如果伟大可以被计划

2025 年将是 AI 迅猛发展的关键一年。中美之间的竞争日益激烈，Deepseek-R1 一鸣惊人，大模型正向 Test-Time Compute 方向演进，垂直领域的智能体（Agent）也逐步落地。在这样充满机遇与挑战的一年，作为 AI 从业者或初创公司，我们应该如何把握机会，走向成功？

之前读到一本书《为什么伟大不能被计划》，由 OpenAI 的两位前研究员撰写。我还没有完全读完，但无论是我个人，还是身边的朋友，我们都渴望看到一条通往成功的清晰路径。

前几天偶然在 Sam Altman 的博客上看到他推荐了一篇演讲稿，来自 1986 年理查德·汉明的经典演讲。节前有些空细细读来，代入感很强。里面对成功不靠运气，对伟大的向往那种不扭捏的自然态度我也深以为然。于是，我将这篇演讲翻译校正成中英文对照版，方便与大家一同细品。原文的标题是 《You and Your Research》，我给它取了一个更贴切的中文标题——《如果伟大可以被计划》。

无论你是在回家过年的飞机或火车上，还是在边刷手机边看春晚小品，亦或是应付性与亲戚们尬聊，希望在这篇文章里你都能找到自己不甘平凡、向往伟大的影子。

提前祝大家新春快乐，身体健康，万事如意！

—— Jina AI CEO 肖涵

*本文为「Jina AI」原创内容

编者按

Richard Hamming gave this talk in March of 1986.

理查德·汉明（Richard Hamming，1915-1998）是一位杰出的美国数学家和计算机科学家，以其在信息理论、数值分析和计算机科学方面的贡献而闻名。他最著名的成就包括发明汉明编码（Hamming Code），这是一种用于检测和纠正计算机数据错误的编码方法，对现代数字通信和存储技术产生了深远影响。此外，汉明在贝尔实验室（Bell Laboratories）工作期间，还在数值分析和计算方法领域做出了重要贡献。

1986 年，汉明在贝尔实验室发表了这场经典演讲，主题是如何在科学研究和职业生涯中取得卓越成就。那次演讲的背景正值计算机科学和信息技术蓬勃发展的时代，当时贝尔实验室作为全球领先的研究机构，吸引了众多顶尖人才。汉明希望通过他的经验，激励年轻研究人员在快速发展的科技环境中，找到属于自己的成功之路。

正文开始

今天很荣幸能来到这里。我可能不像主持人开场白中说的那么伟大。我今天要讲的题目是 《你与你的科研》。这不是讲如何管理科研，而是讲 你个人该怎么做科研。管理层的科研我也可以讲，但今天不是讲这个，今天就是讲你自己该怎么做。我要说的不是那种普普通通的科研，而是杰出的科研。为了说明什么是杰出科研，我会提到一些诺贝尔奖级别的成果。当然不一定非要拿诺贝尔奖才算杰出，那些公认的有重大影响的科研都算。比方说相对论啊，香农的信息论啊，还有很多杰出的理论 - 我要讲的就是这类科研。

那我是如何开始思考这个问题的呢？当年在美国新墨西哥州的 Los Alamos，我被叫去管理计算机，好让那些科学家和物理学家们能专心做他们的研究。那时我就意识到自己只是个打杂的。我发现，虽然从外表看我跟他们差不多，但他们就是与众不同。说白了，我羡慕他们。我很想知道为什么他们跟我这么不一样。

我近距离接触过费曼（Richard Feynman，理查德·费曼，量子电动力学开创者，1965 年诺贝尔物理学奖得主），见过费米（Enrico Fermi，恩里科·费米，第一座核反应堆的设计者，1938 年诺贝尔物理学奖得主）和泰勒（Edward Teller，爱德华·泰勒，氢弹之父），见过奥本海默（J. Robert Oppenheimer，罗伯特·奥本海默，曼哈顿计划的科学总监）。我的老板是贝特（Hans Bethe，汉斯·贝特，核物理学先驱，1967 年诺贝尔物理学奖得主）。我见过很多特别厉害的人。

从那时起，我就对一个问题产生了浓厚的兴趣：为什么有些人能做出成就，而有些人可能本来也行，却没做出来？

后来我去了贝尔实验室，进了一个非常高产的部门。那会儿博德（Hendrik Bode，亨德里克·博德，控制论先驱，提出了博德图）是所长，香农（Claude Shannon，克劳德·香农，信息论之父）也在那里，还有其他一些大牛。我一直在琢磨这些问题："为什么？""到底差别在哪儿？"后来我还看了很多传记和自传，经常问别人："你是怎么做出这个成果的？" 我想弄明白这些人和别人有什么不一样，这就是我今天要讲的内容。

那么，为什么这个话题这么重要呢？我觉得重要的原因是，咱们每个人这辈子就活这一回。就算你信轮回，这辈子没做成的事情，下辈子也补不回来！既然这样，为什么不在这辈子就做点有分量的事呢？至于什么叫"有分量"，我就不下定义了 - 你们都懂我什么意思。我主要会拿科研举例子，因为这是我研究过的领域。不过据我所知，别人也说过，我讲的很多道理其实适用于各个领域。在大多数领域，要做出好成果，都有一些共同的特点。不过今天我就专门说说科研这块。

为了让你能听进去我接下来的内容，我会用第一人称来讲。对于你们当中那些时刻保持谦虚态度的人，你们要做的第一件事就是放下这份谦虚，对自己说："对，我就是想干一番大事业。" 我们这社会总是不太待见那些立志要干大事的人。好像成功都该是个意外，得靠运气砸到你头上，你才能不小心做出点成就来。这话说的也太傻了吧。为什么我们就不能直接立志做点有分量的事呢？ 你不用大声告诉别人，但至少该对自己说："对，我就想做点有分量的事。"

接下来，我也会放下这份谦虚，讲讲我的所见所闻和亲身经历。我要说的这些人，有些你们都认识。（我希望等会儿散场后，你们不会到处引用我说的这些话。）

我先不从逻辑上讲，就先从心理上讲。我发现人们最大的误区就是认为搞科研全靠运气，觉得都是运气的事。那咱们来看看爱因斯坦吧。你数数他做出了多少好东西。这能都是运气？这运气未免也太好了点吧？再看看香农。他可不是只搞出了信息论。好几年前，他就做出了其他好成果，有些现在还被加密技术锁在保密柜里呢。他做出了很多重要成果。

你会发现，一个厉害的人总是能做出不止一个成果。虽然偶尔也有人一辈子就做出过一件大事，这个咱们待会再说。但更多时候，他们是反复做出成果的。所以我说，这绝不能全归功于运气。我很认同路易·巴斯德（Louis Pasteur，法国微生物学家，常被称为“微生物学之父”）说的那句话："机会总是青睐有准备的人。"我觉得这话说到了点子上。运气到底重不重要？既重要，又不重要。有准备的人迟早能找到重要的事并把它做成。所以说，成事在天谋事在人：你具体做成了什么，可能是运气；但你能做成事，就不是运气的事了。

举个例子，我刚到贝尔实验室的时候，和香农合用一间办公室。那会儿他在搞信息论，我在搞编码理论。挺巧的是，我们俩在同一个地方、同一时间做出这些成果 - 这跟当时的研究氛围有关。你可以说："这就是运气。"但转念一想："为什么在贝尔实验室那么多人里，偏偏是我们俩做出来了呢？"所以说，这里面有运气的成分，也有做好准备的因素；至于这个"做好准备"是怎么回事，就是我接下来要讲的。虽然我待会还会多次提到运气，但我想先说清楚：光靠运气绝对不能决定你能不能做出好成果。我认为你对此是有一定掌控的，但也不是 100% 的掌控。最后，我想引用牛顿的一句话。他说："如果别人能像我一样认真思考，他们也能得到和我相似的结果。"

你会发现很多人，包括那些大科学家，都有一个共同点：他们年轻的时候就敢想敢干，有自己的想法，还敢去追寻这些想法。比如爱因斯坦，大概 12、14 岁的时候就问自己："如果我以光速前进，光波看起来会是什么样？"那会儿他已经知道，电磁理论说不可能存在静止的局部最大值。但如果他真以光速移动，就会看到一个局部最大值。就在这么小的年纪，他就发现了这里面有矛盾，意识到关于光速有些特别的东西没搞明白。那他最后能创立狭义相对论，这是运气吗？其实在更早的时候，他就通过思考这些零散的问题，埋下了一些种子。这是必要条件，但还不够。我接下来要说的这些东西，都既有运气的成分，又不完全是运气。

那不是运气的话，就是"脑子好"了？好像有点道理？在座的各位脑子都够好，都足以做出一流的工作。但要做出真正了不起的成果，光有脑子还不够。衡量脑子好坏的方式有很多种。在数学、理论物理、天体物理这些领域，脑子好主要体现在处理符号的能力上。所以典型的智商测试里，这些人往往能考出高分。但在其他领域就不一样了。

我给你讲个比尔·范恩的例子，就是发明区域熔化法的那位。有一天他来我办公室，脑子里有个模糊的想法，还带着几个公式。一看就知道这人数学不怎么样，表达也不太利索。但他的问题挺有意思，所以我把它带回家琢磨了一下。后来我教他用电脑，这样他就能自己算出结果了。我算是让他有了计算的工具。他就这么干起来了，虽然他们所都没怎么重视他，但最后这个领域的奖项他都拿了。等他真正步入正轨后，原来的那些毛病 - 害羞啊、笨手笨脚的、说不利索啊，都慢慢改善了，在很多方面的产出都提高了。他表达能力也确实强多了。

我还能举一个类似的例子。我希望他不在听众里面 - 说的是一个叫克洛格斯顿的人。我在跟皮尔斯（John Pierce，约翰·皮尔斯，通信工程先驱）的团队一起干活时认识了他，当时觉得这人不怎么样。我还专门问过他以前的同学："他读研究生的时候也是这样吗？" 他们说："对啊。" 但要是换了我当他的老板，我早把他开除了，但皮尔斯够聪明，留着他。后来克洛格斯顿真让人刮目相看，发明了克洛格斯顿电缆。从那以后，他就源源不断地冒出好点子。一次成功给了他信心和勇气。

成功科学家的一大特点就是有勇气。一旦你鼓足勇气，相信自己能解决重要的问题，你就真能行。要是你觉得自己不行，那基本上就真的不行了。香农就特别有勇气，看看他那个最重要的定理就知道了。他想找一个编码方法，但不知道该怎么做，于是就搞了个随机编码。到这儿他卡住了。这时候他问了一个看似不可能的问题："随机编码平均来说会怎么样？"然后他证明了平均来说，随机编码是任意好的，所以至少存在一个好的编码。你说啊，这得多大的勇气才敢这么想啊？

这就是伟大科学家的特点 —— 他们有勇气。在再难的情况下他们也会往前走，而且一直在思考，永不停歇。

年龄是另一个问题，物理学家们特别在意这个。他们总说你得趁年轻时做出成果，不然就没机会了。爱因斯坦很早就有成果，搞量子力学那帮人做出最好成果时都年轻得让人眼红。大多数数学家、理论物理学家和天体物理学家，我们认为最精彩的工作都是在年轻时候做出来的。这不是说他们年纪大了就做不出好东西，但我们最看重的往往是他们年轻时的成果。但反过来说，在音乐、政治和文学领域，我们认为最出色的作品常常是在晚年创作的。你们各自所在的领域是怎么样的，我不太清楚，但年龄确实是个因素。

我来说说为什么年龄会有这种影响。首先呢，要是你做出了点成绩，就会发现自己被拉进各种委员会，根本没时间继续干活了。你可能会变成我见过的布拉顿（Walter Brattain，沃尔特·布拉顿，晶体管发明人之一，1956 年诺贝尔物理学奖得主）那样。他得诺贝尔奖那天，我们都聚在阿诺德礼堂，三位获奖者轮流发言。轮到布拉顿时，他几乎是含着泪说："我知道得了诺贝尔奖会有什么影响，但我不会让它影响我，我永远都是那个老布拉顿。"我当时心想："这话说得真好。"可没过几周，我就发现他已经变了。现在他觉得自己只能搞大问题了。

出名以后，你很难静下心来做小问题了。这就是香农最后栽在这上面。信息论之后呢，你还能拿出什么压轴戏呢？很多大科学家都犯这个错。他们不再像以前那样，种下小橡子，等它长成大树。他们一上来就想搞个大的。但事情不是这么干的。这就是为什么早早得到认可反而会让你后继乏力的另一个原因。说到这，我要跟你们分享一句我多年来最爱引用的话：我认为，普林斯顿高等研究院毁掉的好科学家，比任何机构培养出来的都多。就看看他们去那之前和之后做的工作就知道了。不是说他们后来不好，而是他们去之前是顶尖的，去了之后只能算是“还行”。

说到这儿，咱们可以聊聊工作环境这个话题，虽然顺序可能有点乱。大多数人心目中的最佳工作环境，往往不是真正的最佳环境。这一点特别明显，因为人们常常在条件艰苦的时候反而效率最高。比如剑桥物理实验室最辉煌的时期之一，就是在他们只有几间破棚子的时候 - 那时候他们做出了一些史上最棒的物理研究成果。

我给你们讲个我自己的故事。很早的时候我就发现，贝尔实验室不会按常规给我配一大帮程序员，让他们用二进制编程。这一点很明显。但那会儿所有人都是那么干的。我去西海岸随便找个航空公司都能轻松找到这样的工作，但有意思的人都在贝尔实验室，航空公司那帮人就差点意思。我纠结了好久："到底去不去呢？"我想找个两全其美的办法。最后我对自己说："汉明啊，你不是觉得机器啥都能干吗？那为什么不能让机器自己写程序呢？"

一开始我觉得是个缺点的东西，反而逼着我很早就开始搞自动编程。很多时候，你换个角度看，原来觉得是缺点的东西，没准儿是你最大的财富。 但当你一开始看到这情况时，肯定想不到这一层，就只会想："天哪，我这程序员永远都不够用，还怎么搞出好程序来？"

类似的故事还有很多，葛丽丝·霍普（Grace Hopper，计算机先驱，发明了第一个编译器）也有差不多的经历。仔细看看你就会发现，很多大科学家都是把问题转个角度，就把缺点变成了优点。 比如，很多科学家发现解决不了一个问题，就开始研究为什么解决不了。这一转念，他们就想："哦，原来是这么回事"，结果反而有了重大发现。所以啊，理想的工作条件真是挺奇怪的。你以为最好的环境，往往不一定最适合你。

再说说干劲这个问题。你会发现那些大科学家都有股子拼命的劲头。我在贝尔实验室跟图基（John Tukey，约翰·图基，统计学大师，发明了快速傅里叶变换算法）共事了十年。他干起活来特别拼。有一天，大概是我来了三四年后吧，我才发现图基竟然比我还小。图基是个天才，而我显然不是。我气冲冲地跑到博德办公室说："像图基那么年轻，怎么可能懂那么多东西？"博德往椅背一靠，双手抱头，笑眯眯地说："汉明啊，要是你像他那样干了那么多年，你也会惊讶于自己懂多少东西。"我一听，灰溜溜地就出来了！

博德这话的意思是："知识和产出就像复利一样。"假如两个人能力差不多，但其中一个比另一个多干 10%，最后他的产出可能会是另一个人的两倍还多。你知道得越多，学得就越快；学得越多，能做的就越多；能做的越多，机会也就越多 - 这真的很像复利。我不想给你具体的利率，但这个利率真的很高。就算两个人能力完全一样，那个日复一日能多想一小时的人，一辈子下来产出的东西会比另一个人多得多。我把博德这话记在了心里，后来有好几年，我都在逼自己多干一点，结果发现还真能多做不少事。这话我在老婆面前不好说，但有时候我确实有点忽视她了，因为我得学习。要想把事情做成，就得有所取舍，这是肯定的。

说到干劲这事，爱迪生说过："天才是 1% 的灵感加 99% 的汗水。"他可能有点夸张，但这话的意思是：踏踏实实干，坚持不懈，你能走得远得出乎意料。关键是要多干一点，而且得动脑子干。这就是问题所在，光有干劲儿瞎使劲不行。我经常纳闷，在贝尔实验室，我那些好朋友，干得跟我一样拼，有的比我还拼，怎么就没多少成果呢？劲儿使错了地方，这是个很要命的问题。光拼命干还不够 - 得讲究方法。

我还想说说另一个特质：对不确定性的包容。 我花了很长时间才发现这有多重要。大多数人喜欢非黑即白，觉得一件事要么全对要么全错。但大科学家能容得下"似是而非"。他们对理论相信到能继续往前走；又保持着怀疑的眼光，能发现错误和缺陷，从而创造出新的理论来替代它。要是太笃信了，你就永远看不到缺陷；要是太怀疑了，你就根本没法开始。这就像走钢丝，需要把握好平衡。但大多数大科学家都很清楚他们的理论为什么是对的，同时也很清楚理论中有些地方对不上，他们从来不会忘记这些地方。

达尔文在自传里写道，他觉得必须把每一个似乎跟他的理论相矛盾的证据都记下来，因为不记下来的话，这些证据就会从他脑子里消失。当你发现看似有问题的地方时，你得对这些敏感，得记着这些东西，还得留意这些问题是不是能解释得通，或者理论是不是能改进来解决这些问题。这往往就成了重大突破。真正的突破很少是通过多加一位小数得来的。说到底，这关乎感情上的投入。大多数大科学家都全身心扑在他们的问题上。那些投入不够的人，很少能做出一流的成果。

但光有感情投入还不够，虽然这看来是必要条件。我想我能告诉你为什么。所有研究创造力的人最后都会说："创造力来自于潜意识。"不知怎么的，它就突然蹦出来了。就这么出现了。说实话，我们对潜意识知之甚少，但有一点你肯定知道，那就是你的梦也是从潜意识里来的。而且你也知道，你的梦在很大程度上是对白天经历的重新加工。如果你日复一日深深地扎在一个问题里，你的潜意识就只能专注于这个问题。所以某天早上，或者某个下午，答案就蹦出来了。那些对手头问题投入不够的人，他们的潜意识就到处溜达，想别的事去了，自然就出不了大成果。

所以，管理自己的诀窍就是：当你遇到真正重要的问题时，别让其他事情占据你的注意力 - 就盯着这个问题想。让你的潜意识除了你的问题之外没东西可想，这样你晚上能睡个好觉，第二天早上自然就有答案了。

刚才艾伦·齐诺威斯提到我以前在物理学家那桌吃饭。我之前一直跟数学家一起吃饭，后来发现我已经懂了不少数学了，说实话也学不到什么新东西了。物理学家那桌确实像他说的那样很热闹，不过我觉得他夸大了我的贡献。听肖克利（William Shockley，晶体管发明人之一，1956 年诺贝尔物理学奖得主）、布拉顿（Walter Brattain，晶体管发明人之一，与肖克利、巴丁一同获 1956 年诺贝尔物理学奖）、巴丁（John Bardeen，晶体管和超导理论的发明人，历史上唯一两次获得诺贝尔物理学奖的科学家）、约翰逊（J. B. Johnson，发现约翰逊噪声的物理学家）、麦凯（Ken McKay，早期半导体物理研究的先驱）他们聊天真的很有意思，我学到了很多。但不幸的是，诺贝尔奖来了，升职也来了，人都走了剩下的就是些残羹剩饭。当然没人稀罕那些剩下的饭菜，那我还在他们那桌吃什么饭！

餐厅另一边有个化学家的餐桌。我之前跟他们中的戴夫·麦考尔（Dave McCall，化学家，在贝尔实验室研究高分子材料）共事过，而且他那会儿正在追我们的秘书。我过去问："我能跟你们一起吃饭吗？"这种要求人家也不好拒绝，所以我就在那儿吃了一段时间。我开始问他们："你们这个领域最重要的问题是什么？"过了大概一个星期，我又问："你们现在在研究什么重要问题？"又过了一段时间，有一天我说："如果你们在做的事情不重要，而且你们觉得这事也不会带来什么重要成果，那你们为什么要在贝尔实验室做这个呢？"这话说完，我就不受欢迎了，只好再找别人一起吃饭！这事发生在那年春天。

到了那年的秋天，戴夫·麦考尔在走廊上拦住我说："汉明，你那句话真刺激到我了。我整个夏天都在想，就是我这个领域到底什么问题是重要的。我没有改变我的研究方向，"他说，"但我觉得这么努力的去想想真的很值得。" 我也没当回事儿就随便回了句："OK 谢了，戴夫，"然后就走了。没过几个月，我发现他当上了所长。前几天我又发现他成了美国国家工程院院士。我注意到他真的实实在在的成功了。至于那张餐桌上的其他人，我再没在科学圈子里听说过他们的名字。我想他们就是因为没法扪心自问："我这个领域最重要的问题是什么？"。

如果你不研究重要的问题，就不太可能做出重要的工作。这再明显不过了。大科学家都会认真思考过他们领域里的一些重要问题，一直在琢磨怎么去解决这些问题。不过我得提醒你，"重要问题"这个说法得仔细理解。比如说，我在贝尔实验室的时候，有三个号称物理学最重要的问题，我们从来没人碰过。所谓重要，我是说那种保准能拿诺贝尔奖，而且想要多少奖金就有多少的问题。我们没研究（1）时间旅行，（2）瞬间传送，（3）反重力。这些问题之所以不重要，是因为我们根本没有解决的思路。

让一个问题变得重要的，不是它能带来多大的后果，而是你有没有一个靠谱的解决思路。这才是让问题变重要的关键。我说大多数科学家不研究重要问题，就是这个意思。据我观察，一般的科学家几乎把所有时间都花在他们自己都觉得不重要的问题上，而且他们也不觉得这些问题能引出什么重要的问题。

我前面说过种小橡子长大树的事。你可能不总知道该去哪儿，但你得在那些可能有机会的地方保持活跃。就算你觉得做出好科研全靠运气，你也在得雷雨天跑到容易挨雷劈的山顶上，而不是躲在安全的山谷或水泥屋里。但普通科学家几乎总是做一些例行的、稳妥的工作，所以产出不会很多。就这么简单。要想做出好工作，你必须研究重要的问题，而且得有自己的想法。

后来在图基和其他人的怂恿下，我终于开创了一个我叫做"大想法时间"的习惯。每到周五中午吃饭，那之后我就只讨论“大想法”。所谓大想法，就是像"计算机在整个 AT&T 会扮演什么角色"，"计算机将如何改变整个科学"这样的问题。

比如说，我那时就观察到十个实验里面，九个在实验室做，一个在电脑上做。有一次我对副总裁们说，这个比例将来会反过来，也就是十个实验里有九个会在电脑上做，只有一个在实验室做。他们觉得我是个不着边际的疯狂数学家。但事实证明他们错了，而我对了。他们盖了很多根本不需要的实验室。我看到计算机当时正在改变科学，是因为我花了很多时间思考"计算机会对科学产生什么影响，我怎么推动这个改变？"我问自己："它会怎么改变贝尔实验室？"我在同一个场合还说过，在我离开之前，贝尔实验室超过一半的人都会天天跟计算机打交道。瞧，现在你们人手一台计算机了。

我认真想过我的领域往哪个方向发展，机会在哪里，什么事情最重要。我就奔着这个方向去，这样才可能做出点重要的事情。

大多数顶尖科学家都知道很多重要问题。他们手头总有个十到二十个重要问题，一直在寻找解决的思路。当他们看到新想法出现时，你就会听到他们说："诶？这个问题跟那个问题有关啊！" 然后他们立马放下其他事，专门追这个想法。

我现在要说个道听途说但细思极恐的事儿，不一定是真的。有次我在机场，跟我一个来自 Los Alamos 的朋友聊天。我说裂变实验那时候在欧洲做出来也是运气，这让我们在美国开始研究原子弹。他说："不对，我们伯克利当时就收集了一堆数据，只是因为在忙着搭建新设备，完全没时间分析这些数据。要是分析了，我们就能发现裂变了。" 他们手里攥着答案却没深究下去，结果只能当第二名！

那些大科学家，一旦机会出现，立马就扑上去追。他们放下所有其他事情。他们把其他事都推开，专门追这个想法，因为他们早就把这事想透了。他们的脑子已经准备好了，一看到机会就上。当然了，很多时候也不会成功，但你也不用成功很多次，就能做出了不起的科研。其实挺简单的。最主要的诀窍之一就是身体健康活得久！

我还观察到另一个特点，花了好一阵子才注意到。我发现那些开着门工作和关着门工作的人有这样的区别。关着门工作的人，今天明天确实能干更多活，效率也比大多数人高。但十年后，他们却不太清楚什么问题值得研究，做的那些活儿说到底都不太着调。而开着门工作的人，虽然总被人打断，但偶尔也能捕捉到一些思绪，了解这个世界发生了什么，什么东西可能比较重要。当然，我没法证明这里面有什么因果关系，因为你可能会说："关着门象征着思维的封闭。"这个我不清楚。但我能说的是，那些开着门工作的人和最终能做出重要成果的人之间，确实有很强的相关性。虽然关着门工作的人往往更努力，但不知怎么的，他们研究的东西总是差那么一丢丢 - 差得不多，但就是这一丢丢，让他们与成名失之交臂。

我想聊另一个话题。这是根据我想你们很多人都知道的一首歌："重要的不是你做什么，而是你怎么做。"我先说说我自己的一个例子。当时在只有二进制计算机的年代，我被忽悠着用数字计算机解决一个最好的模拟计算机都搞不定的问题。而且我确实得到了答案。但我仔细一想，就对自己说："汉明，你知道吗，你得给这个军方项目写报告。花了那么多钱，你得交代清楚，而且每个用模拟计算机的机构都会看这份报告，想挑出里面的毛病。"

说实话，我当时用的积分方法很糙，但确实能算出答案。后来我意识到，关键不只是得到答案，而是要第一次清清楚楚地证明，数字计算机能在模拟计算机的强项上打败它。于是我重新设计了解决方法，提出了一个优雅的理论，改变了算法。虽然最后的结果一模一样，但发表的报告里用了个优雅的方法，后来很多年都被称为"汉明微分方程积分法"。现在这个方法可能有点过时了，但在那段时间，这确实是个很好的方法。就是稍微换个角度看问题，我就把一个普通的工作变成了重要的工作。

同样的道理，在早期我用阁楼上那台机器的时候，是一个接一个地解决问题，有不少成功的，也有几个失败的。有个周五，解完问题回家后，说来奇怪，我一点都不高兴，反而很沮丧。我看到未来的生活就是没完没了地解决一个接一个的问题。想了好久之后，我决定："不行，我应该搞批量生产，但产品得有变化。我应该考虑明年所有可能出现的问题，而不是只盯着眼前这一个。"虽然换了个思路，我得到的结果差不多，有时候还更好，但我改变了做事方式，做出了重要的工作。

我开始挑战更大的问题 - 我怎么才能驾驭这些机器，解决明年所有的问题，而我现在甚至都不知道会是什么问题？我该怎么做准备？我该怎么处理手头这个问题，才能以后游刃有余？我该怎么遵循牛顿的原则？他说："如果说我看得比别人远，是因为我站在巨人的肩膀上。"现在可好，我们都是踩在彼此脚上！

你做事的方式应该让别人能在你的基础上继续发展，这样他们就会说："对，我是站在某某的肩膀上，所以才看得更远。" 这就是科学的积累性。只要稍微改变一下看问题的角度，你就能把好工作变成杰出的工作。我下定决心，除非是某个类别问题的代表，我再也不解决单个孤立的问题。

要是你懂一点数学就知道，往往是把问题一般化之后，解决方案反而简单了。经常是停下来想一想："他要解决的是这个具体问题，但这其实是某类问题的一个例子。对，与其纠结于这个特例的细节，我完全可以用更高明的方法解决整类问题。"抽象化经常能让问题变得简单。而且，我把这些方法都存起来，为将来的问题做准备。

说到这儿，我要提醒你们一点："差劲的工人总是埋怨工具 - 好的工人是用手头有的东西把活干好，尽可能做出最好的结果。"我觉得，通过改变看问题的方式，换个角度思考，你最终的产出会有很大不同。因为你可以用一种让别人能在你基础上继续发展的方式来做，也可以做得让下一个人不得不重复你做过的事。这不仅仅是工作本身的问题，还包括你怎么写报告，怎么写论文，整个态度都很重要。做一个全面的、普遍性的工作，和做一个特例，其实难度差不多。但前者让人觉得更有成就感，更值得！

现在我要说一个很让人不舒服的话题：做好工作还不够，你还得把它推销出去。 对科学家来说，"推销"是件很别扭的事。吃相很难看，你本不该做这个。按理说，世界应该在那儿等着，等你一做出好东西，他们就该蜂拥而至。但事实是，每个人都忙着自己的工作。所以你必须要把工作展示得特别好，好到让别人愿意放下手头的事，看看你做了什么，读完后说："嗯，这个真不错。" 我建议你翻杂志的时候，想想为什么有些文章你会读，有些不读。你最好把你的报告写得好一点，这样当它发表在《物理评论》或者其他什么期刊的时候，读者翻到你的文章不会一翻而过，而是会停下来读。如果他们不停下来读，你的工作就得不到认可。

做推销有三件事你必须做好：你得学会写得清楚明白让人愿意读；你得学会做正式演讲；你还得学会非正式沟通。 我们原来有很多所谓的"马后炮学家"。开会的时候，他们就在那儿不吭声。等决定都做出来三个星期后，他们才提交报告说该怎么怎么做。但太晚了！他们就是不愿意在热烈讨论的会议当场发言，在关键时刻直接站起来说："我觉得我们应该这么做，因为如此如此。" 所以除了那些你精心提前准备好的演讲，你还得掌握这种站起来就能说交流方式。

我刚开始的时候，一做演讲就紧张得快吐了，特别特别紧张。我意识到，要么我得学会流利地演讲，要么就等于把自己的整个职业生涯打个半折。记得第一次 IBM 邀请我在纽约做个晚间演讲，我下定决心要做一个真正出色的演讲，一个他们想听的演讲，不是那种技术性的，而是有广度的。我想着，要是他们觉得满意，我就悄悄地说："以后你们随时需要，我都可以来做演讲。"就这样，我获得了很多在小范围内演讲的机会，慢慢就不再害怕了。而且，我还能研究哪些方法有效，哪些方法没效果。

参加会议的时候，我就一直在研究为什么有些报告让人记住了，大多数却被忘了。技术人员总想做高度专业的技术报告。但大多数时候，听众想要的是全局性的报告，他们需要比演讲者愿意给的更多的概述和背景知识。结果就是，很多报告都没效果。演讲者说个题目就直接扎进他解决的细节里。没几个听众能跟得上。

你应该先画个大框架，说明这个问题为什么重要，然后慢慢讲做了什么。这样更多听众就会说："嗯，小李做的这个东西不错"，或者"小刘做的这个挺有意思的，我明白她的思路了，对，小刘讲得真好，我终于知道她到底在做啥了。"大家总是喜欢做高度局限、四平八稳的报告，但这通常都没效果。而且，很多报告里塞了太多太多信息很难消化。所以我说，研究人员要懂得推销的道理很明显嘛。

让我先总结一下：要伟大要成功你就必须研究重要的问题。而且我不认为成功全靠运气，虽然我承认运气确实占了不小因素。我赞同巴斯德说的"机会是留给有准备的人"。并且我很看重我的做事情的方法。

多年来的每周五的下午 - 我只想大问题 - 也就是说，我拿出 10% 的时间来理解这个领域里更大的问题，什么重要，什么不重要。早期我发现，我嘴上说信这个，可整个星期都在朝另一个个方向走。这不是挺傻的吗？如果我真觉得该往那边走，为什么要往这边走呢？要么我得改变目标，要么就得改变做法。所以我改变了做法，朝着我认为重要的方向走。就这么简单。

现在你可能会说你控制不了要做什么工作。确实，一开始可能是这样。但只要你有了点成绩，找你要结果的人就会比你能应付的多，这时你就有一些选择的权力了，虽然不是完全的自主权。我给你讲个关于这个的故事，也说说怎么教育你的老板。

我有个叫谢尔库诺夫的老板，他一直是我很好的朋友。有个军方的人来找我，要我周五之前给他答案。但我已经把计算资源都用来给一群科学家处理实时数据了，我正忙得不可开交，在处理一堆虽小但很重要的问题。这个军方的人要我周五下班前解决他的问题。我说："不行，我周一给你。我可以周末加班做。现在不行。" 他就去找我老板谢尔库诺夫，谢尔库诺夫说："你必须给他运行这个，他周五必须拿到结果。" 我问他："为什么非得今天？" 他说："没为什么，你必须做。"我说："行啊，不过周五下午你得坐在办公室里，等着坐末班车回家的时候，看着这个军方的人走出大门。"

周五下午晚些时候，我把答案给了那个军方的人。然后我去了我老板谢尔库诺夫的办公室坐下；当那人走出去的时候，我说："你看，这家伙胳膊底下什么文件都没带，但我已经把答案给他了。" 周一早上我的老板给他打电话问："你周末来上班了吗？" 我仿佛能听到电话那头停顿了一下，那家伙在脑子里盘算接下来会发生什么。但他知道要是来上班得签到，要是没来就别说来过，所以他说没来。从那以后，我老板就说："你自己定截止日期，你也可以改。"

一次教训就足以让我老板明白，为什么我不想做那些会打断探索性研究的大项目，为什么我有理由拒绝那些会占用所有研究算力的紧急任务。我更想用这些设施来计算大量的小问题。还是说说早期吧，那时我的算力很有限，在我那个领域，大家都认为"数学家用不着机器。"但我需要更多的机器算力。每次我不得不告诉其他领域的科学家"对不起，做不了，我没有足够的算力"时，他们就会抱怨。我就说："你去告诉你的副总裁，汉明需要更多算力。"过了一段时间，我就看出上面发生了什么：很多人都跟我们副总裁说："你手下那个人需要更多算力。"结果我就真得到了！

我还做了第二件事。早期在提供我们仅有的那点帮别人写代码的时候，我说："我们的程序员没得到应得的认可。你发论文的时候必须要感谢程序员，要不然别想再从我这儿得到帮助。那个谁谁谁你要点名感谢，因为她付出了很多努力。"我等了几年。然后我翻了一年的《贝尔系统技术期刊》的文章，统计了有多少比例的文章感谢了程序员。我把数据拿给老板看，说："这就是算力在贝尔实验室扮演的核心角色；如果这个期刊很重要，那算力就有多重要。"他不得不让步了。你是可以教育你的老板的。虽然这很难。当然我今天只是在讲从下往上怎么做，没讲从上往下怎么做。但我是在告诉你，尽管有高层管理，你仍然可以如何得到你想要的。在那儿你也得推销你的想法。

现在我来说说"努力成为一个伟大的科学家值得吗？"要回答这个问题，你得去问问别人。撇开他们的谦虚不说，大多数人会说："是的，做出真正一流的工作，并且知道自己做到了，这感觉比美酒、美女和歌声加起来还棒。"如果是女科学家，她会说："这比美酒、帅哥和歌声加起来还棒。"你看那些老板，他们总是跑回来要报告，想参与到那些发现的时刻。他们总是在旁边转悠。显然，那些做到过的人，都想再来一次。不过这是个有限的调查。我从没敢去问那些没做出伟大工作的人是怎么想的。这是个有偏见的样本，但我还是觉得这值得奋斗。

我非常确定，努力做一流工作是值得的，因为说实话，价值在于奋斗的过程，而不是结果。努力让自己成为更好的人，这个过程本身就很有意义。在我看来，成功和名声，不过是额外的红利罢了。

我已经告诉你们怎么做了。这么简单的事，为什么那么多有才华的人却失败了呢？比如说，直到今天，我觉得贝尔实验室数学所有不少人比我能力强得多，条件好得多，但他们产出没我多。当然有些人比我产出更多，香农就比我多，还有一些人也产出很多，但跟很多装备比我好的人相比，我的产出算是很高的了。这是为什么呢？他们怎么了？为什么这么多有天赋的人最后都没成？

首要原因是干劲和投入程度。那些能力可能差一点但特别投入的人，比那些技术很强但只是浅尝辄止的人完成得多。后者白天工作，回家做别的事，第二天再来上班。他们没有那种做一流工作所必需的深度投入。他们能做出很多好工作，但记住，我们说的是一流工作。这是有区别的。优秀的人，很有天赋的人，几乎总能做出好工作。但我们在讨论的是杰出的工作，就是那种能拿诺贝尔奖、能得到认可的工作。

阻碍成功的第二个问题就是性格问题。我认识一个在尔湾的朋友，他以前是计算所的负责人，后来被调去担任大学校长的特别助理。当时是人都能看出来，他的职业前途一片光明。有一次，他带我去他的办公室，他兴致勃勃地给我展示他的信件处理方式。他觉得秘书效率太低，信件都堆在他自己身边，每封信他都知道放在哪儿。他用电脑自己处理所有往来信件，兴致勃勃地向我炫耀，说这样效率更高，秘书反而是个累赘。但后来我私下跟他的秘书聊了聊，秘书无奈地说：“我当然帮不上他啊！他根本不给我处理邮件的机会，也不让我登记来往信件，我都不知道那些信件放在哪里。这样我怎么可能帮得上忙？”于是，我去找他，跟他说：“你如果坚持自己单打独斗，那你的能力能走多远，就只能走到哪儿，终究是有限的。但如果你学会融入整个体制，借助团队的力量，你就可以走得更远，远远超出一个人所能达到的极限。” 可惜，他始终没能走得更远。因为他有个性格上的问题——他总想牢牢掌控一切，却不愿意承认，真正的成长离不开体制的支持。

这种情况我们经常会遇到，很多优秀的科研人员总是喜欢和“体制”去对抗，而不是去学着适应它、利用它。 其实，如果你懂得如何运用，“体制”能为你提供很多便利。关键是要有耐心，慢慢摸索，你会发现自己不仅能熟练地使用它，甚至还能找到绕过它的方法。说到底，如果你只是想听“不行”，那再简单不过了——去找你的老板，他随时都可以给你泼冷水。但如果你真想做成一件事，最好的办法就是先斩后奏，等事情已经做成了，再让他知道，别给他拒绝的机会。反正，想要一个“不行”很容易，想做成事，靠行动胜过争论。

另一个常见的性格问题就是过度强调自我，我自己就有过这样的经历。早年间，我从新墨西哥 Los Alamos 来到纽约，在麦迪逊大道 590 号租用一台计算机。当时我还穿着西部风格的衣服，口袋又大又深，脖子上戴着牛仔绳带（bolo tie），一身地道的西部装扮。但我隐约觉得，自己似乎没有得到和别人一样的服务待遇。于是，我开始仔细观察和衡量。每次排队等候使用机器时，我总觉得轮到我的时间比别人要晚。我心里琢磨：“为什么会这样？IBM 的副总裁肯定不会特意吩咐‘别给汉明好脸色别让他用计算机’。因为真正决定谁先上的，是最基层的秘书们。每当有空位，她们就会去找人填补，可她们总是先找别人，为什么呢？”我想来想去，觉得自己并没有得罪过她们，最后才意识到，问题出在我穿着打扮上——我看起来跟这里的环境格格不入。在她们眼里，我的衣着不符合她们对“专业人士”的期待，就是这么简单。这时，我不得不做一个选择：我究竟要坚持自己的风格，继续穿自己喜欢的衣服，还是要稍微改变一下，让自己更“入乡随俗”，以免在工作上不断受到无形的阻碍？最后，我决定在穿着上做出让步，尽量让自己看起来更符合这家公司的氛围。果然，调整之后，服务立刻变好了。现在，随着年纪渐长，我反倒成了这里独一无二的“老同志”，有时甚至能享受到比别人更优待的服务。

你应该根据你的听众来选择合适的着装。比如我要去 MIT 计算中心做报告，我会穿一条牛仔绳带（bolo tie），搭配一件旧灯芯绒夹克或者类似的衣服。我知道，不能让衣着、外表或举止影响到我真正想要传达的内容。很多科学家总觉得自己必须坚持个性，按照自己的方式去做事 —— 他们觉得一定要这样那样，结果却为此付出了长期的代价。

约翰·图基（John Tukey，统计学家，“快速傅里叶变换”（FFT）和“探索性数据分析”（EDA）的提出者）几乎总是穿得很随意。每次他走进一间重要的办公室，往往需要很长时间，对方才意识到眼前这位看似不起眼的人，实际上是个最强大脑，值得认真倾听。长久以来，他都在不断克服这种来自外界的偏见——这完全是多余的消耗！

我要说的不是让你盲目迎合、随便妥协，而是：“哪怕只是看起来像是入乡随俗，这就已经能让你走得更顺利。 但如果你总是坚持“我就是要按照自己的方式来！”，那你随时随刻都会为此付出一丢丢小小的代价，但这些小小的代价在你的整个生涯中日积月累，最终可能会给你带来无数不必要的麻烦。

我通过一些小小的努力，比如偶尔和秘书聊聊天、讲个笑话、表现得很随和，换来了极大的回报。有一次，穆雷山（Murray Hill）的所有复印服务不知怎么全都瘫痪了，想做个复印简直比登天还难。但我的秘书打了个电话给霍姆代尔（Holmdel），然后自己开着公司的车，花了一个小时跑去把材料复印好再送回来。这就是平时一点点善意的回报——那些我曾经用来逗她开心、拉近关系的小努力，最终在关键时刻帮了我的大忙。如果你愿意花心思去了解如何运用体制、让体制为你服务，你就能让它为你的目标所用。否则，你只能和它斗争一辈子，把人生变成一场无休止的拉锯战。

我觉得图基为此付出了不必要的代价。尽管他是个天才，但如果他愿意在某些方面稍微妥协一点，而不是一直强调个性，结果可能会好得多，主要是也简单得多。他固执地坚持自己喜欢的穿着，而这不仅仅是衣着问题，还涉及到生活中千千万万的细节。当然，我并不是说你完全不能对抗体制，只是，你得选对时机！

当年，他们把图书馆从穆雷山（Murray Hill）园区的中心搬到了最远的角落。我有个朋友便向公司申请一辆自行车。结果，公司也不傻，过了一阵子，给他寄来一张园区地图，让他标明骑行路线，以便他们为他购买保险。又过了几周，公司又问：“你的自行车准备停在哪里？怎么上锁？我们需要这些信息来完善管理。” 最终，他意识到自己根本摆脱不了这堆繁琐的流程，于是选择了放弃在体制内耍小聪明，转而专注于工作。后来，他一路晋升，最终成为贝尔实验室的总裁。

巴尼·奥利弗（Barney Oliver，著名科学家，曾任惠普公司研究与发展副总裁）是个聪明人。他曾经给 IEEE（国际电气与电子工程师学会）写过一封信。当时，贝尔实验室的书架高度是固定的，而 IEEE 期刊的尺寸比书架高出一截，导致期刊无法整齐地摆放在书架上。由于无法调整实验室的书架高度，他便在信中建议 IEEE 修改期刊尺寸，理由是“贝尔实验室有大量 IEEE 会员，而书架高度是固定的，所以期刊的大小也应相应的调整。” 他把信交给了上司签字，过了不久，收到一份副本，上面确实有上司的签名，但他至今都不知道这封信是否真正寄出了。我并不是说你不该试着推动改革，而是想告诉你，我观察过许多真正有能力的人，他们不会陷入与体制的无休止“斗争”中。他们或许会试探性地做一点改变，但更重要的是，他们懂得适可而止，把精力投入到真正有意义的事情上。

很多平庸的人却常常在与“体制”较劲上耗费大量时间，他们把精力消耗在一些无关紧要的事情上，最终一事无成。 你可能会说，总得有人来改变体制吧？我同意，确实需要有人去做。但你要问问自己：你是想成为那个改变体制的人，还是想成为一个一流的科学家？你必须弄清楚，当你决定和“体制”较量时，你到底是在出于兴趣小打小闹找存在感，还是在无谓地消耗自己的精力？我的建议是，让别人去操心体制的问题，而你则专注于成为一名顶尖的科学家。毕竟，真正能够既改革体制，又在专业上达到一流水准的人，实在是凤毛麟角。

不过话说回来，我们也不能处处妥协。有时候，适度的反抗是明智的。我发现，几乎所有科学家都喜欢“调侃”体制，纯粹是因为享受这种感觉。归根结底，真正的创新往往不仅仅局限于一个领域——如果你在某个方面有原创精神，那么你在其他方面大概率也会表现出与众不同。原创精神会表现得处处都在，而一个真正有创造力的科学家，往往也会在生活中特立独行。但问题在于，很多科学家往往因为自己的怪癖，付出了远超他们所能承受的代价，单纯只是为了满足自己的自尊心。还是我的那句话：不是所有的自我坚持都是坏事，而是有些不必要的固执，完全没必要去坚持。

另一个常见的问题是“愤怒”。很多科学家在面对体制的阻力时，会变得愤怒，而这根本不是解决问题的正确方式。幽默可以，愤怒不行。愤怒只会让事情变得更糟，甚至把自己带入死胡同。 与其一直和体制抗争，真正明智的做法是顺势而为，学会与体制合作，而不是一味地对抗。

我们还需要学会多看积极的一面，而不是总盯着负面的东西。我之前已经分享了一些例子，而这样的例子还有很多。通过调整自己的思维方式，我能够将看似不利的局面，转化成对自己有利的机会。再举一个例子——我承认，我是个自负的人，这是毋庸置疑的。我知道，很多人休假写书，最终都无法按时完成。于是，在休假前，我到处跟朋友吹：“等我回来，这本书一定会完成！”我之所以这样说，是因为我知道，如果回来时书没有写完，我会觉得丢脸。正是这种自尊心促使我按时完成了目标。

我用自己的自负来约束自己，逼自己去实现承诺。 我发现，很多时候，把自己逼到绝境，往往能激发出超乎想象的潜力。我经常向别人夸下海口，比如随口答应：“这个问题我下周二就给你答案。”但其实当时我根本不知道该怎么解决。到了周日晚上，我才开始拼命思考该如何兑现承诺。虽然有时候我会失败，但更多的时候，我像困兽犹斗，最后往往能拿出不错的成果。我认为，你必须学会如何利用自己，充分挖掘自身的潜能。你需要掌握一种能力 —— 将看似不利的局面，转化成促使自己成功的机会。这样，你才能不断突破，取得更大的成就。

人往往最擅长的，就是欺骗自己。我们总有千百种方法美化现实，给自己找借口，粉饰太平。每当有人问你：“为什么你没有去做？” 你总能轻描淡写地找出无数理由。可看看科学史，你就会发现，几乎每一个重大突破的背后，都曾有无数人站在同一起跑线上，然而真正赢得荣誉的，只有第一个迈出那一步的人。剩下的九个人，只能无奈地说：“其实我早就想到了，只是当时没去做罢了……” 但问题是，为什么不是你第一个？为什么你没有把它做好？别再找借口，别再自欺欺人。你尽可向别人解释种种原因，但请在内心深处，一定要对自己保持诚实。

如果你真的想成为一流的科学家，你必须深刻地认识自己——正视自己的弱点，发挥自己的长处，正视自己的缺陷，比如像我的自负。关键在于，你是否有能力把缺点转化为优势？当资源不足、条件不够时，你是否能换个角度，找到突破的方向，推动事情向前发展？我一再强调，真正成功的科学家，往往能调整自己的视角，把原本的障碍变成通往成功的助力。

归根结底，许多原本有机会成就伟大的人，最终却无缘成功，原因无非如下：

—— 他们没有专注于真正重要的问题；
—— 他们没有全情投入，缺乏真正的热忱与执着；
—— 他们不愿将复杂的问题化繁为简，以更容易角度或方式解决它；
—— 他们不断给自己找借口，把自己的失败归咎于运气不好。

可我告诉你，成功并没有那么难，而真正的改变，也比你想象的要简单。所以，别再犹豫，也别再拖延，勇敢地去追求成功，去成为一个伟大的人吧！

希望这篇文章能点燃各位 AI 从业者心中不甘平凡的火焰，让我们一同探索 AI 的无限可能，在这个时代做出真正有分量的工作！

Jina AI 祝大家新春快乐，在新的一年里，身体健康，万事如意，在 2025 年，都能成就属于自己的卓越与伟大！

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