（转）IPD体系PLM系统落地方法杂谈(一)

制造数字化方案研究院

于 2024-12-24 05:53:45 发布

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文章标签： IPD

本文链接：https://blog.csdn.net/Iris_xuexi/article/details/144681615

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企业实施IPD失败原因分析

伴随着华为在IPD导入成功，最近几年大量企业，包括电子高科技企业，以及传统的设备等企业都在导入IPD，但是大量都失败了，或者比葫芦画瓢，最终学的流程和效率越来越低，但实际的改善并不大，总之，IPD的失败率比PLM/PDM导入还要高很多；那么为什么会这么多企业导入IPD会失败，企业在导入IPD时，应该有哪些注意事项？在本章节会进行一个概要的分析，并且在后续方案和建议中，也将更多教训融入到IPD咨询和PLM落地建设中。

忽略了IPD流程体系建设是一个持续优化改进过程

认为IPD体系建设就是招聘几个具有IPD背景的职业经理人或者聘请了具有IPD经验高管的咨询团队，把流程建设起来，就能一蹴而就，脱胎换骨，成为行业标杆，没有认识和理解清楚，IPD流程体系是企业经营管理和产品研发的方法论，采用这个系统、科学、有效的方法论，去建设符合企业具体实际的表单、模板、流程、制度；如果仅仅是有IPD的工作背景和实施经历，并没有吃透弄懂IPD流程体系建设的方法论的人，在完全不同的企业生态环境下，搭建IPD流程体系，近乎刻舟求剑；同时，在具体环境下，一个人的工作可以做得很好，换一个IPD环境后，若缺少合理性和与行业的融入，并非工作也可以做得像在华为等IPD成功的公司一样出色、高产，也有南橘北枳的道理；自己的工作可以做得很好，指导其他同事把工作做得更好，那也是另外维度和层面的事情，职业经理人与咨询顾问老师的素质、素养、知识结构、学习能力等要求也是大不一样的，完全不在一个层级或者纬度，企业的IPD流程体系建设工作，绝非易事，要找到合适的咨询团队，授之以鱼，解决当前问题；授之以渔，掌握企业组织体系变革的方法论，并持续优化改进。

偏执地进行IPD流程体系建设

拿着华为的，或者顾问提供的模板，按照“先僵化、后优化、再固化”说辞，进行IPD流程体系建设，华为IPD 体系推进成功的经验仅仅适用于彼时彼景的华为公司，并非适合于此时此景的所有行业和企业，需要活学活用，关键是华为的IPD流程体系，也并非照抄照搬IBM的IPD流程体系，也是定制了华为的行业和产品特色的华为IPD流程体系(应该不同企业有不同的IPD落地方法)；同时，也不是冒然全盘IPD化，毕竟华为也是先在无线、核心网等产品线的部分项目上试点后再逐步推行，同时，持续优化改进后，逐步扩大范围，最后，才进入终端消费者产品线、企业产品线，华为公司也是依赖于可复制的IPD流程体系，取得了今天的辉煌成就。

企业团队对参与IPD体系建设工作参与度、支持度不够

很多企业仅是企业高层了解一点IPD的收益，就在高层授意下，要求信息部门或者研发部门开始导入IPD；这种企业无法导入IPD，因为企业高层、中层、基层团队没有了解IPD，以及IPD如何提升企业的价值，存在大量认知偏差，没有取得集体共识，没有同频，难以共振，高层决策者希望搞的，中层管理者基于职能部门既得利益，认为不好搞，难推行；中层管理者认为有必要搞的，基层执行者嫌弃麻烦，太繁琐，影响工作效率(推广到最后，就是大量增加文档工作，大量增加评审工作，是否必要，如何精简倒是次要的)；咨询顾问实践能力欠佳，方法论不得当，导致企业团队上上下下没有取得共识，力出一孔、利出一孔。

只学其形,未解其神

很多企业启动IPD咨询项目时，心浮气躁、急功近利，总想操近道，快餐式，简单粗暴地应用华为IPD流程的表单模板，希望可以在一两年的时间内就导入大量IPD的功能和支撑的IT系统；这种没有把IPD 流程体系的精髓学到手，仅参考别的公司表单、模板、流程、制度是基于别的公司的组织架构、部门与岗位职责等要求，是对参考公司企业经营管理的业务价值流的逻辑呈现，是一种镜像反馈的关系，具体企业所用到的表单、模板、流程、制度，是参考公司在某一个发展阶段，针对参考公司当时的现状、问题、诉求，持续以优化改进某些问题，应运而生的；所以必须经过持续的学习和思考，对IPD的框架、原理、运作方式等充分理解和探讨，企业内部进行充分的适应性研讨，评估是否适用于具体企业自身的当前阶段的实际现状与问题，是否满足具体企业自身的管理诉求，需要严谨地审视、适配和调整。

管理体系建设与业务发展实际脱节

IPD要求的企业组织体系的变革相当于上层建筑，属于公司治理层面的工作，总想着别的公司能，你也行，过于理想化，忽略了企业的经营基础，没有结合企业实际业务发展的现状与问题，没有明确的目标，没有清晰的原则，导致企业的上层建筑的治理与企业的底层经营基础脱离，形成“两层皮“，仅仅是走了一个形式而已；IPD流程体系建设需要与企业使命愿景价值观，经营管理的问题和目标为导向，相互结合，相辅相成，就如干革命，脱产干革命，革命干成了，生产打粮食就不会了，不搞IPD，企业还可以继续经营；搞了IPD，一切都乱套，导致企业经营运转不起，最后，不了了之，或者一了百了，全盘否定，一日回到革命前。

即使是咨询是成功的，但不代表可以支撑企业的研发转型，针对IPD在企业IT系统中的落地，也存在一些挑战，包括：

产品公共模块建设难以落地
- 基于产品平台开发产品是IPD的核心战略，但对于产品平台的和系列化产品的管理IPD并没有直接的支持能力
- IPD可以实现流程的重用，但是对产品和技术文档的重用并不提供直接支持
组织的建立没有发挥作为
- 项目管理中虽然规定了矩阵式的管理机制，但现实中职能部门控制着大权，项目在执行的时候还是弱矩阵管理模式，当然这也是和绩效的权重分配有一定关系
数据管理混乱，物料重复创建
- 开发人员缺乏一个可以集中查询数据的平台，有的时候宁愿新建，也不愿意重用已有的物料，造成物料的重复创建，给下游的采购，生产带来大量的工作，也造成产量开发周期的延长
绩效考核缺乏可见性
- 缺乏可见性，无法直观获得产品组合情况和投资情况
- 绩效考核的量化指标无法获得项目实际的表现情况
- 大量的报表需要人为的整理，耗费不必要的时间
缺乏集成与信息共享
- IPD中提到的一些重要工具，但因研发数据源头PLM未很好管理起研发核心数据例如BOM、模型、图纸等，造成后端信息系统需要保留大量数据录入接口，形成数据孤岛，导致数据出错概率高

因此IPD的落地，以对标企业华为为例，实际上有自己独特的特点和方法论，或者使用应用“从实际出发，实事求是”的思考出发点，持续改进和提升；华为IPD的成功的因素包括：

- 不可一蹴而就，经过长达10多年的IPD平台持续建设和完善，仅IPD变革就投资超过5亿人民币
- 一把手工程，关键领导需要冲在第一线，主导IPD的变革实施，有决心砍掉对变革挡路的中层
- 引入上百个IBM专家之后，相关的咨询顾问没有间断过
- 永远有华为自己人对接外部专家，从而将能力长在自己的组织里
- 先学习IBM和全球最佳产品开发实践(僵化)，然后再根据运行情况持续进行改造(优化) ，打造华为IPD模式(固化)
- IPD的支撑IT工具是为人效服务的，因此允许探索和迭代，定周期的总结，形成企业的规范并落地IT系统(固化)；关注成功，但允许失败(关于IT与人效的提升，请参考激活人效，让企业在寒冬中活下去)
- 将多种开发模式与IPD的持续融合，在IPD框架中，融合众多支撑产品开发的工具，例如需求价值工程、QFD、敏捷、Devops等

IPD落地IT咨询方法论

IPD的管理框架，给企业提供了一整套顶层产品开发管理策略，但是在进行落地，尤其是融入到产品开发过程中，并通过IT系统进行支撑时，就需要对IPD的流程进行分解，一直到可执行的业务步骤，这种业务步骤有单一来源的数据支持，并且这些数据由单一的决策进行定义和维护；因此我在协助企业梳理IPD落地时，就会按照4A框架的思想，采用结构化的思维进行业务分析——这个思路框架很重用，后面的大量工作就是参考这个框架图展开的

按照对企业EA架构的设计原则，IPD的落地其实也必须紧密拥抱企业的战略和愿景，并且按照企业整体信息化和数字化转型的原则，定义业务规范和数据标准，并且融入组织变革和提升的措施，充分发挥资源的最大效能；在这个设计过程中，不仅要充分关心业务架构，而且要关注支撑数据的规范与标准，在此基础上探讨可行的支撑技术，然后将这些原则全部融入到企业定义的具体支撑开发操作的应用中(下图是参考这种思路，梳理的一个企业的架构)。

在IPD落地时，必须结合顶层的框架(例如企业的L3/L4层级业务流程)，对产品开发活动进行进一步梳理，一致到子活动，若是不满足IT系统执行规则可以进行持续分解，一直到IT系统可充分落地的细节；当然这个也不是固定不变的，随着企业IT支撑能力的提升，可以将大量的支撑IT建立成为公共应用组件，那么在定义IT落地的架构图时就可以进行简化；总之，IPD的落地有完整的实施方法论，企业在进行落地时，可按照顾问的方法论进行企业业务梳理、数据定义、技术要求、IT能力支撑等多方面的多维度的评估，最后选择质量、范围、成本、技术都满足要求的实施方案(并非各方面都最优的解决方案)。

IPD落地时，需与公司的高层进行充分的沟通，结合企业的产品开发战略目标：以产品竞争力和研发效率为主轴，技术开发和重用为控制点、提升人效和TPM绩效评价为牵引，补短板、锻长板、平台化、集成化为核心策略，支撑公司的业务战略意图达成。因此，在落地时也应该关注效率提升、质量提升，识别技术特点，发挥优势补充短板，通过TPM的牵引评估落地的质量以及与目标的差异。当企业短期和中长期痛点和目标不一样时，实施时可采取差异化的策略，确保IT落地是优先解决企业的痛点，而不是一些仅仅面子上的高大上。

在进行IPD的业务流程框架分解和数据标准定义过程中，始终要拥抱数据定义的规则，以及“业务+数据”支撑的IPD一致性和业务成熟度、能力等级的评估，并建立专门的自上而下的综合团队，定期对应用效果进行评估，才能获得更好的促进产品开发效果，才能实现IT工具为产品开发赋能，助理产品开发的目标。

使用TPM的Metrics评估和持续迭代

因为IPD的复杂性，因此企业很难一蹴而就，因此在IPD的活动分解过程中可能会出现不同能力等级的实现要求，为了协助企业定义合理的IPD落地目标，并在在推进过程中准确的评估实现偏差，确保IPD推进过程的整体能力一致性；同时还为了针对不同组织识别IPD的推进能力和与其他组织的偏差，必须有合理的度量标准与规范。所以，TPM伴随IPD同步实施，TPM评估可以量化IPD的推进，用数据来评价IPD的实施效果，是常用的一种评估方法。缺少评价就会缺少监督、量化、考核和提升，参考SMART原则中定义具体推动的工作。

通过TPM的实施，主要目标：

- 定义不同阶段指标，并开展TPM评估：根据IPD推进的业务范围、功能范围和数据范围定义不同的指标，并在IPD推进过程中持续监控，控制偏离(对改进点追踪)
- 以结果/目标为导向的管理理念：指标要从仅关注IPD流程到关注过程质量逐步深入，同时加强重量级业务团队运作管理，使各领域的目标得到统一
- 引入IPD优秀实践：关注产品开发效率提升和质量提升的方法，并融合到IPD活动的操作步骤中
- 加强职能部门在IPD变革中的职责：管理层设置改进指标和计划，通过KPI或OKR管理推动

针对TPM的评估标准，行业已经有比较通用的共识，可以在企业项目落地实施中，参考行业常用规范进行修订，输出企业的TPM规则(删减了部分内容，但大家可参考这种框架，定义企业的TPM标准)。

	试点级 0-1.0	推行级 1.1-2.0	功能级 2.1-3.0	集成级 3.1-4.0	世界级 4.1-5.0
变革程度	试点运作	正在推行(>20%)	继续推行(>60%)	推行工作完成(>80%)	完成推行(100%)
结果衡量标准	衡量标准不明确	明确衡量指标	在关键的衡量指标上取得改进效果	在关键的衡量指标上取得重大改进效果	在关键的衡量指标上达到业界最佳绩效
业务结果	市场与研发对接存在断点	从局部，个别单元开始试点	已经获得可复制的成功经验	持续成功	实现持续改进
能力要求	开始变革行为	完成流程设计和团队建设，进行试点	流程在多数产品线得到应用	流程在公司得到应用	持续优化