人人都是产品经理

一、初识

·创业公司一般的发展路径都是产品成功，然后升级到多产品系列和平台阶段，所以任何一个主管都要有产品思维，产品思维本质就是满足用户需求。

·互联网时代，战略降至一维，回归产品。

·项目经理是把已经提出的问题完成，需要的是执行、计划和控制能力。产品经理是任务的提出者，更需要创造力，也应具备项目管理能力。

·任何一个行业，都会经历从先重技术、抓生产销售、到重产品、抓创业设计、再到重运营、抓市场营销的过程。

·产品经理的思维是“先搞清问题，后选择方法”。

·要做好产品经理，就必须要摆脱以自我为中心，转向以用户为中心。

·热爱生活、完美主义、善于沟通、自我激励、勇于尝试、不断学习。

·产品经理的潜力：激情（意愿）、学习能力。意愿指的是做过什么，表现在哪里？学习能力指的是通过学习能达到什么水平。

·产品经理工作方向：
1、产品架构：定义和规划产品，确定产品的定位、规划、把握产品的节奏，对产品进行宏观把控，对经验要求高。
2、产品设计：负责产品细节设计。2C的产品，需要和交互设计紧密结合，注重用户体验；对于海量用户的产品，细节设计会有很大价值。2B的产品，主要是业务逻辑、流程、规划的设计。
3、产品管理：狭义的管理，偏资源协调、跟进实施和团队建设，负责把产品做出来。
4、产品运营：负责产品的大运营，解决产品“有人用”的问题，建立产品与用户的通路，负责营销推广。

二、产品关键词与分类

产品：解决（某个）（问题）的（东西）。某个指目标明确；问题指用户、需求、场景；东西：解决方案、产品分类。

某个：没有一个产品可以面向所有人，有所为有所不为。

问题：用户——谁的问题。
需求——问题的核心是什么？是浅层需求（欲望）还是深层需求（人性）？
场景——何时？何地？何种条件？

东西：解决方案。产品、功能、特性、流程、服务都可以所做东西的范畴。

产品分类：
1、用户关系—— 单点：一个用户使用，启动简单，但不能形成网络效应。
单边：一群用户使用，靠吸引用户形成网络效应。
多边：一般为平台型产品，壁垒最高。

2、用户需求——
工具：解决单点问题。产品逻辑用户要解决某个问题——工具——达成。
内容：价值观过滤器。产品逻辑主动（搜索、订阅）或被动（推送、推荐）——接触内容——消费内容——消费后行为（评论、打赏、分享），内容作为一种产品，既需要能迅速吸引注意力的有趣表象，也需要能提供真正价值、长期沉淀用户的有用内核。
社交：彼此相互吸引。产品逻辑做一个工具获取用户——建立社区留住用户——电商、付费、广告套现。优势是用户粘性较高，劣势是离钱太远。社交产品从多维度可分熟人、陌生人；文字、语音、图片、短视频；地域、同学、爱好。
交易：做生意卖东西。一手抓供给，一手抓需求，两手都要硬。
平台：复杂的综合体。满足多种角色的产品形态，也称“生态”。
游戏：打造平行世界。一切介可包容，真实世界的副本。

3、用户类型—— 企业与个人、群体与个人、工作与生活、男人与女人。

4、产品形态—— BS结构： 用户借助浏览器来应用，研发团队只需在服务端更改、升级 即可。优势是迅速，跨多种操作系统，试错成本低。CS结构: 用户需要下载客户端，还会有个服务端，产品出了问题经常需要修改客户端，有时产品到达5.0，用户还在用2.0版本。软硬结合：除了软件部分，还要硬件实体。手环、智能家居。大实体 ：有软硬件还有服务。

5、还有行业分类角度，盈利模式角度（前向消费、后向消费），关键资源角度（资本驱动、技术驱动、产品体验、运营服务、垄断资源），行业成熟度角度。

三、概念：提出与筛选

·产品概念提出的五个关键因素：
（1）核心用户：产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群。
（2）刚性需求：他们最痛的痛点是什么。需求——真实、刚需、高频。
（3）典型场景：这些痛点最常在怎样的生活和工作情况中体现。
（4）产品概念：用什么方案解决，用一句话来形容你的解决方案。
（5）竞争优势：相对于已有方案，有什么突出优势。

·产品概念的筛选：
（1）内部——能力：人（团队）、财（资源）、物（能力）；意愿：使命感、愿景、价值观。
（2）外部——价值宏观：行业发展，商业价值； 价值微观：实用性、性价比。
成本宏观：大环境，政治、经济、社会、技术、环境、法律。成本微观：行业环境，替代品、供应商、购买者支付能力。

四、需求：采集与用户研究

·需求直接采集：效率低，准确性高。用户访谈、调查问卷、可用性测试、数据分析。
搞清用户是否在真实场景？是否与产品发生交互？
需求间接采集：效率高，准确性低。第三方机构提供，搜索引擎。
全员参与采集，产品经理处理。

·需求三种深度
——观点与行为： 用户怎么说，怎么做？
——目标与动机： 用户为什么这么说，这么做，为了达到什么目的？
——人性与价值观：本我（安全与生理）、自我（尊重与社交）、超我（自我实现与认知审美）

·用户研究的三阶段——用户是抽象群体 ：产品概念阶段，假想的用户。
用户是具象群体 ：需求采集阶段，接触的真实用户。
用户又是抽象群体：整理采集阶段，定义的用户人物形象。

五、转化：需求分析

·需求与Y模型——(1)是用户需求场景，需求第一种深度观点与行为。这个阶段的主要问
题是who（用户）、what（需求）、where/when（场景）。
(2)是产品需求，需求第二种深度用户需求的目标与动机。
(3)是产品功能，要回答which（选择哪种方案与功能）、how many（一次多少功能、迭代周期、MVP把控）。
(4)是人性需求，需求的第三种深度，需求的本质。

六、功能：细化与打包

·功能的价值判断
广度（中期侧重点）：潜在用户数——单用户价值(ARPU)
频度（后期侧重点）：需求频次——单次复杂度
强度（初期侧重点）：刚需——可替代性、紧急程度、持续时间

·最小可行产品(MVP)——
不同功能不同对策：基础功能必做，要留足资源。
先实现个别低成本亮点。
对于期望功能，先做性价比高的。
无差别功能无需做，低成本验证出来即可。
反向功能，权衡各方利弊后再决定。

七、执行：立项组队与研发生产

·从想清楚到做出来： 概念提出——概念筛选——需求采集——需求转化——功能细化——功能打包——立项评审——概念提出，改进不断循环

·原型验证NPS（净推荐值）—— 直接了当地问用户会不会把产品推荐给您的朋友？然后让用户从0-10的推荐程度打分，9-10分为推荐者，7-8分为被动者，0-6分为批评者，根据推荐者和批评者的人数计算NPS净值，50%以上就是比较理想的。

·立项——关于人：使命感、责任感、成就感、价值感、内驱力、自激励。 关于物：PRD产品需求文档，MRD市场需求文档（why、what、how）

·组队——团队建设：非工作时间与非工作地点更利于沟通（为什么来这个团队？一年后的收获底线？你能做什么？你想做什么？项目失败的可能原因？)

与技术人员沟通忌讳：实施之前，不说清楚需求、不去想功能细节、帮技术评估工作量、逼着技术团队承诺。实施之中，做了一半改需求，开发过程中消失，过度关心细节。产品发布后，发布后无反馈、任务无节奏感、优柔寡断、报喜不报忧、不关注他人的成长。

八、成长：规划与迭代

·提升规划能力——让产品团队每个人做一份自己的产品规划，规划周期为三个月，每个人 轮讲，主持人在白板上记录大家发言，发言后统一回复和讨论，会后优化及存档。如果团队过于温和，可适当的设立最佳评论员和最差评论员加以刺激。

·敏捷开发十二条原则：
（1）我们最重要的目标，是通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。
（2）欣然面对需求变化，即使在开发后期也一样。善于掌控变化，帮助客户获得竞争优势。
（3）经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期。
（4）业务人员和开发人员必须相互合作，项目中的每一天都不例外。
（5）激发个体的斗志，以他们为核心搭建项目。提供他们所需的环境和支持，相信他们能够达成目标。
（6）不论团队内外，传递信息效果最好效率也最高的方式是面对面的交谈。
（7）可工作的软件是进度的首要度量标准。
（8）敏捷过程倡导可持续开发。责任人、开发人员和用户要能够共同维持其步调稳定延续。
（9）对技术精益求精，对设计不断完善，将提高敏捷能力。
（10）以简洁为本，极力减少不必要工作量。
（11）最好的架构、需求和设计出自于自组织的团队。
（12）团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整团队的行为。

九、运营：先验证再扩张

·运营活动以用户为中心来说话，相对以我的产品来说，更能拉近感情

·运营——内容运营：通过连接用户与其匹配的内容，促进用户的下一步行动。
活动运营：策划活动是为了达成背后的运营目的。
用户运营：用户在哪？怎么维持用户？怎么高效地运营？