1.5. 项目的平衡行为

       找到好的项目经理是困难的，因为他们需要维持一个态度的平衡。Tom Perers，在他的论说文“追求完美的项目经理”中把这些冲突的态度称作悖论或者二难推论。这个名字是合适的，因为不同的情况需要不同的行为。这意味这一个项目经理不仅应该了解这些特性，而且应该培养这种对什么人在什么时机是合适的直觉。这有助于“项目管理是一门艺术”的说法：它需要直觉、判断、和有效使用这些能力的经验。下面这些特性的列表是从Peter的论说文中大致摘取出来的：

 

·自我/非自我。因为项目经理承担多大的责任，他们通常就会从工作中获得巨大的个人成就感。他们有一个很高的情感投资在所从事的工作中，这是可以理解的。并且对于许多项目经理，这种情感联系使得他们维持一定的强度，从而更具效率。但是同时，项目经理必须避免使自己的兴趣高于项目之上。他们必须愿意承担重要或者古怪的任务，并且与整个团队分享荣誉和奖励。尽管自我能够成为一种动力，一个好的项目经理应该认识到自我何时会妨碍自己。

 

·独裁者/授权者。在某些情况下，最需要的是有一个清晰的权力和一个快速的响应时间，此时，一个项目经理应该足够的自信和意愿来控制和将某种行为强加到团队之上。然而，总的目标应该是避免这种极端的情况。一个管理良好的项目应该创造一个工作能够被有效授权和合作的环境。

 

·容忍含糊/追求完美。在任何项目的早期阶段都是开放的，并且经验表明未知的远超过已知的。就像我们在第五章和第六章将要讨论的那样，控制含糊一些非常有助于一些好的想法浮现出来，并且项目经理如果没有管理就必须尊重它们。但是在其他阶段，特别是在项目的后期，纪律和精确是至高无上的，需要足够的智慧来判断何时值得为了完美而冒险，以及何时只需要一个中等的“快餐”方案就足够了（参见第八章的“发现和衡量选择”）。

 

·口头/书面。尽管在很多研发组织中，email系统发挥着关键作用，但是口头交流的技巧对于项目经理来说是至关重要的。经常有会议、磋商、讨论和集体自由讨论，而项目经理必须在面对面的理解和交流中保持高效。项目组越大，书面交流就越重要。项目经理应该认识到何时口头或者书面交流会更加有效。

 

·承认复杂/倡导简单。许多人成为复杂的牺牲品。当他们面对复杂的组织方面或者工程方面的挑战时，迷失在细节中，忘记了整体。还有一些人拒绝承认复杂性，在不理解事务的微秒之处的情况下作出了错误的决策。这里的平衡行为是指认识到对项目持何种看法将会对手中的问题或者决策有帮助，并且轻松的在两种看法之间切换或者同时保持两种看法（在你的头不会爆炸的情况下）。项目经理必须说服团队为了保持工作的简单和清晰而努力，但是也不能低估在编写良好而又可靠的代码时可能会涉及到的复杂性。

 

·不耐烦的/耐心的。项目经理大部分时间里需要推动项目前进，推动项目组成员保持工作的努力和集中。但是在某些情况下，不够耐心的工作将不利于项目。一些政治上的、跨组织的、或者官僚的活动都会不可避免的耗费大量时间：一些人不得不坐在会议室中，或者参加电话会议，并且不得不保持耐心。所以何时应该立即行动、何时应该对事情的发生不闻不问，是项目经理应该培养的一种能力。

 

·勇气/害怕。美国文化中最大的用词错误之一就是认为勇敢是指那些感觉不到害怕的人，这是一个谎言。实际上，勇敢是指感到害怕但是无论如何仍然选择行动的人们。项目经理必须对所有可能出问题的事务保持健康的心态，并且把它们都看作是可能的。但是与此同时，项目经理应该有足够的勇气来迎接巨大的挑战。

 

·相信/怀疑。没有什么能够比一个受尊敬的领导对所作的事坚定不移更加鼓舞士气的了。对工作充满信心，并且看到将要达到的目标的真正价值对项目经理来说是非常重要的。与此同时需要有一种怀疑的精神来关注事物如何运作以及通过何种方法可以完成。我们应该探索和怀疑，将困难的问题带向光明。这里的平衡行为应该是在不动摇团队信心的前提下，积极怀疑和挑战其他人的假定。

 

正如Peters在他的论说文中指出的那样：具备所有这些技巧的人很少，能够很好的平衡这些特性的人就更少了，许多任何项目经理都会犯的错误一般都是由于没有找到一个或者多个这些冲突力量之间的平衡点导致的。然而，任何人都能在认识、理解方面取得进步，然后提高在平衡各种因素方面的能力。所以虽然我将不再深入关注这个矛盾列表（尽管一段时间之后他们会重新归来），但是它们具有一定的参考价值。看着这个冲突列表，然后必然的力量将帮助你后退一步，重新考虑你的所作以及为什么，然后作出正确的决策。