浅谈数字化项目收益的种种，从SRM项目立项折戟说起

想来也是好久没有进行书面化的总结和思考沉淀了，正逢这两天把报价配置器版本迭代功能差不多也初步设计好了，也是时候结合这个阶段的亲身经历的一些事情和自己的想法，简单做个记录吧，前段时间的有些事情确实还是引发了很多个人的思考和过往的回忆的。

事情的起因是源自笔者今年的其中一个重点工作，即完成公司供应链体系的SRM系统建设。项目时间节点安排上，笔者于今年的1月份完成了前期需求调研，产出了需求调研报告以及立项资料，计划是2月份完成立项汇报以及商务签约，在3到7月份完成项目的实施及上线。

前期和采购部部李厂，曾老板和谷老板沟通，包括和供应商的交流其实都比较顺利，在各有关部门配合下也顺利完成了调研报告及立项汇报资料，立项汇报由于农历新年和领导的时间安排的缘故，改至3月初进行立项汇报。

相信做过立项汇报的大家都清楚，其实业务现状、痛点以及行业标准实践方案的环节说明，往往占整个汇报中的一部分，重头环节在于项目的可行性分析，主要包括ROI（fast return on investment）以及TCO（low cost of ownership）两部分。笔者当时就这点和李厂谷经理确认过多次，其实那时候就隐约感受到了体系两位管理者的不自信和迟疑，两位管理者没有具体的分析过前后的利弊以及因果，完全拿体系工作安排和PPC来作为主要动机。其实SRM类的项目，收益的大头在于整体采购成本节约（降本），人工这块都是小头，甚至可能部分场景下，人工投入会较原来增加，因为管理的颗粒度要求的更精细，对员工的要求会更高。但是体系管理者对此也没太多的细化的资料和想法。故笔者只能要来了目前采购体系相关部门同事的具体工作BOM，按照行业SRM建设的常规收益，逐项计算前后的人工投入产出变动，结合体系平均的用工成本来计算ROI值，再和谷经理沟通，由他们在这个环节再进行补充交代。毕竟，工作要推动下去，只能由笔者越俎代庖提供一个框架和初步的简要分析了。

结果其实也算是在意料之中，也能算是在意料之外，由于在笔者前面由建国和赛哥汇报的WMS立项汇报已经折戟沙场，所以基本被审计的老大和生产制造的老大在可行性分析环节以目前不具备实施基础以及看不到具体项目收益为理由驳回了立项，项目也就这样无限期搁浅了。当前其中审计老大的一句话其实直击笔者内心“ERP项目当时也说了要XXXX，结果呢，也没看到啥成果”

其实领导的质疑和疑问，在笔者看来在大企业中太正常了，笔者之前所初的零售电商行业大企业习惯于对数字化工作进行考核，不同公司之间会存在些许差异，但是基本要求大致都是如下几点：

- 数字化转型水平评分

- 数字化转型带来的业务价值评估

- IT项目的项目后评估

- IT年度投入或者 IT 项目投入的投入产出比分析

为什么要做这些事呢？因为企业CIO、CDO 或者说数字化建设的负责人总是站在这么一个受挑战的地位——老板总要问他们，公司投这么大一笔钱做数字化转型，你给公司带来什么价值？你怎么保证成功、证明成功？

尤其在国企时，作为内部顾问和项目负责人，我不得不去试图满足领导们，包括上层管理部门的要求，出具各式各样的分析及报告，但是在内心深处，我一直觉得这些考核都是官僚主义的瞎扯淡。

事实的真相是：大多数 IT 项目都不会达成预期的收益，所以，对 IT 投入和 IT 项目的任何考核努力都是无效的——而绝大多数企业管理者都不愿意去直面这个残酷的真相，情愿做鸵鸟把头埋在沙子里。

而且就笔者在先前国企经手负责的几个大几千万量级投入的数字化信息化项目经验来说，企业管理者往往寄托于靠信息化IT项目来拯救企业发展的颓势（增长停滞或下滑），但是多数时候只是白白消耗了大家的精力和企业资源，无法解决企业商业模式本身或者战略定位的弊端，所谓的锦上添花，强者更强，弱者却还是弱者。

参考顶级管理咨询公司波士顿咨询（BCG）的研究——只有30%的数字化转型努力达到或超过了其目标值，并导致了可持续的变革；另有44%创造了一些价值，但没有达到目标，只带来了有限的长期变化；最后的26%创造了有限的价值(不到目标的50%)，而且没有产生可持续的变化。

对于一件只有 30% 的概率可以完美达成期望值的事情，该如何进行绩效考核？

我们可以把问题转化一下，方便思考和理解：

1- 如果一个手术的成功率只有 30%，你会选择冒着身体伤害风险和金钱代价，去做这个手术吗？

2- 如果你选择去做了手术，手术结束后，你成为了那无效的 70% 之一，你会拒绝付手术费吗？或者一边不情愿地付手术费，一边骂医生为啥无效？

数字化转型成功率只有 30%，你是企业领导的话，你愿意去做这个只有 30% 的成功率的事情吗？

或者换个角度，你是企业的CIO/CDO，你的工作成功率只有 30%，如果把“成功”作为考核你的绩效指标，你该怎么办？

所以，如果把“成功”——即带来预计的业务收益——作为考核IT 项目或公司 IT部门的绩效指标，出于基本人性，IT 项目或者部门的领导的选择很可能就是以下二者之一：

1，考核弄虚作假，自欺欺人，

2，躺平，啥也不干，事干得越多，错得越多。

对企业领导者来说，重要的就是认清现实、面对现实——数字化转型成功率只有 30% ！尽管咨询公司们都在纷纷拍胸脯保证，只要做了咨询项目，就能提高成功率，然而老板们、高管们自己脑子还是要清楚：

1，数字化转型是企业的信仰，是个很难计算投资和回报的领域

2，不要试图用业务价值回报的衡量，来考核数字化转型的绩效，没有可操作性，除非你愿意被下面的人骗

3、实在想要去考核CIO/CDO的绩效，就降低自己的期望值——等于降低考核的目标值。

数字化本来就是职能部门、成本中心，他和设备保障、人力资源这些部门本质上都是一样的，它只能对数字化本身负责，系统稳定、易用，而不能完全直接为业务负责，如果数字化能够为业务负责，那业务部门的价值又去哪里了？前些年，很多供应商乙方为了推进数字化进程，大肆宣扬业务价值，而这种宣扬让企业找到了评价数字化这种虚拟资产投入的一个抓手，回头看来也算是行业本身的悲哀吧。

数字化建设本来就不是简单的上系统的问题，而是管理，业务，系统等综合行为组合才能达到预期效果的行为，这种绩效考评应该是业务或者管理行为基于系统下新的考核标准，而不能简单的对数字化进行考核。当然不考核不合适，但是也不能瞎考核。究竟怎么考核，还是要看企业的目标和处境到底是什么，来有的放矢的定义出合适的考核方向和标准。

只有数字化建设真正脱离老板们的“面子工程”，就像笔者在国企曾经负责一个供应链端的项目，一期投入2000多w，每年持续投入1000w，项目是好项目，本质其实应该定义为政绩工程，因为给企业带来的实际收益微乎其微，后面在笔者离开后，听说该企业更换了“一把手”，该投入和项目就被立马叫停了。所以把信息化数字化建设和公司管理现代化挂钩也许才是比较合理的一个方向。

所以回到已经胎死腹中的SRM建设来说，项目立项原则应该取决于企业架构规划，而绩效以及回报的衡量就是看具体完成项目的质量，不失为一种可行的执行方式。当然，现实中没有如果，这些都是后话了。