The Open Group 2020 “数字优先”年度峰会“ 价值互动问题收录

问题1
Q：一般强调架构牵引的情况下，BA的标准角色定位是什么？BA的组织归属和IT产品团队的关系是什么？
庄鹏：
企业架构的目标是要服务于企业战略（考虑合规，收入和利润增长等），为了支持企业战略的实现，往往要定义一系列的架构行动方案，对于具体支持系统或产品提出要求或变更，比如改造应用系统以支持企业级服务等，进一步的就会形成对该应用系统或者产品的能力需求，BA的角色就是需要落实这些业务能力为活动、流程、交互等，系统架构师和BA关注于单个产品和应用，企业架构师关注于企业级能力对战略的支撑。
问题2
请问进行实践过程中遇到最难的问题是什么？
徐满洲：
你也说架构我也说架构，但是很多时候说的不见得是同一个概念。我说的是EA、他说的可能是应用架构或其他的架构。EA注重架构元素及元素背后的关联，而非仅仅单个领域的概念罗列。所以，统一语言任重道远。TOGAF®与ArchiMate®是企业IT管理的内功，是可以提升甲方掌控能力的方法。
问题3
Q：企业存量系统的架构与数字化转型要求下的架构如何融合？
李建民：
以数字化转型的视角，去重新打量传统企业的架构实践，考虑三个主要的方向的要点：
§求差异，以数字化手段重构客户体验。
§谋格局，在数字化建设过程中创造新的业务模式，以满足数字化的业务能力而更好的实现新旧架构的融合。
§孵创新，在企业内部通过管理机制，培育、孵化业务和技术的“杀手锏”，倒逼传统架构的迁移，推动数字化架构的逐步建立。
从技术架构的角度，目前的交付技术日新月异。DevOps可以被无缝的贯穿全过程的信息化项目交付，但传统架构的改造则需要遵循“从轻到重”的原则进行。基于云化、大数据技术的平台日渐普及，需要“老人新变，逐步替代；新人新办，全新构建”方式来融合。
问题4
Q：体系性治理不仅需要基于模型的表达方法，还需要具体的支持方法和流程，这方面您有什么认识?
程燕：
当前任何一个组织不是缺少模型，而是在于流程模型、技术模型、财务模型等等不同领域的模型分散，内容重叠，模型再次形成孤岛，模型数据不能互通，无法相互转换，难于关联分析，导致多视角分析产生的结果无法形成有效的综合方案，甚至模型解读的同类数据都不一致。因此，从实施层面看，模型虽然是通往准确描述、沟通、分析与仿真的基础变革手段，但配套的方法、以及方法指导下的流程如果不能建立，那么体系化管理仍将是空中楼阁，无法真正驾驭全局的变化。
问题5
Q：对于近年来企业管理软件（比如ERP）的发展转型趋势，比如ERP云化，或者ERP被新的名词取代，企业应该如何选择和应对？
彭斐：
不管是所谓的企业4.0时代，Forrester所提出的从ERP到DOP转型，还是ERP云化或是ERP的创新平台化，ERP的时代性改变本质上是为了适应更新的数字化需求。新型ERP是有一些共性的，关键词比如社区化，内嵌人工智能，低代码，易用性和改进的用户体验，每年2-4次大版本升级等。建议企业客户对于新型ERP进行开放性的了解，并结合企业需求评估供应商的产品，包括供应商提供的案例和最佳实践等，以选择最适合的产品和服务。
问题6
Q：请问东航云化转型过程中遇到的最大挑战或问题是什么？
张希运
东航正处于数字化转型1.0与2.0之间的换挡期，从IT视角分析，东航IT正积极、主动地从Cloud1.0向Cloud 2.0转变，就像是”在高速路上边跑换轮子”，过程中不可避免的会遇到一些难题和困难，其中最大的挑战在于：(1）IT应用系统传统架构居多，90%的应用系统需要做微服务化架构改造，在实施经验方面还比较欠缺，需要持续能力提升 ；(2）云化转型覆盖整个研发体系，涉及产品侧、研发侧、基础侧的方方面面，所以云化改造需要有体系化的设计方案，并且需要有一个强有力的技术部门牵头负责，逐步推进，这样才有效果。
问题7
Q：东航云化转型工作怎样实现IT与业务之间的协同？
张希运
我们刘董事长在公司大会上曾讲过，“数字化是航空公司的最高形态”，我们也一直认为数字化转型是IT与业务部门共同需要面对的问题，在公司经过这么多年的信息化建设，公司上下各级领导和员工都牢牢树立了“IT引领”的发展理念，信息化发展、数字化应用已全面渗透到了公司的企业管理、安全运行、生产经营等方方面面，在行业内也产生了积极影响，与此同时，业务部门与IT对数字化转型的目标就比较统一。在实际IT建设过程中，我们制定了诸多管理措施，来持续维护IT与业务之间的工作协同，效果不错，比如让业务人员承担产品管理的职责、引入敏捷实践、合建工作坊项目等等，这样更加保障IT与业务协作关系的稳定性。
问题8
Q：业务与技术深度融合的具体措施有哪些？对于业务来说，技术起保障作用还是引领作用？
付晓岩
深度融合在我个人看是要基于日常工作机制，而非项目的。像摩根大通那种把合适的技术人员直接安排到业务部门进行工作，或者轮岗。所以，深度融合是建立在日常工作机制的基础上的。这方面目前国内很难说有特别好的实践，因为多数传统银行都没那么多的技术人员可以派驻到部门中去。
问题9
Q：业务架构需要针对公司的愿景，使命，目标进行分解，想请教付老师，建行在这个架构活动开展过程中有什么难点和成功的经验？
付晓岩
难点首先是大家对做企业级的意义达成共识，这样部门之间在落实企业整体目标时才能接受更多的合作。企业在做企业级时，很多部门其实还是把自己的需求放在第一位的。经常也会出现由于需求进行企业级汇总时，提出需求的部门没到位，导致覆盖不完整的问题，但是这些也都属于正常现象，不要太纠结，本来也难以一步到位。做企业级画出整体蓝图，其实是为了尽可能了解全貌，而不是要僵化地执行蓝图，蓝图随时可以调整，这是很多人看待企业级时存在的误区。能够正确看待企业级时，做战略、愿景才能保持合理心态。观念调整好了，再分解战略就是要充分发挥集体智慧，分解的细致，这时需要对业务具备一定前瞻性，由于现在技术的重要性，所以，这一过程中要引入技术人员共同讨论，尤其是架构师。最后，这种机会都是培养业务架构师的好机会，不能忽视利用这种机会对业务架构师的培养。
问题10
Q：在实际工作中，如何运用企业架构方法加强项目管理水平?
林海龙
项目立项前，用高阶的架构交付物与项目发起者和利益干系人达成共识，并评估预计投入和项目里程碑；项目实施过程中，用不断对架构交付物进行具体化，确保在需求分析和系统设计阶段，遵循和实现项目预期的架构蓝图；在项目运营期间，基于架构进行沟通和交流，持续根据需求进行迭代。
问题11
Q：目前敏捷开发流行，与企业架构是什么关系，如何互为补充？
林海龙
企业架构是一种为了实现业务目的到IT落地的方法，也可以应用到敏捷开发中，只是区别于传统瀑布式开发，敏捷开发要求快速的迭代，如果不运用企业架构方法，敏捷开发会陷入业务的迷区，就是被各种用户不同的需求所牵引，缺少方向性和总体性的愿景指导和创新牵引，解决方案是学会架构思考模式，在短迭代周期中应用。
问题12
PMBOK和TOGAF的关系？
李建民
项目管理PMBOK的知识领域采用的是“输入、工具技术和方法、输出”，TOGAF®的ADM采用的是“目标、做法、输入、步骤、输出”，两者在方法和结构上非常类似，都是采用了“输入、输出、步骤”的形式。而TOGAF是各领域知识的集成者，项目管理是其中的一个领域，TOGAF涉及到的项目管理均需要参考PMBOK体系执行，而项目管理中涉及到的架构，无论是业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，还是继承与发扬的开发架构、部署架构、集成架构等，均需要遵循TOGAF体系执行，两者互为倚重。

企业架构与项目管理一样都与企业的变革管理密切相关，如果企业不谋求变革而是按照常规进行运营，那就不会产生项目和项目群，也就不需要进行企业架构管理。换而言之，企业架构用于识别变革、定义变革，项目管理用来实施变革。企业架构对项目管理的实施进行约束并提供管控手段，做好企业架构规划，就如同做好“五年规划”，在实际项目管理过程中都能有据可依、有迹可循、有方向可指引。

徐满洲
理清组织内架构管控的业务场景。EA角度来说，EA开发的成果有些应作为项目管理的输入以及项目实施过程中的参考与遵循内容。
项目管理中应该充分利用架构资产所能带来的价值——high level概念的输入、架构（项目相关）参考、标准规范的遵从等。
问题13
Q：结合建行的架构实践,谈一谈企业实操中,架构的演进是怎样进行的?
付晓岩
架构的演进其实是在有了第一版蓝图之后的演进，所以，无论怎么看待架构是演进的这个观点，没有起点其实无从谈演进，尤其是对于转型而言，没有蓝图其实也无从谈转型。有了第一版的企业架构之后，演进实际上就是基于已有架构的管控，包括业务和技术两部分，业务就是根据业务需求判断架构调整，技术则是根据技术发展决定技术架构的调整，以及根据需求的实现判断应用架构的一些改动等。总体而言，所谓的演进是对已有架构，根据环境和需求对架构的调整，不必把演进这个词看的太重。
问题14
Q：如何做领域划分和建模？如何通过建模来指导实践？
庄鹏
如果是银行领域，可以参考业务能力模型BIAN，如果是其他行业，也可以参考BIAN的基本原理进行领域划分和能力建模。我后面会具体介绍BIAN标准和相关实践
问题15
企业应该如何选择那些基于模型的管理工具？你们使用的管理平台是什么？
程燕
基于模型的管理方式国外已经有了相对成熟的实践和方法标准，国内企业在转型中选择相关工具时，一方面最好深入研究模型标准本身，或者采购那些支持国际成熟架构与流程建模标准的工具，使得相关工作的技术基础保持稳定，并且可以随着国际实践知识的积累不断演进。二是不要为了模型而模型，应该选择那些本身有实施方法论，建模便捷而又直接支持一些业务应用的工具，第三是应具备多样的仿真能力，如果基于模型却不能仿真，将无法真正实现基于模型带来的分析、优化与一次实施成功的优势价值。
问题16
Q：如何做领域划分和建模？如何通过建模来指导实践
程燕
建模是架构实施的捷径，是指导实践的手段，但如果本身没有架构治理的机制和规则，可能也无法将架构设计结果与实践结果对应起来。关于建模，个人经验看，从技术角度看主要是这三步：一是要采用Archimate或在此基础上定制出企业适用的元模型，并进一步定义企业适用、好用的模型类型；二是建立模型数据准确和一致的保证方法，三就是分散建模、集中管理，并支持各种分析了。