11. 项目成本管理
- 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，应当考虑项目干系人的需要。
- 成本失控的原因：①对工程项目认识不足；②组织制度不健全；③方法问题；④技术的制约；⑤需求管理不当
- 产品的生命周期成本不仅要考虑项目生命周期成本，也要考虑项目最终产品的全生命周期成本，有助于人们更精确地制定项目财务收益计划。
- 成本分类：
①可变成本：随产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等
②固定成本：不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地费用等
①直接成本：能够直接归属于项目的工作成本，如项目组差旅费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
②间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本，如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等
①沉没成本：已发生或承诺、无法回收的成本支出；是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策；在投资决策前应排除沉没成本的干扰
②机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本，为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本
5. 应急储备：应对“已知-未知”风险的应急时间或应急资金
管理储备：应对“未知-未知”风险的应急时间或应急资金
成本基准（BAC）：经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映经批准的项目成本的变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本
项目总预算（资金总需求）=BAC+管理储备
6. 管理新实践：通过对挣值管理(EVM)的扩展，引入挣得进度(ES)这一概念。ES是EVM理论和实践的延伸，挣得进度理论用ES和实际时间(AT)替代了传统EVM所使用的进度偏差测量指标SV。
7. 项目成本管理四大过程
①规划成本管理：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。
②估算成本：对完成项目活动所需货币资源进行近似估算。
③制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准。
④控制成本：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准的变更。
8. 裁剪考虑的因素：知识管理、估算和预算、挣值管理、敏捷方法的使用、治理
9. 敏捷与适应方法：对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，这样在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
10. 规划成本管理：是确定如何估算、预算、管理、监督和控制成本的过程
作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
11. 数据分析-备选方案分析：包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法(如自制、采购、租用或租赁)的考量。
12. 成本管理计划中需要规定：
①计量单位
②精确度：根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度(例如995.59元取整为1000元)。
③准确度：为活动成本估算规定一个可接受的区间(如土10%其中可能包括一定数量的应急储备。
④组织程序链接：每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与组织的会计制度关联。
⑤控制临界值：允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
⑥绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。
⑦报告格式。
⑧其他细节：关于成本管理活动的其他细节包括：对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序等。
13. 估算成本：是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程
作用：确定项目所需的资金。 本过程在整个项目期间定期开展
14. 用于估算成本的数据分析技术：备选方案分析、储备分析、质量成本
15. 储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。
16. 三点估算：最可能成本（CM）,最乐观成本（CO）、最悲观成本（CP），计算预期成本（CE）。两个公式：三角分布（/3）和贝塔分布（/6）
17. 成本估算：包括对完成项目工作可能需要的成本、应对已识别风险的应急储备
①成本估算可以是汇总的或详细分列的。
②成本估算应覆盖项目所使用的全部资源，包括直接人工、材料、设备、服务、设施、信息技术以及一些特殊的成本种类，如融资成本(包括利息)、通货膨胀补贴、汇率或成本应急储备。
③如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本。
18. 成本估算所需的支持信息的数量和种类因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
成本估算的支持信息可包括（依据）：
①关于估算依据的文件(如估算是如何编制的);
②关于全部假设条件的文件；
③关于各种已知制约因素的文件；
④有关已识别的、在估算成本时应考虑的风险的文件；
⑤对估算区间的说明(如“10000元±10%就说明了预期成本的所在区间);
⑥对最终估算的置信水平的说明等。
19.制定预算：是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
作用：确定可以依据其来进行监督和控制项目绩效的成本基准
20.成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
21.审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算，历史信息包括各种项目特征(参数),它们用于建立数学模型预测项目总成本。这些数学模型可以是简单的，也可以是复杂的。
类比和参数模型预测的成本及准确性可能差别很大，满足以下情况时，模型预测最为可靠：
①用来建立模型的历史信息准确；
②模型中的参数易于量化；
③模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
22.资金限制平衡：应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
23.成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果比较的依据。
24.项目预算=成本基准+管理储备
25.成本估算：由各活动逐步汇总；成本基准：逐步分解到活动
26.项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。成本基准中包括预计支出及预计债务。项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。
27.控制成本：监督项目状态、以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护 本过程在整个项目周期开展
28.成本控制目标：
①对造成成本基准变更的因素施加影响；
②确保所有变更请求都得到及时处理；
③当变更实际发生时，管理这些变更；
④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目总限额；
⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
⑥对照资金支出，监督工作绩效；
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
⑧向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等。
29.挣值分析：PV,EV,AC
①假设SPI与CPI将同时影响ETC工作。在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。 公式：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI×SPI)]。
②VAC(完工偏差)对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差。 公式：VAC(完工偏差)=BAC-EAC。
30.完工尚需绩效指标
TCPI(完工尚需绩效指数)为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作与剩余预算之比。
①为了按计划完成，必须维持的效率， 公式：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)。
TCPI>1,很难完成；TCPI=1,正好完成；TCPI<1,很容易完成。
②为了实现当前的完工估算，必须维持的效率，公式：
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)。
TCPI>1,很难完成；TCPI=1,正好完成；TCPI<1,很容易完成。
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