高端装备制造业之项目计划管理探析

【导读】我国经济正在向形态更高级、分工更细致、结构更合理的阶段演进，大力发展高端装备制造业，是提升我国产业核心竞争力的必然要求和抢占未来经济、科技发展制高点的战略选择。高端装备制造业是典型的”项目制”运作模式，而项目计划管理是其业务管控的最重要方面。

高端装备制造业以高端技术为引领，处于产业链核心环节和价值链高端，决定着整个产业链的综合竞争力。高端装备制造业包括航空航天装备、新能源装备、轨道交通装备、石油化工装备、海洋工程装备、智能制造装备、高端工程机械、先进农机装备、现代物流装备和高性能医疗器械等。

高端装备制造业从事的大多是非标订单项目，根据客户的特殊要求和期望，向其提供完全定制或在标准产品基础上进行特殊设计的产品。高端装备产品结构复杂、项目高度分工、人才队伍专业性强、跨部门协作多、构件及供应商多、研制周期长、不确定因素多、多项目并行开展，因此，需要对方案设计、产品出图、设备生产和设备调试的各个环节进行全程跟进和服务。

 “凡事豫则立，不豫则废”，项目计划是项目成功的关键，它”以任务为驱动”整合企业内外资源，为项目活动的进行提供基础和依据。大量国内外优秀企业的实践证明，运用科学的项目管理知识体系，打造数字化项目管理平台，实现项目计划的信息化、自动化和智能化管理，是高端装备制造业管理升级的必由之路。然而，很多高端装备制造业的项目计划管理不尽人意，乃至于相当原始，易造成项目交付不及时、跨部门协作问题多，项目资源协调困难、多项目并行难于监管等问题，项目计划管理成为企业发展的瓶颈所在。

本文就我国高端装备制造业在项目计划管理各个方面的现实问题及改进目标，结合捷为科技多年来在高端装备制造业项目管理信息系统的实施经验，来浅析一二。

一、计划编制，分解，调整和共享

1、现实问题

• 缺乏统一的计划编制标准和规范；
• 涉及到多个管理层级和专业领域，计划分解和合并麻烦；
• 计划编制过于粗犷，任务层级不清晰、颗粒度粗、执行逻辑混乱，不易安排并行工程；
• 关键节点缺乏完成标准的判定和控制，无法确保阶段性项目质量，为项目正常交付留下了隐患，从而导致项目延期甚至失败；
• 高端装备项目多为创新项目，计划调整在所难免，易造成计划管控不到位，可追溯性差；
• 计划共享麻烦，不是所有人员都能及时获取最新项目计划；

2、改进目标

• 支持WBS计划分解结构标准化，将端到端的项目计划固化为模板，从模板复制计划便于快捷编辑，也支持Excel/Project格式文件导入项目计划；
• 将项目计划涉及到的企业内部责任部门与外部合作单位考虑在内，明确项目管理人员和各责任部门的分工，保证项目各阶段任务的有序推进；
• 支持1/2阶段里程碑计划、3/4级职能领域计划、周/月计划等，任务层级清晰，将人力资源和时间计划对应起来，确保每个项目成员都知道自己应该完成什么样的任务，时间颗粒度精细到天；
• 支持计划编制的分级授权和集中管控，便于计划的分解和合并；
• 支持任务之间的多种前后置任务关系和关键路径，保证计划执行逻辑正确；
• 支持在关键阀门节点，明确文档齐套、技术/决策评审流程等节点完成标准，帮助确保阶段交付质量和项目计划总体进度；
• 支持“自上而下”和“自下而上”的计划调整，可设置变更流程进行审批确认，并保存调整前的计划版本，便于追溯计划变更历史和对基线版本进行比对分析；
• 支持“父任务控制子任务完成时间”，既确保父任务时间节点的刚性要求，又可在子任务计划安排中保持一定的灵活性；
• 无纸化管理计划，支持移动端，计划共享便捷，项目成员随时查看最新版本的计划，项目目标明确、统一；
• 支持设置项目计划的风险点及应对措施，预留充分的风险处理时间，并可通过分析计划执行过程数据，帮助企业找到薄弱和问题环节，进行针对性优化改善，进一步提升计划执行效率；

二、计划执行和反馈，任务全过程管理

1、现实问题

• 计划执行涉及到方方面面，难以进行任务的全过程管理；
• 多任务并行模式下，收集/反馈计划执行和完成情况不便捷；
• 难以对计划任务的执行状态进行及时预警和提醒；
• 关键阀门节点的完成把控不严，对后续计划执行产生不良影响；
• 手工制作周报/月报工作量大且不及时；

2、改进目标

• 支持计划接受，执行，反馈，跟踪到完成的全过程闭环管理，包括进度、工时、文档，以及关联的问题、风险、成本等；
• 每个任务负责人更新任务最新进展，系统自动汇总并更新项目整体计划，根据子任务进度推算出父任务进度和项目整体进度；
• 计划任务的启动、完成、延期、变更等事件发生时，系统可通过多种方式（邮件、手机短信、钉钉、企业微信等）按预设规则自动进行预警和提醒；
• 对于关键阀门节点能否通过，可根据预设规则进行判定和控制（如负责人审批、交付物齐套、问题关闭、流程完成），保障计划执行的质量；
• 可根据项目过程数据自动生成项目周报/月报，便于项目干系人及时了解项目计划执行中的重要信息；
• 加强事前与事中控制。事前控制是指对项目进度计划的影响因素分析及对各种影响因素的控制；事中控制是对项目进度计划完成情况的绩效度量和执行偏差采取纠正措施，以保证项目进度计划能够得以实现，最终达成项目目标；

三、多系统集成的整合计划管理

1、现实问题

• 图纸设计和签核信息在PLM系统中，难以与项目计划进行关联；
• 物料采购计划和到货状态在ERP系统中，项目管理者获取相关信息不便捷；
• 生产工艺等信息在MES系统中，难以与项目计划进行关联；

2、改进目标

• 项目管理系统与PLM系统进行集成，推送设计任务到PLM并及时反馈图纸。状态，并可根据签核流程自动更新关联的项目任务；
• 项目管理系统与ERP系统进行集成，实时查询物料采购计划和到货状态；
• 项目管理系统与MES系统进行集成，实时反馈生产工艺信息；

四、多项目资源计划冲突与协调

1、现实问题

• 根据项目计划为每个任务分配（包括人力、设备等）资源时，经常发生关键资源的冲突现象；
• 不清楚资源的使用状态和忙闲程度；
• 计划变更时，资源调整带来的连锁反应更难协调；

2、改进目标

• 根据资源在多个项目中的任务分配情况，系统计算出资源利用率、工作负荷和时间分布等信息；
• 项目经理在分配任务时，能直观地查看到所选择资源的工作时间分布，若有时间冲突，将进行预警提醒；
• 计划变更时，可对关键路径上资源调整带来的影响进行分析，进行冲突预警；

五、多项目看板展示与动态监控

1、现实问题

• 缺少专业的项目监管工具，难以及时了解和动态监控多项目的计划执行全貌；
• 计划执行跟催督办和计划延期的预警提醒机制不足。一旦遇到问题不能及时发现和解决，并根据突发情况迅速做出调整，极易导致项目实际执行步骤与计划的脱钩；
• 难于及时了解部门/人员计划执行的统计数据；

2、改进目标

• 通过领导驾驶舱、项目总览等直观展示多项目计划执行的总体情况，包括计划执行总体比例、里程碑完成情况、延期率、计划和实际的偏差等；
• 根据多项目计划执行状况和预设的提醒规则，通过指示灯、邮件、手机短信或企业微信/钉钉等方式进行即将到期、延期、变更等情况下的消息提醒；
• 通过多维度统计报表呈现部门/人员计划执行的工时数据、效率、质量等；

 

当今，高端装备制造业已经成为衡量国家产业核心竞争力最重要的标志，处于价值链高端和产业链核心环节，是决定整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业，是现代产业体系的脊梁，是推动工业转型升级的引擎，是我国建成制造强国的主要依靠。因此，适用于时代最前沿的高端装备制造业项目管理理念与方法论，值得每一家企业进行深入研究与探讨，学习与总结。