《B端产品必修课2.0》阅读笔记

声明：该文章仅作为《B端产品必修课2.0》的总结概括，详细内容可购买并观看原书籍。

常见简称：

• 客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）
• 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）
• 应用服务提供商（Application Service Provider，ASP）
• 软件及服务（Software-as-a-Service，SaaS）
• 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）
• 仓储管理系统（Warehouse Management System，WMS）
• 运输管理系统（Transportation Management System，TMS）

第一章 了解B 端产品经理

1.1　什么是B 端产品

1.定义：
（1）符合商业组织的战略要求；
（2）满足B端用户需求；
（3）系统化、信息化、高效化处理商业运行逻辑
2.B端产品的分类

3.B 端产品与C 端产品的区别

• 产品的提供者不同。

B端：企业内部、应用服务提供商。
C端：市场上的软件和互联网公司。

• 产品体现的价值不同。

B端使用者是企业，注重效率。
C端使用者是消费者，重在交易。

• 决定是否使用产品的对象不同。

C 端：C端产品用户本身。
B端：首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等管理层。
B 端产品的用户和客户往往是分离的，用户是使用产品的人，客户是购买产品的人。而C 端产品的用户和客户往往是一致的。

• 产品的收入方式不同；

B 端：客户的直接付费，如公司购买软件许可证（License）获得一款软件的使用权；根据服务和资源的使用量付费，如云计算提供的各种服务；提供相关领域的咨询、维护等服务费用。
C 端：通过广告带来收入；购买产品内部的功能和服务，如在游戏中购买新装备；购买订阅服务，如知识付费网站中付费订阅某个专栏；平台收取交易费用，如滴滴、美团等产品。

• 产品的营销方式不同；

B端：有比较专业的销售团队跟进，注重与客户建立长期的联系和沟通，电子邮件、电话营销和主动拜访是B 端产品销售比较常用的主动寻找客户的方式。B端产品的定价具有灵活性和个性化。
C 端：产品潜在客户数量庞大，销售人员通过数据分析找到与C 端产品相匹配的群体，进而大规模地推送营销信息。如，将特价促销、功能升级等广告信息通过短信、微信、邮件、网站等渠道发送给潜在的客户。

• 产品的迭代和发布方式不同；

C 端产品能够快速按周或按月迭代和发布。
B 端产品使用版本的更新意味着需要重新培训、学习、协调上线等工作。

• 产品需求的调研方式不同。

B 端产品通过企业的组织架构或销售团队进行访谈。
C 端产品调研形式多样，需要通过筛选大量的用户找到典型客户进行调研。

1.2　B 端产品经理是谁

1.工作领域：B 端产品经理要根据企业的愿景和战略对产品的功能、发展、定位等进行规划，并且在产品研发、营销、运营等环节与相应团队紧密配合，从而推动产品规划。

1.3　B 端产品经理的“技能树”

1.硬技能

2.软技能

第二章 B端产品经理的职业生涯

2.1　B 端产品经理的职业发展

1.不同阶段关注的重点不同：
产品专员/产品助理主要关注的是具体执行层面的协作、对产品需求的细化，以及对原型的设计和文档的整理。
产品经理主要关注的是推动产品迭代、产品的实现与效果、数据和业务、感知业务和产品的发展方向。
高级产品经理主要关注的是商业价值和模式，要能够从产品的全生命周期出发思考问题，并且需要具备团队管理技能。
产品总监主要关注的是战略规划、业务发展和团队管理。
产品副总裁主要关注的是宏观方面的内容，包括公司战略、产品战略、组织建设等。

2.2　B 端产品经理介绍

1.分类

2.入行领域：
（1）ERP：ERP 是为企业提供管理库存、供应链、财务等流程的系统，一般包括财务管理、供应链、库存管理等模块。提供此类产品的公司有SAP、Oracle 等。 （2）CRM：CRM是培育客户、支持客户、防止客户流失、与客户建立关系及进行个性化销售的有效手段，一般包括市场营销和活动管理、联系人管理、销售自动化等模块。提供此类产品的公司有Salesforce、SAP 等。 （3）财务软件（Accounting）：财务软件能够简化交易和处理货币信息，便于公司进行财务管理，整合组织的财务流程，一般包括预算、账单、报税、薪酬等模块。提供此类产品的公司有Oracle、Tipalti 等。 （4）商业智能（Business Intelligence，BI）：BI 是公司常用的软件，它可以通过大数据技术，将企业销售、生产等数据进行加工处理，一般包括数据可视化、OLAP、决策分析等模块。提供此类产品的公司有Tableau、IBM 等。 （5）供应链管理（Supply Chain Management，SCM）：SCM 是生产制造型企业的关键管理流程，为企业管理供应链提供信息化支持，一般包括供应链监控、库存管理、采购管理等模块。提供此类产品的公司有SAP、Manhattan 等。 （6）产品生命周期管理（Product Lifecycle Management，PLM）：PLM 为企业从全生命周期管理产品提供信息化支持，一般包括文件管理、物料清单管理、项目管理等模块。提供此类产品的公司有SAP、Siemens 等。

2.3　产品经理是否需要懂技术

1.布鲁姆分类

2.学习技术知识的层级

第三章 B端产品管理

3.1　产品生命周期管理

1.产品生命周期的四个阶段

引入阶段：产品初次投入市场，等待市场的检验，并占领一定的市场份额。
成长阶段：产品已经得到了一定的认可，需要进一步地增加市场份额。 成熟阶段：产品已经趋于稳定，获取了稳定的市场份额和客户，通过节约成本等方法，持续带来收益。 衰退阶段：行业内出现全新的市场和技术，产品所处的市场开始萎缩，需要减少现有产品的投入和成本，为产品退出市场做准备。

2.B端产品的生命周期
引入阶段：B 端产品正式在企业内部部署成功并开始试用。 成长阶段：B 端产品快速迭代，与使用者相适应。 成熟阶段：B 端产品达到稳定，企业内部的使用者已经可以熟练操作，产品不再进行大版本的迭代。 衰退阶段：企业出现新的变化，B 端产品无法适应变化，企业开始考虑迭代升级，为顺利切换做准备。

3.2　B 端产品管理

1.B端产品经理的工作流程

（1）规划阶段：基于组织的目标和战略，获取并分析需求，规划B 端产品的发展方向和路径。
（2）设计阶段：基于需求和规划，设计产品信息架构、原型、交互、UI 方案等。
（3）研发阶段：根据设计好的产品方案，设计技术实现方案并推动产品研发。
（4）发布阶段：部署产品发布前的工作，制订培训计划，推动产品上线。
（5）监控阶段：监控产品上线以后的效果，收集并分析用户反馈信息，形成新的需求。

2.B端产品经理的工作层级：战略层>范围层>结构层>框架层>表现层
（1）战略层：关注目标。
（2）范围层：关注实现目标的边界。辨别真伪需求。
（3）结构层：在界定的边界内，勾勒出最终输出物的大体轮廓，列出要做的事情及事情之间的关系。
（4）框架层：设计出具体的执行方案和路线图。
（5）表现层：关注最终的输出物。

3.B端产品管理框架

4.客户生命周期

5.客户体验要素

6.产品经理在产品管理的过程中要兼顾用户体验和客户体验。用户体验聚焦产品本身，客户体验除了产品外，还涉及广告、宣传、定价、售后服务等体验。客户体验包含用户体验。

7.B端产品管理框架

第四章 以精益思想为产品方法

4.1　精益：看不见的角落，更要有光

1.精益下的产品思维：
能帮助产品经理做出靠谱产品的指导思想：变革公式——
不满情绪（Dissatisfaction）×变革愿景（Vision）×初步实践（First Step）>变革阻力（Resistance），简化为 D × V × F > R。
引申：
痛点（D）× 收益（V）× 明确、可行、简单的第一步（F）> 维持现状（R）
痛点：客户遇到了问题和困难。
收益：做完对用户有价值、对公司有收益。
有明确、可行、简单的第一步：有能实现需求的产品方案。

不满足三点中其中一点，就暂时维持现状。

4.2　精益思想：打造产品经理的心智模式

精益理念：

1. 快
2. 流动产生价值。要定期回顾产品的价值或重新设计。
3. KISS原则：KISS 原则（Keep it Simple and Stupid）就是要把一个产品做得连白痴都会用，因而也被称为“懒人原则”。
4. 处在联系中的事物，才能被简化
5. 在设计规则时要多角度地考虑受益和受损的角色
6. 化散乱为规律，化应急为预测
7. 尽量将工作或需求可视化
8. 将工作聚焦于重要、不紧急的事情上。
9. 聚焦目标
10. 持续改进，不忘初心
11. 细节体现专业性
12. 要从整体思考产品，不要只陷入细节优化
13. 先准确，后精确
14. 先完成，再完美
15. 想走快，一个人走；想走远，一群人走
16. 产品设计关乎时间，产品管理关乎时机

第五章 规划阶段：产品设计的开始

5.1　调研市场：如何找到B 端竞品

1.调研市场的基本活动是分析和确定市场、了解竞争对手、找到目标客户。
2.调研市场的思考框架：

3.市场需求文档模板：市场需求文档是以描述和分析市场与客户为主的文档。不用在市场需求文档中罗列怎样实现产品功能的细节（这是产品需求文档的内容）。

4.如何获得竞品调研的信息？
（1）明确目的和竞争对手。调研渠道：百度、谷歌、知乎、简书、知网、万方、FinancesOnline、G2、Capterra，还有saasgenius.com;softwareadvice;http://fitsmallbusiness.com等等类似于软件大众点评的网站。 （2）与业务部门的同事进行沟通。业务部门的同事基本上都用过所在领域的其他B 端产品。 （3）从竞品官网获取信息。另外，还可以了解一下竞品团队的规模和组成、最近招聘的职位，以及竞品目前的规划和方向。
（4）了解专有名词。B 端产品经理通过搜索专有名词可以找到一些有用的资料。

5.查找竞品信息需要关注的问题：

• 他们的产品是什么？
• 他们的公司是什么样的？（员工人数、管理层履历、融资情况等）
• 他们产品的优势是什么？
• 他们产品的劣势是什么？
• 他们的目标市场和目标客户是什么？
• 他们是如何获取客户的？（销售策略、定价策略、获客渠道等）
• 他们有何增长计划？（发展规划、战略等）
• 我们如何超越他们？

客户是主线，竞品分析是辅助。

6.总结：调研市场

• 在这个活动中，产品经理需要做什么？

分析产品可能存在的机会和盈利点，获取行业经验和方向。

• 做活动之前要准备什么？

（1）产品创意。一些关于产品的点子和想法。
（2）行业信息。搜集到的竞品信息和行业的发展状况。

• 有哪些工具或方法？ 第一，商业模式画布。 第二，SWOT 分析。 第三，竞品分析。
• 在活动结束以后得到了什么？

第一，竞品分析报告。报告应该包括行业的发展状况、有哪些竞品、竞品的使用者、自己的产品与竞品之间的比较、通过分析得到的结论和信息等。 第二，市场需求文档。文档应该包含产品创意产生的背景、产品或解决方案的介绍、产品规划、产品成本、产品收益、产品风险等。

• 产品经理还要关注什么？

刚入行的产品经理可以先忽略商业模式，重点做竞品分析，做好产品才是关键。

5.2　调研客户：倾听客户的声音

1.调研客户的脉络

B 端产品经理要从战略规划、组织、业务、产品的层面对客户进行深入的了解。

2.POPT模型

3.案例：某物流公司在家电运输领域占据重要的地位，它计划在今年占领西南地区25%的市场份额，并计划打造行业领先的智慧物流。为了实现这样的计划，公司的组织结构包含了物流部、销售部、客服部、财务部等，并且公司想为物流部打造一个物流系统，从而拉动其他部门的沟通。
分析思路：
第一步，调研客户的脉络，明确客户的战略规划、业务、组织和产品

第二步，用POPT 模型调研客户的信息。
人员：了解是公司哪些高级管理者提出了智慧物流的战略，哪些人员参与其中。
组织：了解物流部、销售部等部门的关系是什么，在这项战略规划中的定位是什么。
流程：这家公司计划打造什么样的智慧物流，如有没有业务的框架图或文档。
技术：可以找研发人员协助你，一起分析为了实现智慧物流计划应采用什么样的技术，如是否需要采购机器人管理、是否使用人工智能技术等。

4.企业角度的利益相关者

5.总结：调研客户 · 在这个活动中，产品经理需要做什么？ 分析和研究产品的客户。 · 做活动之前要准备什么？ 第一，市场需求文档。
第二，竞品分析报告。 第三，产品创意。 · 有哪些工具或方法？ 访谈、问卷调查、焦点小组等。 · 在活动结束以后得到了什么？ 客户调研报告，包括对客户的描述、通过分析得出的结论、业务的基本流程等。 · 产品经理还要关注什么？ 做B 端产品的客户调研，不用拘泥于形式，因为客户就在产品经理的身边。产品经理可以离开办公桌，走到客户身边进行深入交流，发现问题并了解需求。

5.3　规划产品路线：缩小现在与未来的差距

1.产品路线图的基本元素包括产品的愿景、使命、战略
使命：回答了为什么而奋斗
愿景：描述了使命达成后的图景
战略：如何达成使命和愿景的重大决策
2.产品愿景模板

3.制定战略可以分为以下三个步骤： （1）外部的分析和预测。产品的外界环境：用户、竞争对手、合作伙伴等 （2）内部的现状分析。分析目前自己的产品处于什么状态和内部资源的使用状态。 （3）缩小差距。思考如何缩小未来和现在的差距。
4.产品战略模板：

5.案例

6.产品路线图
按时间轴形式呈现：

按图表形式呈现：

7.总结：规划产品路线
在这个活动中，产品经理需要做什么？
思考产品的使命和愿景，规划产品发展的路线。
做活动之前要准备什么？
第一，市场需求文档。
第二，竞品分析报告。
第三，产品创意。
第四，客户调研报告。
有哪些工具或方法？
第一，会议。
第二，头脑风暴。在规划的时候，需要大家群策群力来找到战略方向，最重要的是团队成员能达成共识。 在活动结束以后得到了什么？ 产品路线图。产品路线图体现了产品的使命、愿景、战略，是指导产品经理工作的纲领性文件。 产品经理还要关注什么？ 规划产品路线是为了做到整体规划、分步实施。在执行的过程中，产品经理也要注意发现机遇，及时地进行修正，也就是说要拥抱变化。B 端产品的使命和愿景要与公司的使命和愿景相契合，产品目标的实现有助于组织目标的实现。

5.4　分析需求：用图形代言需求

1.基于Scrum 理念，B 端产品管理框架中的需求层级

B 端产品经理在分析需求时，要先分析业务是如何运转的，再研究设计产品的细节

2.业务流程图

在画流程图分析需求时，产品经理可以采用“整体规划、分步实现”的理念

• 流程图从上往下可分为3级

• 流程图中的活动数量保持在7±2个
  
  3.业务实体关系图：一般用于数据库

4.数据流程图：数据流程图主要讲述数据的流向，即数据的流入和流出

5.状态图：状态图展示的是一个处在我们假想的系统中的业务实体的状态

举例

订单状态图：“付款”的功能导致状态的改变

系统复杂度公式：
系统复杂度≈状态数量²-状态数量

总结：
按照数据驱动的思路，以挖掘业务数据为核心，产品经理用数据驱动的需求分析工具——流程图、业务实体关系图、数据流程图、状态图来梳理B端产品的需求。最终目的是为了让团队中的所有人快速地了解需求，并以此为基础明确地写出需求文档。

6.需求文档内容（描述需求范围）
（1）需求的背景信息介绍：名称、背景、目标和收益

（2）需求内容的描述 首先，列出角色列表，主要说明他们是谁、在业务流程中做什么，特别是在产品中可以做什么。

第二，用流程图列出业务的主要流程，后面需求说明按照主要流程列出需求内容。再在文档上加入需求分析时的业务实体关系图和状态图

第三，在需求说明中，按照主要业务流程填写内容，包括业务故事、说明（产品故事）、涉及的角色和备注。

• 产品故事包含两个最基本的信息：故事描述和验收条件。
• 涉及的角色强调故事中所涉及的角色，便于思考权限。备注用来补充信息，比如优先级。

7.非功能需求清单

8.总结：分析需求 在这个活动中，产品经理需要做什么？ 使用图形化的工具，对业务方的需求进行抽象化和具象化并形成结构化的文档，以推进后续开发。 做活动之前要准备什么？ 第一，竞品分析报告。 第二，市场需求文档。 第三，客户调研报告。 第四，产品路线图。 有哪些工具或方法？ 第一，会议。产品经理与需求方一起讨论需求，能够高效地了解需求。 第二，UML。通过学习UML，产品经理可以了解面向对象的开发思路，同时也能够使用这些工具与研发同事进行高效的沟通。 · 在活动结束以后得到了什么？ 需求文档。
产品经理还要关注什么？
分析需求时，产品经理要结合自己所在公司和组织的具体工作环境。比如，书写需求文档时，产品经理要根据收到的需求，合理地安排书写的内容。比如，优化类的小需求就不一定需要完整规范的需求文档，只需要使用故事的方式将需求写明，后续跟进研发就行了。分析需求时要力求准确，再进行精确。

5.5　管理需求：打造简单、可实践的需求池

1.需求池
需求的状态一般包括筹备中、待排期、待开发、开发中、待测试、测试中、待上线、已完成等

2.需求优先级

3．重要性——优先级的辅助
重要性是对需求进行打分，分数范围是1～100分。根据分数从高到低进行排序，优先做分数高的需求。重要性仅用于需求排序。
4.需求收集工具
需求收集模板

需求提交部门：填写需求人所在的部门。 功能使用角色：可以对业务主管、业务经理等使用者的职位进行描述。 使用频次：单位时间内预计使用功能的次数。如10次/月，便于判断此需求的优先级。
提交时间：记录需求提交的时间，以便使用“先入先出”原则。

5.总结：管理需求
在这个活动中，产品经理需要做什么？
从需求建立到发布上线，产品经理都要对需求进行管理，包括需求优先级、重要性、排期等内容。
做活动之前要准备什么？
第一，客户调研报告。
第二，产品路线图。
第三，需求文档。
有哪些工具或方法？
第一，项目管理。
第二，SWOT 分析、KANO 模型等分析工具。
在活动结束以后得到了什么？
第一，需求池。
第二，需求排期计划。

5.6　设计产品架构：规划功能的地图

1.常见的架构理论

2.产品架构设计步骤
（1）确定产品范围
（2）梳理流转在产品中的主要数据
（3）梳理产品功能，并进行归类和连接
举例：

树状结构的架构图：

3.总结：设计产品架构 在这个活动中，产品经理需要做什么？ 产品经理基于规划阶段的所有输出物，对产品的功能进行架构规划，用来指导后续的产品设计。 做活动之前要准备什么？ 第一，市场需求文档。 第二，客户调研报告。
第三，产品路线图。 第四，需求文档。 有哪些工具或方法？ UML。在分析需求时，我们已经介绍了相关的工具。在设计产品架构图时，产品经理也需要使用相关的工具。 在活动结束以后得到了什么？ 产品架构图。 产品经理还要关注什么？ 产品架构图可以放入需求文档，它是一个沟通的工具，可以帮助产品经理从宏观的角度来思考产品设计。

第六章 设计阶段：产品从概念到解决方案

6.1　设计信息架构：设计让产品立得住的“骨架” 1.信息架构三要素

2.设计信息架构的思路
1）组织信息
2）给信息加便笺
3）设置找到信息的路径
4）搜索信息
5）描述信息的特征

2.设计站点地图：站点地图是带有层级结构的所有网页的汇总。

四种页面类型：
1）表单页 表单页是用户增加、删除、提交信息的操作页面

2）详情页 详情页向用户展示详细的信息，这个页面汇聚着各类信息。

3）列表页 列表页向用户展示结构化的数据信息。

4）Dashboard 页 Dashboard 页是一个综合页面，类似汽车的仪表盘，监控着整个系统的状态和运营数据。

3.总结：设计信息架构
在这个活动中，产品经理需要做什么？
产品经理要基于规划阶段输出的需求文档来设计页面之间的层级结构，并确定产品原型设计的范围。
做活动之前要准备什么？
第一，产品路线图。
第二，需求文档。
第三，需求排期计划。
第四，产品架构图。
有哪些工具或方法？
第一，UML。输出站点地图。
第二，信息架构知识。
在活动结束以后得到了什么？
站点地图。站点地图能够确定后续原型设计、交互设计、UI 设计的范围，也能指导界面上的导航设计。

6.2　设计产品原型：高效产出原型的方法

1.原型设计思维——模式思维
模式是指可以重复使用的方式和方法，如，产品经理设计每一个页面时，要在一个页面上满足用户的多种需求，如信息的查看、搜索、下载等需求。每一种活动都对应着一个解决方案，这个解决方案就是模式。
2.设计产品原型的流程 （1）根据站点地图，找到要设计的页面类型（列表页、表单页、详情页、Dashboard 页等）。 （2）根据页面类型对应用户操作行为，思考各自对应的模式。 （3）用组件搭建成对应的模式。各种模式的布局和组合最终形成产品原型，即产品原型表现页面和模式。
3.原型图的表现形式：高保真和低保真，区别在于原型与真实页面的相似程度。
高保真原型通过交互的操作、色彩搭配和栅格布局等形式还原了真实页面的使用体验，实现成本比较高，适合产品方案已经定型阶段的展示。
低保真原型可以使用纸、笔勾画的方式，简单地勾画出设计思路，便于高效沟通和快速修改。
4.原型设计的三种精度级别（以展示组件信息的丰富程度作为标准）

• 低精度产品原型：即页面流程图，展示页面中的关键组件及页面之间的跳转流程。

• 中精度产品原型：像照片一样，展示包含所有组件的页面，主要展现页面布局。

中精度产品原型至少要包含以下信息：
（1）导航信息
（2）组件元素
（3）页面布局
（4）文案信息
（5）重要信息：注明页面中与功能或逻辑相关的信息。

“功能描述”部分主要用来填写“页面是什么”“用来做什么”等信息。“说明”部分是对页面重要信息的补充解释。“备注”部分主要用来填写与执行相关的信息，如优先级、开发工程师等。

• 高精度产品原型：详细地展示原型中各个组件在不同操作下所展示的信息。

【2号】是指在类似图6-22的原型图中添加说明的标号，便于定位说明的原型区域。“功能描述”是用来说明组件是用来做什么的，能给用户解决什么问题。“权限展示”是指在不同的用户权限下，向用户展示信息。“交互说明”是指在特定的条件下，根据用户的操作得到的反馈。“交互说明”中的“备注”是用来填写与执行相关的信息的，如优先级、研发工程师等。

5.产品需求文档的格式

6.总结：设计产品原型 在这个活动中，产品经理需要做什么？ 产品经理需要设计并输出产品原型的方案，整理成文档。产品经理以此方式将需求变成产品化的解决方案，便于后续的设计和研发。 做活动之前要准备什么？ 第一，站点地图。 第二，需求文档。
有哪些工具或方法？
第一，交互设计知识。
第二，排版知识。
第三，原型软件技能。学会使用 Axure、Sketch、Visio、OmniGraffle等工具，或者使用纸和笔来画原型。有效地使用工具能够精确地表达设计思路。
在活动结束以后得到了什么？
第一，产品原型。产品经理可以使用高、中、低三种精度的原型来表达自己的设计思路。
第二，产品需求文档（Product Requirement Document）。产品经理在需求文档的基础上加入产品需求说明，并使用在线共享的方式与团队成员进行协作。
产品经理还要关注什么？
产品文档要便于团队沟通。

6.3　设计交互：让B 端产品简单、易用

1.交互设计理论——尼尔森十大可用性原则

2.设计系统

3.总结：设计交互 在这个活动中，产品经理需要做什么？ 产品经理要协助交互设计师，在产品原型的基础上设计出交互设计方案。 做活动之前要准备什么？ 第一，站点地图。 第二，产品原型。 第三，产品需求文档。 有哪些工具或方法？ 交互设计知识。 在活动结束以后得到了什么？ 产品交互设计方案。 产品经理还要关注什么？ 细节能体现出一个产品的专业度。优雅的交互设计往往体现在细节中，这就需要产品经理花费精力去打磨自己的产品细节。

6.4　设计UI：如何与设计师高效地沟通

总结：设计UI 在这个活动中，产品经理需要做什么？ 产品经理要协助UI 设计师在产品原型和交互设计方案的基础上，设计出直接呈现给用户的产品界面图。 做活动之前要准备什么？ 第一，站点地图。 第二，产品原型。 第三，产品需求文档。 第四，产品交互设计方案。 有哪些工具或方法？ UI 设计知识。
在活动结束以后得到了什么？
产品UI 设计方案。

第7章　研发、发布阶段：产品方案的实现与上线

7.1　项目管理：来自产品经理的辅助

1.项目管理生命周期

2.项目生命周期
指按技术的研发方式来划分项目阶段，每个阶段都要完成不同的技术研发任务。
项目生命周期的每一个阶段都可以看作一个项目，都要经历项目管理生命周期的五个阶段，也就是说都要通过启动、规划、执行、监控和收尾来进行管理

3.项目微管理
（1）核心问题：什么是项目 什么是项目？项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
三个特性：

• 项目有明确的开始和结束的时间
• 项目会产生成果
• 项目计划随着项目的开展而逐渐变得详细。

（2）项目目标
产品经理面对的大部分项目目标可以归纳为四个维度：范围（Scope）、时间（Time）、质量（Quality）、成本（Cost）。
（3）项目计划：5W1H

（4）借助风险登记册管理，对风险进行分析、评估并给出应对措施

4.PDCA循环：具体指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）

5.项目管理的有效工具：看板
工具：Trello、Teambition 等

需求卡片是需求在看板中的载体，包括以下信息。

• 需求名称。
• 需求的相关人：需求人、负责人、产品经理、研发工程师。
• 需求类型：需求涉及哪些系统、哪些部门等。
• 需求完成时间。
• 需求描述：可以附上产品需求文档。
• 需求优先级。

6.总结：研发产品
在这个活动中，产品经理需要做什么？
产品经理要根据产品需求文档、交互设计方案、UI 设计方案及排期计划，协助研发、测试等工作。
做活动之前要准备什么？
第一，站点地图。
第二，产品需求文档。
第三，产品原型。
第四，产品交互设计方案。
第五，产品UI 设计方案。
第六，需求排期计划。
有哪些工具或方法？
第一，项目管理。项目管理是产品经理的必备技能。
第二，技术知识。
在活动结束以后得到了什么？
待上线的产品。

7.3　发布产品：产品上线前的“临门一脚”

1.产品经理在制订产品上线计划之前，要确认以下信息

• 产品是否具备待上线条件。比如，是否有测试报告？是否得到使用方的验收？
• 产品的操作培训是否已经完成，是否已经完成了操作培训、是否已经有了使用说明文档、是否有问题解答和客户支持团队等。
• 产品上线的时间是否合适。产品上线的时间点是否会影响其他业务操作？是否需要配合整体的运营计划？

2.产品经理制订上线计划时需要关注以下信息

• 布置上线环境。产品经理要关注发布代码时要做哪些发布代码的环境配置，要穷举每一项并分配责任人。
• 配置工作。产品经理要列出所有的配置项并且分配给责任人，以便检查和验收。
• 制订线上测试计划。产品发布上线以后，产品经理要在线上测试业务是否能够正常运营。
• 紧急应对计划。产品上线存在着失败的风险，产品经理要与研发工程师、测试工程师制订好上线失败的处理措施和应急预案。

3.演讲框架——营销推广模型
产品经理要为市场、销售团队、客户等准备介绍产品的资料，让他们快速地了解自己的产品。

• 背景介绍：介绍所发布产品的背景信息，比如时间、地点、人物、事件等，便于大家了解背景知识，减少认知负担。
• 描述阻碍：描述用户可能遇到的问题，并让大家认同该问题确实会给自己带来不便。
• 点燃希望：向大家说明这个问题有解决方案，引起大家的期待和注意。产品经理可以介绍这个问题的解决方案及概念，或者同行业对这个问题的解决思路。
• 震撼登场：抛出问题的解决方案，即发布的产品是什么。
• 展现价值：描述这样的解决方案和产品会给用户带来怎样的价值和收益，可以配数字，会更有说服力。
• 精雕细琢：介绍产品重要的细节、工作原理。
• 给出诱惑：给大家送一些福利，吸引大家体验产品。根据实际情况选择使用。

4.总结：发布产品 在这个活动中，产品经理需要做什么？ 产品经理要与市场、销售等团队共同协作，保证产品成功上线，并采用合适的形式向市场发布产品。 做活动之前要准备什么？ 第一，待上线的产品。 第二，需求排期计划。 第三，产品路线图。 有哪些工具或方法？ 第一，项目管理。 第二，演讲技能。 第三，市场营销知识。
在活动结束以后得到了什么？ 已发布的产品。

第8章　监控阶段：让产品不断生长

8.1　制定数据指标及目标：产品演进的航标

1.使用关键成功因素制定目标的思路：

• 定位长期目标（Objective）。
• 为了实现长期目标，需要制定对应的短期目标（Goal）。
• 找到实现短期目标的关键成功因素（CSF）。
• 确定关键成功因素实施的测量方法（Measures）。确定了实现目标要做的事情以后，还需要一个标准来测量是否实施到位。

2.产品经理在制定数据目标时，可以参考SMART 原则：
数据目标要具体（Specific）。
数据目标可以衡量（Measurable）。
数据目标必须可以实现（Attainable）。
数据目标之间要有相关性（Relevant）。
数据目标要有时间限制（Time-bound）。

3.AARRR 模型

4.OGSM表，这是一种管理表格。OGSM 是Objective（长期目标）、Goal（短期目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量方法）的缩写。

5.B 端产品的指标体系由两部分组成：市场指标体系和客户成功指标体系

6.北极星指标是指为产品制定的能体现核心关键的指标

• 价值代表北极星指标能够实现的价值。
• 影响因素代表对北极星指标产生影响的指标。
• 行动代表为了实现北极星指标而付出的行动或投入的资源。

7.数据跟踪计划

• 事件是指客户的行为。事件的梳理来自之前的需求梳理和产品方案设计。而事件定义和触发条件都是进一步说明客户行为是什么，以及如何产生的。关联指标是为了指出这些行为和哪些监控指标相关。
• 属性是指通过事件能够获取的数据。比如，表格中浏览产品页面的行为，产品经理希望获取的数据有页面名称、用户账户名称。在添加这些数据时，产品经理要思考这是为了解决什么问题。
• 数据跟踪计划可以作为一个需要执行文档。状态是用来记录当前属性是否已经可以使用、是否还未开发的，而优先级可以指出研发的方向和重点。

8.总结：制定数据指标及目标
在这个活动中，产品经理需要做什么？
产品经理要制定出监测产品状态的数据指标，持续对产品进行优化。
做活动之前要准备什么？
第一，产品路线图。
第二，竞品分析报告。
第三，市场需求文档。
第四，产品需求文档。
有哪些工具或方法？
第一，关键成功因素法。
第二，会议。产品经理可以和相关人员一起针对数据指标和目标进行讨论。
第三，北极星指标。
在活动结束以后得到了什么？
第一，OGSM 表。OGSM 表是产品发展路线图的另一种表现形式，产品经理可以用它来监控产品的状态。
第二，北极星指标，它可以帮助产品经理明确方向。
第三，数据跟踪计划。
产品经理还要关注什么？
在监控阶段，产品经理不一定要在产品发布上线以后制定数据指标及目标。产品经理在规划阶段规划产品路线、分析需求时，也要同步思考监控阶段的内容。

8.2　收集并分析反馈信息：整装待发

1.产品经理除了利用数据库收集数据类的理性反馈，还要收集用户的感性反馈——产品回顾会。
2.产品回顾会开展步骤：
（1）制定会议章程。召开产品回顾会前，要发送会议邀请的邮件。邮件中明确会议章程，包括开会目标、会议议题、时间、地点、会议流程、参会人员、准备资料等
（2）陈述事实。会议开始以后，产品经理、用户和研发者分别陈述与产品相关的实际情况，
（3）集思广益。在陈述完事实以后，产品经理要组织参会人员一起讨论，发现问题并找到解决方案。
（4）决定做什么。讨论完以后，产品经理要总结会议之后的行动项、负责人和完成时间，便于会议内容的追踪和落实。
（5）总结和公告。会议结束后，产品经理要把会议内容整理成会议纪要，并发送给相关人员。

3.总结：

收集并分析反馈信息 在这个活动中，产品经理需要做什么？ 产品经理需要收集并分析用户的使用数据和反馈信息，得到产品创意，为下一次的B 端产品管理流程做准备。 做活动之前要准备什么？ 第一，已发布的产品。 第二，OGSM 表。 第三，北极星指标。 第四，数据跟踪计划。 有哪些工具或方法？ 第一，用户研究方法。 第二，会议。产品经理召开产品回顾会，收集用户反馈信息并分析问题。 第三，统计学。最基础的数据分析方法是统计学的知识，因此产品经理学习数据分析要从统计学的知识入手。 在活动结束以后得到了什么？ 第一，数据分析报告。产品经理根据已有数据分析现状、发现问题、找到解决方案。 第二，客户调研报告。 第三，产品创意，包括产品的优点及新的需求，这些会成为下一次B 端产品管理流程的新起点。 产品经理还要关注什么？ 产品经理在监控阶段所做的活动要贯穿整个产品管理流程，产品经理要实时地收集用户反馈的信息和数据，不断地进行优化。

第9章　总结：B 端产品管理框架

B 端产品管理框架总结：