CPI=EV/AC）是多少（40000/60000=0.667）？

2、根据项目计划，项目至今为止已花费28000美元（PV=28000），代表按每小时28美元的劳动费率1000小时工作。监控成本时，项目经理确定成本绩效指数为0.8（CPI=0.8）。项目至今为止的实际成本为35000美元（即AC=35000,由此可知EV=AC*CPI=35000*0.8=28000）。项目经理预测项目将以100000美元（即EAC=100000,由此可知ETC=EAC-AC=100000-35000=65000）的总成本完成。项目的完工预算（BAC=ETC+EV）是多少？

典型情况下:BAC=ETC*CPI+EV=65000*0.8+28000=80000;

非典型情况下：BAC=ETC+EV=65000+28000=93000;

3、一个任务的成本估算是1000美元（BAC=1000），计划完成日期是12月30日，总工期为10天。在12月30日，项目经理发现任务只完成了70%（EV）。这个项目的资源支出是600美元。该任务的挣值（EV=1000*70%=700）是多少？