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尽管去做—无压工作的艺术 ［美］戴维·艾伦 著
总结，最大程度地增加输出和最小程度地缩减输入
成功的商业人士的成功来源于解决的危机与把握的机遇，而不是在办公室制造问题
因此经理主管们需要
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一方面需要战略战术来集中精力，不遗漏
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另一方面需要积极正确的工作准则，创造工作氛围和技能，保证投入最为彻底的人们不会不堪重负
我的背景：二十多年“管理学顾问”，帮助个人进行提升效率的培训，办相关讲座。经验充足。
本书讨论的简单性和高效性最好成为你在生活中实时的亲身体验。这里的每一项建议都简单易行，没有涉及任何新技能。
对于我来说，清除花园中的杂草或者更新我的遗嘱都不亚于撰写本书或者培训一名客户的工作。本书中所涉及到的各种方法和技巧都可以广泛地融入生活及工作的各个领域中去。
本书三部分构成：
1 第一部分扼要介绍系统概括，解释了独特性，时效性；提出方法论。
2 展示如何实施。
3 更深刻讨论。描述如何将这些方法荣誉你的工作生活。
【名人名言】
放松精神的技巧和使其远离烦恼与忧虑的力量，很可能就是我们那些伟人的秘诀。
—J·A·哈特菲尔德（J.A.Hatfield）
第一部分 通向从容之道
第1章 新情况，新做法
像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。
高效的境界：比如有的人事务缠身，大脑却足够清醒，轻松自如控制。极高效率，卓著效果，是生活和工作的一种美妙境界。
所要介绍的方法的两个目的：
1 将需要处理的事情，无论大小，置于一个脱离大脑的逻辑系统中
2 训练自己再接受一切“输入信息”的前期作出决定，以便掌握下一步行动计划。
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问题：新的要求，匮乏的资源.
自相矛盾的现象，人们的生活质量得到了显著提高，但是同时又承担着自己力所不能及的工作，结果导致他们承受了越来越大的压力。绝大多数人都对怎样改善这种局面感到茫然。
<工作不再有清楚的边界>
工作性质变化，在20世纪后半叶开始，工作已不是流水线装配等界限清晰的工作，而转变为“知识工作”，没有明确的边界。
工作缺乏明确的边界导致每一个人的工作量加大。
<工作在不断地变化>
很难弄明白到底需要做什么，做多少，做到什么程度。原因有，
1 工作机构的结构、模式、角色、责任等一直在变化，目标、产品、用户、市场、技术、甚至所有者也在变化
2 一般的专业人士有更强的独立性和自由度。更换工作更频繁。
<旧的模式和习惯已显得力不从心>
管理辅助工具不足以应对，如个人记事本、微软的Outlook软件或者个人掌上电脑（PDA）等。
程式化方式不足以应对，日程表实际上只是有效地管理了大量事务中的一小部分。几乎没有人能够（或应该）把所有的事务一一按照“1、2、3”的顺序排出先后。
<“大局”与事物的本质>
常常说的认清主要目标价值观，为工作赋予先后次序、意义方向的方法，在实践中常常达不到预期。原因，
1 很多干扰因素分散了注意力
2 个人管理系统方面的欠缺，引发下意识抵触情绪
3 高一级的水准与价值观，使原有的标准随之提升，带来需要应对的改变
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承诺：武术家的“一切就绪的状态”.
紧紧抓住遍及生活各个角落的所有的事情，同时保持随意而放松，花费最少的气力完成一切有意义的工作。“心静如水”（mindlikewater）的境界，优秀的运动员则称之为“区域”（zone）。
你发挥能量的能力与你放松休息的能力直接成正比。
<“心静如水”的比喻>
任何造成你反应过度或不足的事情都可能控制住你。不能处理好自己的电子邮件、员工、项目、未读的杂志、下一步行为的思考、孩子、或者与老板的关系，都可能导致比你预期差得多的结果。
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原则：有效地处理内心中的承诺.
经验之谈，我发现了一个最为基本的常识，即由于人们对自己作出的承诺或者承担的义务不明确，导致了他们承受着重重压力的折磨。
任何没有找到应有的位置和恰当的存在方式的事物，都会盘踞在我们的脑海中，成为悬而未决的问题。
看起来简单，难以坚持：必须收集所有那些“经常唤醒你模糊记忆”的事情，然后着手计划如何一一地解决掉。
<管理承诺时的基本要求>
1 总占据着头脑的事情会使思维受阻。需要将它置于“工作篮”中，经常回访并清理它。
2 明白工作到底是什么，作出判断，什么行动能推动工作发展。
3 一旦决定行动方案，需要再一个能够常备查阅的体系中安排好提示信息。
<检验这种模式的一个重要训练>
你并不需要进行很多思考，仅仅需要一些。
1 找到盘踞在大脑中的事情，可以是最重要的工作或事情，心烦意乱的事情，分散注意力的事情等。
2 写下为了推动进程，紧接着需要采取的具体行动。2分钟就好。
<“知识工作”的本质>
“想要获取高效益，一定要明确地认定预期结果。”
<为什么有些事情总是萦绕在你的心头>
因为状况改善，此外，
1 没有确切认定预期结果是什么
2 没有决定下一步具体行动是什么
3 没有把后果和即将采取的提示信息存好
<你的大脑并不总那么管用>
不断地考虑那些毫无进展的事情纯粹是浪费时间和精力。而且这往往只会增加你的焦虑不安。
人们把许许多多悬而未决的问题委托给大脑来处理，而实际上仅靠大脑无法应付。
<“Stuff”的转化>
我的“Stuff”定义：任何进入你的精神或现实世界中但尚未找到归属的事情，所有你尚未推理出理想的解决方法和下一步具体行动的事情。
“stuff”不转化，便无法甲乙控制。
要将stuff转化为可以付诸行动的事务。
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过程：管理你的行动.
你几乎可以像训练运动员那样来训练你自己，在“知识工作”中表现得快速、敏捷、积极主动和精力集中。
需要培养一个习惯：大脑中不留任何事情。因为，
1 不可能通过5分钟进行管理赚取6分钟时间
2 我们无法应对超载的信息量，它们有可能令你失去耐心
3 你不能管理重要事宜，你只是拥有它们
因此，需要管理的是你的行动，这是管理好“stuff”的关键所在。
<管理行动是一个重要的挑战>
真正的问题是，在某一时间，如何恰当地选择你要做的事情、如何管理我们的行动。
我的经验，人们的突出问题不是缺时间，而在于他们无法断定到底要做什么，下一步采取哪些行动。
<自下而上法的价值>
我的发现，自下而上的方法有实用价值，即从当前活动和任务的最底层入手。
于此不同，很多人认为是自上而下，比如先确定个人和公司的认为，然后定义工作目标，然后焦点在实施计划与细节。很多人这样陷入繁杂的事务。
<横向和纵向的行动管理>
横向，着眼在行动的连贯性、逻辑性。需要配备晚上的系统辅助记录与提示，确保能够快速轻松从一件事过渡到另一件。
纵向，指针对每个具体的主题和工作进行的思考。重点聚焦在某偶一个情况或人身上，执行过程中一切必要的想法、细节、先后次序。
横向纵向目标一致：解除你精神上的负担，并把事情做好。
<主要的变化：把一切赶出你的大脑>
我与其他人做法不同的地方，把“stuff”存放在一些辅助工具栏中，而不是大脑。
你没有理由两次产生同一想法，除非你对它情有独钟。
最徒劳无益的做法是：事情毫无进展，而压力陡然激增。
【名人名言】
焦虑是由于缺乏控制力，组织管理、准备和行动不足所造成的。
—戴维·凯克奇（DavidKekich）
缺乏洞察力，生活就会拒绝你。无论是擦窗户还是撰写宏篇巨著都是如此。
—纳迪亚·布朗热（NadiaBoulanger）
像实干家一样思考问题，像思想家一样付诸行动。
—亨利·伯格森（HenryBergson）
持续不断且毫无成效地深陷于我们不得不处理的事务当中，是对时间和精力的最大浪费。
—克里·格利森（KerryGleeson）
开始便是行动的一半。
—希腊谚语
第2章 横向管理工作进程的5个阶段
我们应该使任何事物都变得越简单越好，而不是比较简单。
如何掌握既轻松又不失控的知识工作，我所教授的技巧核心的5个阶段：
1 收集一切引起我们注意力的事情；
2 加工处理后，确定它们的实质以及解决方法；
3 组织整理得出的结论；
4 把它们列为我们行动的选择方案；
5 行动，这就构成了我们生活中的“横向”管理层，随时添加新事务。
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收集.
<百分之百地捕获一切“未尽事宜”>
一旦你给某一事物贴上“需要”或者“应当”的标签，它就变成了一件未完成的工作。
需要把这个清单存入“存储器”中，直到抽出时间来思考。
<收集工具>
实实在在的工作篮（塑料框等）
纸制的记事簿（活页笔记本等）
电子记事簿（电脑里的软件等）
录音设备（数码录音机等）
电子邮件
<影响成功收集的因素>
成功收集的必要条件，
1 每一个悬而未决的事情都必须存储于你的收集系统之中，而不是在你的大脑里。
2 你应该尽可能地控制收集工具的数量，够用即可。
3 你必须定期地清空这些设备。
<把一切赶出你的大脑>
如果你试图在你的随机存储器内塞入过多的信息，那么，很可能你会丧失使用和清空这个工作篮的动力。
<最大限度地减少收集设备的数量>
如果收集的区域过于广泛，你很可能无法做到轻松而连贯地处理这些信息。
<定期清空收集工具>
如果不清空收集工具，加工处理里面盛放的“材料”，那么它就只是一个装满杂乱资料的仓库。
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加工处理.
许多人试图把一切安排得“井井有条”，但是他们却错误地动手管理那些不完整的“材料”。
你必须以下一步行动的决策为依据，对即将采取的行动进行组织管理。整个过程—加工和组织阶段，体现在决策树型分析图的主干部分。
<这是一件什么事情？是否需要采取行动呢？>
我们还没有讨论过这些材料到底是什么，需要做些什么。
不需要采取行动的可能性：
1 是一些根本没有用的垃圾。
2 目前没有采取行动的必要，但是日后可能需要处理（孵化，酝酿）。
3 该信息具有潜在的利用价值，今后也许能够派上用场（参考）。
<需要采取行动>
面对每一件需要处理的信息时，你必须作出两个方面的决定：
1 你已经承诺完成哪些工作？需要达到什么样的结果？
2 下一步需要采取的行动是什么？
<下一步行动是什么？>
“下一步行动”是指那些必须付诸实施的具体活动，它们推动着形势朝着既定目标前行。
下面是几个下一步行动方案的实例：
·给弗雷德打个电话，让他提供他所推荐的那家修理厂的电话号码。
·起草有关预算会议议程的想法。
·与安吉拉谈一谈我们打算建立的文件归档系统。
·从因特网上了解一下数据库管理软件的情况。
<处理这件事，把这件事指派给别人处理，或者延迟处理>
一旦你的下一步行动方案出台，紧接着，你面临三种选择：
1 处理。如果你能够在不到2分钟的时间内就搞定，一旦确定工作，就应该立刻着手落实。
2 把这件事指派给别人去处理。如果处理时间不止2分钟，那么，应该问一问，你是否就是解决这个问题的最佳人选呢？如果回答是否定的，那就干脆委托给一个合适的人员去办理。
3 延迟处理。如果处理的时间超过了2分钟，而你自己又恰恰是最佳人选，这时，你不得不推迟行动，把它记录在某一个或者多个“下一个行动”的清单上。
-
组织管理.
对于那些不可能采取行动的事务来说，它们可以划分为垃圾、孵化工具和参考资料存储器。
如果某件事不需要立即采取行动，你可以把它抛进垃圾桶，或者“存入备忘录”以备日后再次评估。
<工作任务>
我的工作定义：任何一个由几个步骤构成的我们所期待的结果。
<“工作”清单的部分范例>
（安排新的董事会成
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