1.6. 压力和分心

 一些项目经理在这种情况下诉诸于量化那些不需要量化的事。不知道还有什么事可以做，或者害怕做那些最需要做的事，他们把所有的时间都投入到次要事情当中。并且随着项目经理与项目之间的裂缝逐步发展，对图表、表格、检查单和报告的没有必要的关注增加了。在某一点上项目经理完全相信过程数据就是项目，这是完全有可能的。他们把注意力放在那些并不重要但却容易做的事情上面（电子表格或者报告），而不是放在那些重要的，对于工作来说是一项挑战的事情上面（编程或者计划）。他们或许开始逐步相信：只要按照一个十分完美的过程，并且按照检查单检查正确的事，项目就一定可以成功（或者更加愤世嫉俗的说：任何可能的失败从技术的角度来说都不是他的错）。

       那些刚刚涉及到项目管理的新手们的一个担心是——成功需要改变。新项目之所以被创建就是为了通过修改、构建或者摧毁某些东西来故意改变世界的状态。除非是明确的目标、或是因为某种奇怪的理由，否则维持状态不变，不能算作是成功的结果。世界每时每刻都在改变，如果一个网站或者其他项目不如去年那么好，那么大概意味着他落后了，因为目标被误导或者项目在某些方面的执行出了问题。

 

上面这段话给了项目经理一个暗示——忽略基本的压力是困难的。但是与压力一同而来的还有责任——不要只是坐在那里，想办法使它更好一些。总是有一个新的方法去思考，一个新的想法去学习和应用。或者一个新的过程使得工作更有趣或者更有效率。或许这是一种更加近似于领导而不是管理的责任，但是这两者之间的区别是微妙的。无论你想如何努力去区分他们，好的管理需要领导技巧，好的领导需要管理技巧。任何与项目管理相关的人都应该对两者负责，而不论他的职位描述是什么。

 

但是我们重新回到压力这个问题，我曾经看到很多项目经理逃避领导时机（也就是当团队/项目需要有人来决策的时候），并且退却到去跟踪其他人的努力，而不是帮助或者甚至参与到他们之中。如果一个人的所作只是原地踏步并且站在一边旁观，那么他可能更适合于到会计部门工作。如果一个人以领导的角色，面对压力总是一贯的逃避，那么他不是在领导，而是在隐藏。效率低下的或者不能够很好的适应压力的项目经理往往倾向于淡出到项目的外围，因而也就创造很少的价值。

 

1.6.1 . 混淆过程和目标

     

 

       为了将混淆的可能性降到最低，好的项目经理抵制在各种他愿意和不愿意做的工作之间定义严格的界限。他们避免在各种项目管理任务和项目自身之间画上亮黄线。遵守检查单意味着可以通过一个有限的过程来保障一个特定的结果，然而世上的事从来都不是这样的。实际上，从来都有的就三种事物：一个目标，一堆工作和一群人。定义良好的角色（参见第九章）可以帮助人们组织好工作，但是角色的形成并不是目标。检查单或许可以帮助人们以一种满足目标的方式工作，但是检查单绝对不是目标。混淆过程和目标是管理中最大的罪过。我应该知道：我自己也曾经犯过这样的错误。

 

       几年以前，在Internet Explorer 4.0项目中，我是几大块用户界面的项目经理。我感到巨大的压力：它是我曾经承担过的最大的任务。结果，我相信如果能够将所有的东西都写进检查单，我就永远都不会失败。所以那些需要跟踪的工作都做的非常仔细，我沿着这条路走了很远。我编制了一个复杂的电子表格来展示多种数据视图，并且在我办公室的白板上画满了表格和清单（其他的白板在路上）。

 

       因为一切运行良好，老板允许我继续如此。直到他看到我花费大量的时间在我的检查单和过程上面，而不是团队大红旗（警告信号）上面。一天，他来到我的办公室，看到我在所有平整的地方都画满了巨大的检查单和表格，让我坐下，并且关上门，然后说：“Scott，这些东西很不错，但是你的项目是你的团队，管理团队，而不是检查单。如果检查单能帮助你管理团队，很好。顺便说一下，您应该用你的团队来帮你管理你的检查单。”

 

       所以，项目经理应该将注意力集中在团队身上，而不是过程和方法。简单的计划或者跟踪系统当然可以使用，但是必须和项目的复杂度和团队文化相匹配。说得更精确一些：计划和跟踪应该支持团队达到项目目标，而不是禁止他们。只要项目经理关注并且获得团队的信任，我确信任何失踪的任务、过程、报告、检查单或者其他项目管理所需的机制能够在问题恶化之前显现出来，而且这些问题他们一定可以解决。

 

       正如我们将在第十章讨论的那样，仅仅因为一本书或者一个长官说做某事，或者因为一个技术在上个月或者去年被应用，并不意味着可以应用到今天。每一个团队和项目都是不同的，并且经常有很好的理由来质疑老的的判断。固守已有的方法和过程的理由是多余的人倾向于扔雪球，把团队拖入项目困境的沥青坑，就像Fred Brook的《人月神话》里讲的那样。当管理过程需要过程的时候，想知道哪里正在做实际的工作是非常困难的。常常有团队领导或者项目经理有雄才大略来使团队避开官僚主义，但却把团队送入程序和“委员会驱动”的无止境循环中。