这周大多数时间主要在修订报价配置器系统的设计文档，虽说是修正自己的文档，但是由于前前后后的修改和功能迭代，很多功能点都已经面目全非了，要改到自己满意，给未来的自己或者给想查阅或参考信息的同事一个相对满意的资料文档，还是花了不少时间和精力。好在系统已经上线，除了一些零星发现的bug还在修改之外，整体还算平稳。
修正的过程中，修正到文档中定义需求以及功能点那块的时候，不经意间想到了曾经在国企时汇报项目的时候，大老板也就是党委书记一把手曾经问到我的一个问题，现在想想，这个问题依然可以换个皮肤，拿出来问现在的自己。当时原版的问题是这样的：“我投资了两千万来做XXXX这个项目（ERP类项目），你们给我带了多少收益？”现在报价配置器这个项目系统也上线了，笔者将曾经的这个问题转化一下，大概是这样“给了你匹配了研究院的开发资源，那么多场会议，那么多领导关注支持以及参会讨论，那么多主数据整理上的投入，几个月时间，你做出来的东西，有啥用？给公司，或者往小里说，给业务端带来了多少收益？”
作为给自己提的问题，上面那个问题似乎尖锐了一些，但是又是开展相关工作时候没法规避的。作为企业IT数字化或者信息化从业者，是一定要从交付业务价值的角度出发，站在企业高层领导的角度去思考。因为往往一把手，尤其是国企的一把手，并不关心技术、方案，TA关心的是结果，所以才会有上面那个提问。这里笔者简单分享一下当年自己的大概的回复的思路，具体内容时间过得久了，确实记不清楚，但是当时感觉这个问题确实很尖锐，但是又很到位。笔者的回复逻辑大致是这样的，其实这类问题的回复思路都是有共通性的：
首先大方向先定位：企业的XXXX系统实施本质上其实是属于管理提升项目，而不是一个IT系统开发的技术项目，因为实施的系统都是成熟的，得到了市场验证的商用系统，技术层面的问题，往往不会太大。其实想到这的时候，笔者还是很感慨的，道理可能说了很多年，但是真正能够理解并践行的企业，或者说辅助实施的咨询公司或者供应商却不多。简单来说IT工程师好找，可以速成培训，哪怕是负责SAP模块的IT工程师，但是好的咨询顾问真的难寻。
大方向定位完就是说明XXXX系统实施项目对业务的提升逻辑了：
- 我们的终极目标是可衡量的企业财务收益，例如收入提升、利润提升、毛利率上升等
- 这些财务结果指标提升的驱动因素往往来自于业务效率的提升，例如：缩短了交付时间，供应链周期、提升了客户的满意度，增加了客户对品牌度的好感以及粘性从而提升了销售收入，又或者是降低了生产制造成本，供应链成本，减少了原材料的损耗，提高了生产质量，降低了不良品率、提高了库存周转率等提升了利润
- 而这些业务效率提升的根本原因在于提升了整体业务的运营质量，我们比较常见的可衡量的运营质量纬度包括：销售预测准确性、库存数据准确性、产品（BOM）主数据准确性、生产计划指定和完成（按时保质保量）的准确性、供应链履约率等等
- 然后为了保证这些运营结果质量，我们又会从下面几个方向开展相关工作：
- 现有的业务流程优化
- 和优化后的业务流程相匹配的信息系统工具
- 相关岗位人员的行为规范和准则
结合上面这个思路，分享一个我在国企时候，大概19年前后做的一个西南供应链仓储端的信息化优化项目，用WMS系统来提升供应链中仓储端的管理水平，并最终提升业务绩效的案例：
简单介绍一下背景吧，笔者当时所在的国企，作为国内内衣零售商的行业领先者，配备有专业的设计研发中心及大型的制造基地，营销业务遍及全国各大主要省、市，全国共分八大区域，设立有 20 多家分公司（办事处），总门店数达 4000 多家。这个行业的业务挑战之一就是商品的库存管理问题，集团下品牌多、品类多，活跃SKU多，而且销售端需求预测精确到SKU的难度极大，一般都是拍脑袋生产备货，造成大量的在制品库存。这个背景映射到供应链仓储端就是供应链响应速度慢，库存账准确率不理想，管理成本居高不下。
回到这个项目本身的背景来说，因为西南作为公司重要的销售重心，供应链仓储端需要覆盖支持整个西南区域的销售，并同时开展线上线下多渠道销售业务。但是传统国企的分公司，人员老龄化严重，员工等拖现象严重，待遇一般，主打一个混字，兼一个乱字。再加上大背景造成的挤压库存，雪上加霜已不能形容了。我们一把手视察之后也只能摇头，批示：“人家品牌都像拿着AK47，我们拿着小米加步枪，怎么和别人打，要处理这个问题。”
所以当时在启动项目之前，笔者就确认了需要借助WMS信息化系统实施，实现仓储端的数字化、规范化管理，从而提高西南供应链的整体能力的业务目标：缩短货品到终端的整体周期；提升库存账准确率；提升员工和管理人员的基础素质、岗位操作规范和管理意识，优化对组织的人员进行优化；提升现有场地的空间利用率，减少爆仓的时间及概率，增加领导视察的满意度（附加一个国企特色指标）。
为了达成这些目标，我当时和西南的大区总和四川分公司分管的副总一起，以终为始，建立了一套环环相扣运营绩效控制体系：
- 终极目标，也就是业务目标：缩短货品到终端的整体周期、提升人员素质、规范和管理水平、提升库存账面准确率以及提升现有场地的空间利用率。
- 为此，我们经过分析定位之后发现，所有问题的源头在于要提升库存账面的准确率，而库存账面的准确率又是受人员的素质、规范和管理水平的制约的。细化到人员管理，需要打破现有的大锅饭管理模式，进行精细化的岗位划分和计件制管理考核，并对每日的进出作业以及库内作业进行计划安排，需要提升整体业务能效，严格、准时完成计划。并要求员工严格按照系统安排单据进行作业，无需人工干预直接进行作业。
- 为了满足上述要求，必须保证库存数据准确、业务流程清晰、岗位操作规范明确、员工产量数据准确，整体出入数据需提前分析销售端以及供应链工厂端反馈信息，并提前进行工作计划的制定。
基于上述几个环环相扣的运营绩效控制环节，定位出核心的KPI指标，从业务执行来狠抓KPI达成，这些KPI分别代表了供应链仓储端的执行力以及动态数据的准确性。
这些KPI可以说是运营的过程性结果，紧盯着结果去改善造成结果的原因，例如“库存数据准确率低，根因可能是入库流程管理松弛，“员工产量”整体偏低，根因可能是没有提前按照前后端信息提前制定工作计划以及库存数据不准，导致需要频繁返工。
这些KPI考核要落实到相应的业务责任部门，专人跟踪、责任到人，要求责任人制定提升行动计划，明确考核周期和奖惩机制。我们还制定了相应的考核细则、计算方法以及数据治理机制，这里就不一一展开了。但是从这些管理措施制定可以看出，企业IT部门必须站位于业务流程和绩效体系的指挥枢纽，这也面临着很大挑战——如果没有公司一把手的强力支持，这些管理措施很难推行。后面想来笔者当时特殊的背景是极大的推动了整个项目的进程的，一是笔者的直接汇报对象是公司分管供应链和数字化的副总裁，授权简单粗暴，避免了体系之间的协调矛盾，二是项目整体有一把手的管理要求背书，西南的大区总高政治觉悟，直接心领神会，三是笔者人员身处订单管理部（销售计划科），能协调资源，至少是获取一手有效信息来参考，四是当时西南整体销售受制于此确实积病已久，迫切希望改变现状。
通过这个带有实施项目，实际带来的管理提升效果是：秋冬季的线下门店季节性铺货速度从平均14天缩短到8天；库存账目准确率（抽查，有偶然性）从42%提升到93%；线上整体发货（从客户线上下单到发货）速度提升33%；场地库位使用率增加了25%；人员整体费用降低了18%（优化了部分不适应的员工，提升了部分高产出员工待遇）；最重要的是后面一把手出差到成都，直接认可了整体项目成果。巧合的是因为后续的疫情以及经济形势，19年秋冬也是近年来西南销售的最高峰，只能说都赶上了，我也没有辜负领导们的信任。
顺便再提一个观点，现在很多人一提企业级的“运营绩效”，就是要上数据分析平台、商业智能、人工智能等等高级的技术手段。在我来看，要管好企业战略绩效，商业智能类信息系统的作用并不是最关键的，主要价值就是给领导提供一个实时的可视化展示而已。包括我们往往数字化部门花大价钱设计的大数据看板，因为真实业绩不好看，被领导要求不显示核心数据的也是很常见的。毕竟，谁都不想上班看着那玩意，心里添堵。
其实，制造业或者说供应链的运营管理真正需要时刻紧盯的重要指标并不多，就那么几个而已，指标背后的业务逻辑都是联动的——就像你开车，虽然汽车内部机械运行有很多需要监控的指标，实际上司机在仪表盘上只需要看行驶速度、发动机转速、指南针等少数几个指标而已——真正重要的是对业务流程、信息系统的持续改进。人，才是管理中最重要的因素。上述这个项目，我们没有用任何BI工具，看板，大数据模型，就是系统简易报表和Excel就足够了。但是我们借助流程梳理重塑和信息化工具，把现有资源利用足了而已。
所以话又回到报价配置器系统这个项目，笔者确实算比较顺利地完成了系统的开发任务，并提供了必要的知识和资料输出，但是距离理想的状态还真的相差甚远。上文自己给自己提的那个问题，至少当下，我没法作出有效的回应。刚刚正好南姐看了我发出的邮件也电话聊了一下这个项目的进度以及未来的一些规划安排，真感觉道阻且长。
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