0715 第一次上课听课笔记（第1-3章）
为了更好的学习PMP课程，整理了听课笔记，内容来源PMBOOK 课本，上课的讲义，以及网上的一些博客，只用于交流和讨论。
主要是PMBOOK 第一部分前三章的内容。
考试介绍：
基本情况
1、笔试，200 道选择题，中英文对照，皆为单选题，四选一；
2、考试时间：9：00～13：00，共计 4 个小时，时间最佳分配，3小时内做完题目，一个小时涂答题卡。
3、有 25 题不计分，随机散乱的分布在试卷中，131 及以上算是及格，最好 140 以上。
4、成绩没有分数，只有等级：ATBN，保险等级为A,T，如果总分比较高，B有时也会通过。
A：Above Target （高于目标）
T：Targer（目标水平）
B：Below Target（低于目标）
N：Needs Improvement（需要提高）
考试范围
| 五个过程组 | 比例 | 题目数量 |
|---|---|---|
| 启动过程组 | 13% | 26 |
| 规划过程组 | 24% | 48 |
| 执行过程组 | 30% | 60 |
| 监控过程组 | 25% | 50 |
| 收尾过程组 | 8% | 16 |
考试重点：
PMBOOK 第一部分的第4章—第10章。
PMBOOK 教材附录的术语表<这个不是考试重点，但是作为PM，专业度也是很重要的>
第一章：引论
重点：
1、项目定义和特征
2、战略、项目，项目集，项目组合，运营的特点和关系
3、项目的生命周期和项目阶段
4、项目成功的标准与财务测量指标
5、项目管理商业文件
小点：
1、PM业界价值观：责任，尊重，公正和诚实。
2、PMBOOK 收集了业界普遍认可的良好实践
项目定义和特征
- 项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
- 项目特征：临时性、独特性、渐进明细。
- 临时性(Temporary)：有明确的起点和终点。
- 独特性(Unique)：项目产出可交付成果（有形，无形）的独特性，会給项目带来不确定性和风险。
- 渐进明细(Progressive elaboration)：即随着项目的推进，根据实际情况对项目管理计划进行改进和细化
- 项目驱动变更：一句话理解，组织通过项目改变现状。
项目创造商业价值：项目可以为干系人带来收益
商业价值：是指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形和无形价值。
1）有形价值包括：货币资产、固定设施、股东权益、物品器材等
2）无形价值包括：商誉、品牌认知度、公共利益、商标等
对持续运营的有效管理可以创造商业价值。
对项目的投资可以提升创造商业价值的能力。项目是组织为了应对影响因素而启动的，这些因素就是项目启动背景，包括四个方面：
- 符合法规、法律或社会要求；
- 满足相关方的要求或需求；
- 执行、变更业务或技术战略；
- 创造、改进或修复产品、过程或服务。
- 项目的三重约束和现代多重约束。
战略、项目，项目集，项目组合，运营的特点和关系
- 项目管理：项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目
管理通过合理运用和整合 49 个项目管理过程得以实现。
49 个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。 - 项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法，以便实现额外收益。
- 项目组合：是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目， 不一定彼此有依赖关系或直接相关，但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。
- 运营：关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作 ,持续性，重复性。
- 项目集、项目组合和项目之间的关系：项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目
项目集和项目管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目<貌似是一句废话>
项目管理，项目集管理，项目组合管理，运营管理最终都是为了实现组织的战略。
- 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
- 项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
- 项目管理使组织的目的和目标得以实现，是组织实现战略目标的常用手段。
- 运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段
- 组织级项目管理OPM：指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。下图展示了战略、项目组合、项目集、项目和运营相互作用的组织环境。
项目的生命周期和项目阶段
1. 项目生命周期： 项目生命周期是指从启动到收尾的一系列阶段，这些阶段通常按顺序排列，阶段通常有时间限制，每一个阶段都是一个子项目，有明确的起点和终点。通用项目周期包含四个阶段。
启动项目（概念阶段）
组织与准备（开发/规划阶段）
执行项目工作（实施阶段）
结束项目（收尾阶段）
阶段，是从技术角度来划分的；过程组，从管理的角度来划分项目。
既然每一个阶段都是一个子项目，那么就意味着每一个阶段都包括了五大过程组（启动、
规划、执行、监控、收尾）。
阶段：项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束，可交付成果产生在阶
段关口处，阶段关口进行评审绩效，以及决定是否继续，阶段之间的关系可以顺序关系，也可以是交叠关系。
根据阶段之间不同的关系，存在五种不同的生命周期：预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式：
1. 预测型：传统瀑布式。也叫完全计划型，一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目结果了解很充分的项目.
2. 迭代型：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。
3. 增量型：在预定的时间内渐进地增加产品的功能.
4. 适应性：敏捷方式 迭代型和增量型的混合。最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。
5. 混合型生命周期：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
6. 教材扩充类型
项目管理过程：项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。过程由输入(Input)，工具和技术(Tools & Technique)，输出(Output)三部分构成。项目管理通过合理运用与整合按逻辑分组的项目管理过程而得以实现。过程分类方法有很多种，但《PMBOK®指南》把过程归纳为五大类，即五大过程组。
启动、规划、执行、监控、收尾- 启动过程组：定义一个新项目或一个新阶段；
目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明项目范围和目标，及他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。
两个过程：识别干系人、制定项目章程。
识别干系人：是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。
制定项目章程：一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO 或项目组合治理委员会等公司高层领导来
批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。- 规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案；
目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线。
随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一步规划。项目管理计划的逐渐细化叫“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动。
在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所以干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求；
需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。
执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，
并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程组中。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更；
作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。
控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。- 收尾过程组:完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段。
逻辑上五个过程组是按顺序进行的，但实际上有交叉部分，监控过程组贯穿整个生命周期。
阶段是从技术角度来分解项目；过程是从管理角度来分解项目。
项目管理知识领域：从管理角度分解得到五大过程组，那么从知识角度分解项目得到十大知识领域。
知识领域和五大过程组的交叉十五矩阵
项目数据和信息
工作绩效数据：项目执行过程中的各种原始数据
工作绩效信息：根据原始数据以及各个过程的相互作用，关系整合分析得到有用信息
工作绩效报告：将信息分类整理得到规范的文档。
项目成功的标准与财务测量指标
如何判断成功其实很难，PMBOOK给出了一些指标：
完成项目效益管理计划；
达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。
达到商业论证的非财务目标；
完成组织从“当前状态”转到“将来状态”；
履行合同条款和条件；
达到组织战略、目的和目标；
使干系人满意；
可接受的客户/最终用户的采纳度；
将可交付成果整合到组织的运营环境中；
满足商定的交付质量；
遵循治理规则；
满足商定的其他成功标准或准则（例如过程产出率）。
财务测量指标：
净现值(NPV)；
投资回报率(ROI)；
内部报酬率(IRR)；
回收期(PBP)；
效益成本比率(BCR)。
货币时间价值：
净现值：Net Present Value：是一项投资所产生的未来现金流的折现值与项目投资成本之间的差值。
NPV=∑(CI-CO)/(1+i)^t
- 净现值≥0 方案可行；
- 净现值＜0 方案不可行；
- 净现值均＞0 净现值最大的方案为最优方案。
内部收益率：Internal Rate of Return；是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率，或者说是使投资方案净现值为0的折现率 ，也就是NPV=0 的折现率。
如果x 为期望收益率，NPV等于0时的折现率是y；
- x>=y则可行
- x小于y则不可以
回收期： 项目投入开始，达到累计运营利润 = 投资金额所需的时间，净利润 = 成本的时间。回收期越短越好
效益成本比：Benefit Cost Ratio 项目效益与成本的比，毛利润/成本，越大越好。
投资回报率：Return of Investment 投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100% ，大于零才有做的意义，越大越好。
项目管理商业文件
商业论证：项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有
效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
目标效益（例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；
战略一致性（例如项目效益与组织业务战略的一致程度）；
实现效益的时限（例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；
效益责任人（例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；
测量指标（例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；
假设（例如预计存在或显而易见的因素）；
风险（例如实现效益的风险）。
第二章 项目运作环境
重点：
1、事业环境因素构成
2、组织过程资产构成
3、五种基本组织结构的特点和区分
4、矩阵型的区分：弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵
5、矩阵结构中项目经理与职能经理的关系
6、PMO的类型与作用
项目的开展会受到各种各样因素的影响，其中有有利的，有弊的，提供约束的或者提供帮助的，为了更好的评估，对这些因素进行分类：
事业环境因素
Enterprise Environmental Factors:是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。可能提高或限制项目管理的灵活性，也可能对项目结果产生积极或消极影响。项目团队不可改变、无法避免
从上图中可以看出视EFFs包含外部和内部两部分内容：
| 组织内部EFFS | 组织外部EFFS |
|---|---|
| 组织文化、结构和治理 例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制 | 市场条件：竞争者、市场份额、品牌认知、商标等 |
| 设施和资源的地理分布 | 社会和文化影响与问题：政治氛围、行为规范、道德、观念等 |
| 基础设施：现有设施、设备、组织通讯渠道、IT 硬件、可用性和性能等 | 法律限制：与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关的国家和地方法律法规 |
| 信息技术软件：进度计划软件工具、配置管理系统、其他在线自动化系统的网络接口、 | 商业数据库：标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据 |
| 资源可用性：合同和采购制约因素、已批准的供应商、分包商和合作协议等） | 学术研究：行业研究、出版物、标杆对照结果等 |
| 员工能力：现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识 | 政府或行业标准：与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准 |
| 财务考虑因素：货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置等 | |
| 物理环境因素：工作条件、天气、制约因素等 | |
组织过程资产
Organizational Process Assets:一定是组织内部的。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
| 过程，政策和程序（通常由PMO更新） | 组织知识库（通常由项目更新） |
|---|---|
| 【定义】组织用于执行工作的流程与程序 | 【定义】组织用来存取信息的知识库 |
| 启动和规划 | 配置管理知识库 |
| 指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求 | 财务数据库 |
| 特定的组织标准，例如各种政策（如 HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等 | 历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供将来的项目参考。这是考点） |
| 产品和项目生命周期、方法与程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进 | 问题与缺陷管理数据库 |
| 模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、 | 测量指标数据库； |
| 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合 | 以往项目的项目档案 |
| 执行和监控 | |
| 变更控制程序，风险控制程序、跟踪矩阵，财务控制程序、问题与缺陷管理程序 | |
| 资源的可用性控制和分配管理，组织对沟通的要求，确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序、模板 | |
| 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准 | |
| 产品、服务或成果的核实和确认程序 | |
| 收尾 项目收尾指南和要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源 |
如何区分组织过程资产和事业环境因素？
首先：立足项目，谨记：汝之蜜糖,彼之砒霜
- 是组织内部的还是外部的，如果是外部的，一定是事业环境因素；如果是组织内部，可能是组织过程资产，也可能是事业环境因素。
- 项目经理是否可以选择，组织过程资产是可以选择用或不用；事业环境因素是不容项目经理选择的。
- 以“程序”结尾的词大多是组织过程资产；以“系统”结尾的词大多是事业环境因素。
组织系统
PMBOOK 定义 单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统；简单理解就是一个持续运作中的公司或者组织。每个组织包含三部分内容：
管理要素：管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分；个人理解其实就是管理的是什么，比如价值观管理，薪酬管理，职业规划管理。
治理框架：治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为；结合微服务的治理框架理解，其实就是管理的基本规章制度和游戏规则。
组织结构类型：重点考察对象。人员的职责、权限和相互关系的安排；是一种事业环境因素。可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式。个人理解就是权力的分配层级分配方式。
三大类：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目导向型，所以一共是五种组织结构。
职能型组织：
职能经理即部门经理角色，掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm是兼职，pm 极小或没有权力。
优点：员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。
缺点：跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职工作为重点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢。弱矩阵型组织
pm 权力小于职能经理，比起职能型组织，弱矩阵的优点：加强了部门间沟通.
pm 是项目联络员或协调员。
项目联络员和协调员有区别：
➢ 项目联络员：联络沟通作用，没有权力，需要职能经理做决定。
➢ 项目协调员：有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。
所以两者最大的区别在于：是否能够做决策。职能经理完全掌握预算，pm 是兼职平衡矩阵组织
PM 权力几乎等于职能经理
优点：资源使用效率高
缺点：员工要听 2 个领导
pm 和职能经理共同掌握预算，pm 兼职。平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能型里叫项目协调员或项目联络员。
缺省组织架构：如果 pmp 考试中，题目没有特别声明是什么组织类型，就默认是平衡矩阵。强矩阵组织
PM 拥有中到高的权力。强矩阵型组织中，PM 和项目管理行政人员都是全职，并且拥有全权管理项目预算的权力。这是强矩阵组织和职能型、弱矩阵、平衡矩阵最大的不同。
PM 的汇报上级不再是职能经理，而是项目经理的经理。
小结：
对于矩阵式组织：
优点：兼顾项目与职能工作，资源使用率更高，比职能型组织部门间沟通更好 。
缺点：一个员工有 2 个汇报对象（pm 和职能经理），沟通复杂。项目型组织
Pm 拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，pm 和项目管理行政人员都是全职。
优点：pm 权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快。
缺点：员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复使用效率低。
总结：
1）职能型：适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；
2）矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；
3）项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。
PMO项目管理办公室
Project Management Office
定义：是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。
按照对项目控制权力的大小来分，支持型、控制型、指令型。
| 支持型 | 控制型 | 指令型 |
|---|---|---|
| 担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持，权力很小，打打酱油玩的 PMO。 | PMO 权力居中 | 直接管理和控制项目，控制权力最大的是指令型 |
3. PM 和 PMO 角色差异：
| PM | PMO |
|---|---|
| Project Manager 项目经理 | Project Management Office 项目管理办公室 |
| 关注特定的项目目标（单个项目） | 关注项目集（多个项目）范围的变更 |
| 控制分配给本项目资源 | 优化利用所有项目所共享的组织资源，决定资源分配优先级 |
| 管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等） | 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理 |
| 下级 | 上级 |
第三章 项目经理的角色
重点：
1、项目经理角色
2、项目管理的内容
3、项目管理的影响
4、项目管理的能力
5、项目经理的权利
6、项目经理的整合能力
项目经理的角色
项目经理：由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
项目经理的常见角色：
PMI 理念说项目经理是整合者，是在做整合管理。项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。
项目经理是协调者;
项目经理是沟通者;
项目管理的内容
项目经理是整合者，做整合管理，管理是核心任务，主要涉及三个方面的管理：项目的管理，干系人管理，团队的管理。
其中重要的是项目干系人管理：与项目有关的都是干系人。干系人既能帮忙又能帮倒忙。
项目管理的影响
- 对项目的影响：领导团队，利用可用资源，充当沟通者，使用超凡的人际关系和沟通技能实现目标和干系人期望。
- 对组织的影响：和其他的项目经理合作，扮演倡导者角色，展现项目价值，提高项目管理的接受度。
- 对行业的影响：关注行业的最新发展趋势，思考运用到当前项目，提供使用经验和改进意见。
- 对学科的影响：持续进行知识整合和传递。
- 对跨领域影响：可以将项目管理的成功经验分享到其他的领域，推广项目管理。
项目经理的能力
技术项目管理：指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
战略和商业管理技能，包括从高层视角纵览组织概况，并有效谈判和执行有利于战略调整与创新的决策和行动的能力。
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力，包括谈判、抗压、沟通、问题解决、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
Dealing with People 人际交往：研究人的行为和动机，激励团队为其干活；
顶尖的项目经理积极主动且目的明确，运用权力把事情做好。
项目经理的权利
- 正式权力（Formal）：也叫合法权力（Legitimate）由项目章程授予的权力，由项目经理职位（Positional）而定的权力，项目经理的正式权力往往是不足的，因为默认在矩阵组织里工作，资源、预算都不由pm 单独掌握，需要和职能经理协商。
- 奖励权力（Reward）：给予奖励的权力。
- 惩罚权力（Penalty）或强制权力（Coercive）
- 参照性权力（Referent）：基于项目经理与职位较高者的关系威望或魅力，项目经理成为别人的参照对象。
- 专家权力（Expert）：作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力。
项目经理的整合能力
整合是项目经理的一项关键技能，是项目经理必须亲力亲为的工作
- 战略的整合与执行。
- 过程、知识与人员的整合（比如十大知识领域、五大过程组的整合，项目团队成员的分工安排整合等）。
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