最近看了一本有关华为研发的书（之前，还看过“走出华为”、“华为的管理模式”、“非一般的华为”等书），里面介绍了华为如何创业和如何不拘一格降人才，包括任正非被骗200万，如何获得第一桶金等等。我着重看了其第3篇——研发管理篇，列出下列十几条，值得我们学习和思考。
1. 成立总体组，全面负责技术的方向、规划和跨团队的技术方案的协调，事半功倍。
2. 建立有效的高层管理组织，采取有效的跨部门项目组运作的方式，控制项目立项、进度，保证项目顺利实施和产品的质量。
3. 矩阵式管理：纵向 - 总体办、技术干部部（人力资源部）、计划处； 横向 - 交换机业务部、无线业务部、... 既有重点、专业的产品，同时又能很好协作，集公司资源来完成重大项目。
4. 分层控制，分为规划层、管理层、控制层、执行层，不仅做好规划，而且通过层层控制，保证战略意图得到彻底贯彻执行，落实到位，有很强的执行力。
5. 引入IBM 集成产品研发流程（IPD），流程管理监控系统（IBM Notes）来实施，将研发的“游击队”转变为正规军。
6. 始终把产品质量放在第一，中研部和中试部人员配备上倒挂，中研部有大量本科生，而中试部博士最多，保证产品的品质。这点是许多公司都做不到的。
7. 研发的三套马车：战略规划办 （做什么产品）--> 中央研究部 （做出产品） --> 中试部 （做出成熟产品） ，一环扣一环，既能站在制高点看清作战的方向，制定正确的产品路线图，又能尽快研发出市场所需的产品。
8. 不断关注竞争对手的发展情况，避免类似系统的设计缺陷。
9. 追踪相关的核心技术。
10. 总体组和业务组（骨干人员）的人才双向流动，技术管理人员都是从各个业务部门抽选来的技术业务骨干。
11. “党”管理“军队”，具有层层的技术管理体系和技术管理团队，超过 1/10 的技术管理人员。
12. 权力下放，谁更了解事情，谁就有更多的发言权, 让最明白的人最有发言权，这点也非常符合知识管理的特点。对软件公司，真正干事的人才了解需要多少开发时间、采取什么样的技术、下一步技术发展的趋势等等。这也是国内许多公司很难做到的，往往是上面的管理者喜欢说、喜欢做决定。
13. 研发一个新产品时，尽量减少自己的发明，继承以前的技术成果，采用成熟技术，向社会采购。任正非说，新开发量高于30%不叫创新，叫浪费！减少成本，缩短新产品研发周期，最终尽早占领更大的市场。
14. 项目奖金单列，完善考核体系，永远保证有高昂的团队士气。
15.不因暂时的成败论英雄，允许犯错误，大量启用新人。李一男，25岁时任中研部总裁。倒是像中央红军，许多指挥官都是20多岁。
16. 研发IT支撑系统，值班专家--> 专家组会诊 --> 供应商技术支持（外部资源） ， 建立经验库，知识共享。
17. 研发的项目经理，等项目结束后，会流动到生产部负责生产，甚至再流动到市场部门负责销售。这对研发、销售都非常有利。
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