项目是在一定的约束条件下为完成特定目标所开展的一次性活动。根据其定义可以看到，项目具有约束条件、明确目标、活动一次性等主要特征，具备这些特征的活动都可以看做是项目。如：开发一项新产品、举行一次活动、开展一次培训等，必须是一个有始有终、能够形成闭环的活动。
而在项目有效的约束条件下，运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过特定的需求和期望的过程即为项目管理。简而言之，项目管理就是在项目活动中运用知识、技能、工具和方法来实现项目的要求。
项目管理含3个方面的约束条件：在范围、时间、成本，总体包括5个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程，涉及9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、系统管理的方法和工具。
目录
一、项目管理的3个约束
1、范围约束
项目的范围约束就是规定项目的任务是什么？对于企业来说，首先必须明确的就是项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。企业以营利为目的，只有以产生利润为商业目标的产品或服务才有开展项目活动的意义和价值。在实际的项目管理活动中，我们容易忽略项目的商业目标而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目既定目标之间的差异。
2、时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成？项目的进度怎样安排，以及项目进度在时间安排上的先后顺序。在考虑时间约束时，我们需要从两个方面入手：一是项目范围的变化对项目时间的影响；二是项目历时时间的变化对项目成本的影响。当进度与计划之间发生差异时，及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目的进展情况进行分析，及时调整项目计划以保证项目按期完成。
3、成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要消耗多少资源？对项目成本的计量，我们通常采用多少资金来衡量，即项目活动所花费的钱。在我们实际完成的项目中，多数只重视项目的进度而忽视了项目的成本管理，一般只在项目结束时才进行项目成本的核算，往往造成资源的浪费。我们总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围，然而这三个期望之间本就是相互矛盾的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或资源成本的增加，项目成本的减少也会导致项目范围的缩小等。项目的成本管理就是要合理运用科学的管理工具和方法来分配各种资源，来尽可能实现项目的期望。
二、项目管理的5个过程
1、启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值，从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定项目是否应该启动的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤，启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析， 这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、计划过程
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，而所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行，然而实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。我们需要明白的是，计划在项目实时过程中起到指导的作用，但合理的计划变更才更能准确的指导项目工作。
3、实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。在项目实施中，最重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度的把控，有利开展项目的控制。
4、控制过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状，修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点主要有4个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对，基本上处理好以上4个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
5、收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在实际项目开展过程中，我们通常个多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作。同时重视未能实施成功的项目收尾工作，失败的项目比成功项目的收尾更难、也更重要，因为这样的项目的主要价值就是汲取失败教训、总结经验。
项目收尾包括对最终产品进行验收、形成项目档案、吸取的教训等。项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果，如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。
三、项目管理的9个知识领域
1、综合管理
项目的综合管理主要包括3个主要过程：一是收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划的文档；二是通过执行项目计划的活动，来实施计划；三是控制项目的变更。整个过程主要存在以下问题：
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确定项目的发起人；
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准确定义项目范围；
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项目的组织结构描述；
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规范控制、合理变更；
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风险管理与应对；
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项目干系人分析；
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进度跟踪与报告；
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使用科学的管理工具和方法。
2、范围管理
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包。最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时应该如何加以控制。对潜在项目的识别，有4个步骤：
- 明确做一个什么样的项目？即做什么，确定范围目标；
- 业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程，形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束。即为什么做，达成利益分析；
- 选择方案，分配资源。即怎么做，制定计划、责任分解。
3、时间管理
项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚 报了项目完成情况，导致进度的失控。需要注意的一点，学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突，能够更好的实现项目的时间管理。
4、成本管理
对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，其过程包括：
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资源计划：即制定资源需求清单；
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成本估算：对所需资源进行成本估算；
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成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；
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成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。
5、人力资源管理
项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程，项目的人力资源管理过程包括：
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组织计划编制：形成项目的组织结构图；
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获取相关人员：其中重点是业务相关人员；
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团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。
因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。
6、质量管理
项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如CMM成熟度模型分成的五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。
对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。
7、沟通管理
项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。
沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档.
8、风险管理
当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整整心理状态，才能恢复对项目的实施。项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。
很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理，风险就这样被层层传递，如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大
9、采购管理
采购就是从外界获得产品或服务的过程。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。有效采购管理包括以下过程：
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编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；
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编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；
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询价：进行实际询价；
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开标：评估并选择供应商；
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管理：对采购合同进行管理；
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收尾：对采购合同进行收尾。
在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT 项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。
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