【管理篇】空降

和新同事建立起了良好的信任和协作关系，尤其是和直接上级及重要下级。 交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值。 只要你愿意，你可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的！

如果你空降到一个团队，该如何做呢？

• 诚意正心：即，准备好自己的心态。我会问自己的初心：“你到底想要的是什么？你能为上级、下级和公司带来哪些价值呢？”通过问自己这个问题，我会秉持一种帮助公司、帮助 CEO 和下属的初衷，把我们的利益全部统一起来，以至于从一开始就不担心上级不信任、下级不服气以及同级排挤的问题。因为，每个人都不会拒绝你给他带来支持和帮助的；
• 对齐期待：和你的直接上级去约定（如果你的直接上级对你有充分的管理权限的话）。比如空降的时候，可以问未来上级一个问题：“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”；如果对方都没有想过这个问题，你不难发现，对方聘请你的意图是不清晰的，只是觉得应该有一个技术管理者而已。如此，未来合作关系崩掉的可能性会比较大。如果对方明确地告诉了对你的预期，那你们就相当于对入职初期的三个月到半年的工作达成了一个清晰的“工作协议”
• 兑现承诺：承诺并兑现，是快速获取上级信任的有效途径；如何体现价值：
  • 和重要相关方建立合作关系，也就是把沟通通道先建起来；比如直接上级、核心下级、重要合作平级；
  • 盘点团队当前工作的轻重缓急。这是为了保持工作推进的平滑稳定，不能因为你的到来耽误了重要工作的正常进展。至于长期来看是不是最合理的安排，可以后续通过管理规划来重新审视；
  • 盘点团队人员情况：能力、意愿、分工、协作、梯队和文化；
  • 管理规划：随着你对业务情况、团队人员的逐渐了解，你可以逐步做出自己的管理规划了，即未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩；

总结

• 和上级对齐期待。——这一条属于角色认知；
• 和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通；
• 确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即“做事”；
• 盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即“带人”；
• 规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即“看方向”。

关于一些问题

团队资历老的成员

骨干成员交付能力一般，质量一般，设计能力偏差，经常延期。但来公司时间较长，得大领导喜欢，交付能力强的来公司剪短。如何破解这种难题？划定他的工作范围和工作要求，胜任一定工作就好了。