SaaS泥沼

即将到来的SaaS市场井喷，

是中国管理软件厂商取得上位的机会，还是他们一蹶不振的滑铁卢？

手握成熟市场的中国管理软件厂商们，

面对新兴SasS，

市场策略应该半推半就还是义无反顾，

产品构建应该推倒重来还是修修补补，

销售预期应该高举高打还是细水长流？

看似机遇的SaaS，极有可能是国内管理软件厂商的泥沼。

公元前334年，亚历山大大帝在开始永不停歇的远征之前，抛给幕僚们的第一个问题是：“我们是否已经为建立这个前所未有的大帝国做好了充足的准备？”

2008年，当集体亢奋的国内管理软件厂商们迫不及待地要征服SaaS时代的时候，他们是否也弄清楚了亚力山大曾经抛出的问题？

怎样的发展策略才能既保证稳妥又能不失掉先机？

如何重新架构和设计产品以保证在传统模式下累积的知识优势能够顺利地注入SaaS模式之中？

在国内用户对SaaS脆弱的信任和认知空白的现实面前，需要付出多少营销成本才能真正撬动市场?

企业目前的销售模式能否支持SaaS？

应该采用什么样的价格策略，才能避免再次坠入价格战的泥潭？

……

事实上，厂商们冷静下来之后会发现，征服SaaS时代的梦想带给他们的希望与困惑几乎一样多。

全面转型还是逐渐尝试

放眼当今，新理念和新技术所造就的新时代席卷软件产业的速度越来越快，SaaS也不例外。软件企业一不留神就会失掉先机被时代所淘汰，然而急躁和冒进同样难以摆脱被时代吞没的悲惨结局。制定何种发展路线，这是个大问题。

Siebei的前车之鉴

摆在那些在传统模式下功成名就的国内管理软件企业面前的是一个毫不过时的例子。

早在2003年， Siebel公司总裁Tom Siebel曾不惜发出“CRM必死”的预言，以表达自己对于从Salesforce手中抢回SaaS先机的决心，令业界一片哗然——因为那时Siebel已经连续数年稳坐美国CRM市场第一把交椅。不久，Siebel就心急火燎地推出了SaaS模式的新版本。然而，急切的心情和仓促的布局最终害了Siebel。由于对套装产品和SaaS产品在市场推广过程中的冲突预计不足，新客户的开拓工作遭遇到前所未有的混乱。更为糟糕的是，仓促推出的新版本因为Bug过多带给客户极为糟糕的体验，很多客户在抱怨之下转投Siebel对手的怀抱。加上Siebel的劲敌Salesforce瞅准时机展开穷追猛打，使Siebel不仅失去了很多老客户，新客户的增长也近乎停滞，最后终于没能挺过SaaS的转型期，被觊觎已久的Oracle一口吃掉。

对那些已经功成名就，并试图在SaaS市场上占据先发优势的国内管理软件厂商来说，Siebel的失败可谓前车之鉴。

主流还是非主流？

另外，必须看到，国内SaaS的市场基础与国外存在着相当大的差距，也正因为如此，尽管以Salesforce为代表的SaaS新贵们已经赚得盆满钵盈，似乎证明了SaaS的势不可当，但是在国内，业界对于在5到10年内SaaS在管理软件市场的地位仍然众说纷纭。

针对SaaS产品会很快替代套装软件成为企业管理软件市场主流的说法，业界资深专家黄骁俭警告说：“在电子邮箱、企业网站、信息门户、电子商务交易和移动商务领域，SaaS短期内大有可为。但是，如果具体到财务、进销存、客户关系管理、供应链管理等企业内部应用的话，无论从内容还是规模来看，SaaS模式在市场接受度和满足个性化需求等方面均存在不容置疑的局限性。因而，在相当长的一段时间内，很难成为市场的主流，相反，市场不会是有些鼓吹者们想象的那么大，更加可能的结果是，SaaS会演变成为现有套装软件细分市场的一个补充和扩展。”这种看法与SaaS速胜论大相径庭。

未来各种不确定性和中国市场的应用环境使我们很难得出定论，但是必须看到的是，对SaaS发展速度和地位的判断直接决定着企业的发展策略。在发展路线上，企业是选择尽快完成对现有生产线的全面转型，还是先进行尝试积累经验，等待市场前景的进一步明朗，这是一个必须谨慎研究的战略性问题。

SAP和用友的冷静

在这里，作为成熟的软件厂商代表的用友和SAP相继在2007年下半年公布了自己的SaaS战略，我们略作分析，或许可以从中得到一些启示。

新成立的在线服务事业部和集团与行业解决方案事业本部、ERP与行业解决方案事业部、小型企业管理软件事业本部一起出现在业界面前，标志着用友正式开始进军SaaS市场。

但是，这是否代表用友将从此开始向SaaS模式转型？

对于未来SaaS在中国市场的发展，领导在线服务事业部的用友高级副总裁杨祉雄做了这样一个判断：“目前在国外，SaaS已经基本成为市场主流。但是目前在国内市场，还只是导入期。如果应用针对的业务流程比较复杂，或者逻辑比较复杂，就不适合在SaaS当中做。毕竟SaaS一些技术还不够成熟，只适用于一些相对比较简单的应用。”

也正是基于这样的判断，尽管提出了“2010年用友SaaS客户达到百万级”这个宏伟的目标，但是，用友目前仍然采取了比较稳妥的做法：虽然从两年前开始，用友就已经在为SaaS做准备，但是2008年，用友在线业务并不急于把全线的产品搬到SaaS模式下，其主要的工作内容仍然是打基础，积累经验。

如果从目标市场来看，用友将SaaS应用的范围牢牢限制在50人以下的入门级、创业型公司。这里面包含了两层含义：第一，用友以往最小量级的用友通系列针对的客户规模是50人到200人，50人以下的入门级应用是以前用友的产品线一直没有覆盖到的市场，与目前的用友套装软件目标市场的重合度很小，因此无论结果成败对于用友现有市场可能产生的震动都微乎其微；第二，将目标用户锁定在发展速度较快的创业型公司，用友的目的很可能是希望让在线业务与创业型公司一起成长，以便从中积累经验。

如果从产品线分布的视角来看，用友是把SaaS当作覆盖细分市场的角色。从本质上说，作为一个成熟的企业，用友仍然更多地从拓展细分市场的角度来看待SaaS，即坚持在满足客户需求的前提下，让SaaS为我所用，而非全面转向SaaS。这一看法与黄骁俭的观点不谋而合。

再看SAP。相比之下，其SaaS战略更为保守。2007年之前，业界曾对SAP始终迟迟不肯推出清晰的SaaS战略多有微词，认为SAP跟不上潮流。而2007年末，与用友相似的是，SAP也对SaaS业务的目标进行了严格的限定，甚至更细——不仅人数，连目标客户年收入都做了限定。当被问到SaaS产品是否会吞掉来自SAP套装产品线的收入时，SAP首席执行官Henning Kagermann也予以了坚决的否认。

在SaaS热气逼人的当下，在用友和SAP的身上，我们更多感受到的是他们冷静的一面。

修修补补还是推倒重来

在很多期望投身SaaS领域的企业眼里，从产品化到市场推广似乎并不存在太高的门槛。他们认为，如果Salesforce能够从一穷二白开始迅速打开市场，在短短5年内成功实现上市，那么沿着同样的路径，同样的成功唾手可得。

然而，在2004年到2006年，也就是第一波SaaS浪潮席卷国内之际，大批试图复制Salesforce成功模式企业的失败证明，转向SaaS的门槛不仅高，而且很高，这在SaaS领域尚缺乏开发平台和标准、国内市场总体信息化水平薄弱，SaaS公信力偏低的情况下更是如此。

SaaS是个磨人的活儿

2004年前后，受Salesforce成功上市的鼓舞，很多企业比传统管理软件厂商更早地切入这一领域，摆开架势立志要做第一批吃螃蟹的人。他们中有系统集成商、独立软件开发商，也有来自其他行业的企业。他们共同的特点是在各自的领域内取得成功，得以迅速积累起大笔闲置资金。他们在寻找新的业务增长点的时候，把眼光落在国外正在蓬勃发展的SaaS身上。但是很快，他们中的大部分难以为继，铩羽而归。

一家在税控机领域知名的系统集成商的遭遇就是一个典型的例子。2004年，这家企业凭借在税控机领域的成功聚敛起充足的资金。企业的老总认为，麾下的技术人员拥有很强的开发能力，凭借SaaS模式的CRM的天然优势，可以迅速打开市场，完成新业务的培育。

然而，在一年之后，负责SaaS业务的部门负责人发现自己跳入的是一个泥潭，而且越陷越深。

由于在产品架构方面经验不足，推出产品的缺陷越来越多，产品成熟周期一再拉长，层出不穷的技术难题让开发团队的热情日渐低落。更加令人沮丧的是，一线销售团队不仅士气低落，而且达到了义愤填膺的地步。在推广新产品时，销售团队沿用了传统的按单提成的销售和激励方式。而由于SaaS采取租赁付费模式，销售人员铆足力气开发出的用户群产生的现金流微乎其微。在与公司其他业务横向比较之后，销售人员普遍感到怨气难平，纷纷要求辞职或调回原来的业务部门。与SaaS业务可怜的现金流形成鲜明对比的是日益庞大的营销成本，原本期待中的聚宝盆正在日益成为一个无底洞。新业务部门负责人在巨大的压力下先是佯装抱病不出，之后悄悄选择了跳槽。无奈之下，公司老总最后只有忍痛砍掉了这个曾被寄予厚望的新业务。

“没有接触过SaaS的人不知道这是个技术门槛高、产品成熟周期长、客户开发困难的累活，不做难以体会到它带来的痛苦。对基于SaaS的产品架构不够合理，市场推广难度估计不足，不够专注，没有一套与SaaS模式相适应的销售和分成模式，让这些先行者都没能挺过这段时期。”曾经亲历这一过程的八百客创始人李智这样总结。

依靠有国际背景和SaaS开发经验的开发团队以及天使投资的资金支持，2004年成立的八百客成了为数不多的“熬过来”的先驱者之一。八百客与Salesforce具有很强的相似性，它推出首个基于SaaS模式的成熟平台和产品足足用了15个月，在产品推出后到拿到第一笔订单也花去了近半年时间，但由于国内的市场环境远不如美国市场，Salesforce在成立5年后已经成为上市企业，八百客的规模仍然只达到中等，而这在国内同类厂商中已经是相当不错的成绩了。

平台难建 却是竞争关键

IDC在预言2008年是一个SaaS年的同时也指出，在合理产品架构基础上的SaaS开发平台是转向SaaS业务的企业能否成功的关键。Salesforce的迅速成功很大程度上有赖于开发出了AppExchange管理软件在线开发平台。基于此平台，用户可以根据自己的管理需求自行定制管理软件，开发出的软件将在Salesforce的托管平台上使用。国内的八百客也独立推出了类似的平台800APP。“对一个同时要支持数万企业、上百万用户在线活动的系统来说，架构是关键。”技术出身的李智对此深有感触，“架构抓不到窍门，平台建立不起来，雇100个程序员也白搭。”

金算盘副总裁张志鹏对此也深有感触。“金算盘从ERP转向SaaS，从业务角度来说是渐进的，是对用户不断深入了解的过程。而对产品架构来说，则非推倒重来不行。”2005年，金算盘就尝试过在原有基础上改造出一套SaaS架构，但是在试推广过程中，用户普遍反映不好。“用户认为，你的SaaS理念很不错，但是形成产品的时候却发现没有功能。”最后经过极其艰苦的摸索和数次推倒重来，金算盘才确定了可以支撑“全程电子商务”概念的架构。

事实上，如果放眼国外SaaS领域最新一轮的较量，国产管理软件厂商有理由再次评估自己计划在架构和平台上付出的努力。目前，在SaaS领域最出色的两个公司Salesforce和NetSuite正在围绕平台展开明争暗斗。这是因为在他们的下游，正有越来越多的渠道或ISV在寻求依靠成熟的平台为特定的行业提供SaaS解决方案。平台的优劣之争将在未来有力地主宰渠道进而主宰市场，这与当年Jave和.Net之争有异曲同工之处。

制定优质和合理的产品架构和开发平台是未来ＳａａＳ竞争的关键。

不惜成本还是量入为出img/1680/a12

出现在本文第二部分的税控机系统集成商失败的案例，同样暴露了厂商在试图沿用传统的产品推广和定价模式提供SaaS服务时遭遇的排异反应。

营销成本是天文数字

国内市场对SaaS模式下的管理软件接受度之低已经毋庸讳言。客户对财务等核心数据的不安全感更是其中最大的心理障碍。

业界曾经有过这样的案例，一位私企老板要求财务软件提供商为其提供远程服务。负责项目的咨询顾问非常奇怪，因为公司仅有40名员工，且都在同一个办公室办公。后来这位老板解释说，他不放心数据的安全，所以想要把服务器放到自己家里去。

这固然是个笑话，但是其中反映出的问题却无法让SaaS市场的掘金者们一笑而过。尽管数据安全性和保密性作为SaaS厂商的关键竞争力之一已经得到足够的重视，厂商们提供的数据保护方案远远超过大部分企业所需要的安全水平，甚至比一些先进的大企业还要周全，但是国内用户认知空白造成的购买心理障碍却是实实在在摆在国内SaaS提供商们面前的一座大山。

试图撬动这座大山需要付出多大的营销成本？作为公认的SaaS成功样板之一的NetSuit提供了一个很好的参照物。在从2004到2006年的三年里，NetSuit付出的营销成本一直高于收入的增长水平。在2006年NetSuit的财务报表上，仅营销成本一项就高达4390万美元，占当年总收入的65%。巨大的营销成本已经成为阻碍NetSuit上市的罪魁祸首。在已经普遍认同SaaS模式的美国市场尚且如此，遑论在刚刚启蒙的中国市场。尽管近两年如阿里巴巴、中国网通之类财大气粗的厂商投身SaaS，有望减轻厂商们的平均营销成本，但是厂商们仍然要在资金、时间等各项资源方面做好打持久战和消耗战的思想准备。

高效的口耳相传

下面提到的是一个在SaaS领域被广泛传播的事例。这个事例说明，传统推广模式的根深蒂固，以及在SaaS下创新产品推广模式对于企业成功的重要性。

在Siebel终于意识到Salesforce带来的威胁之后，公司把所有的销售人员召集起来，试图让他们了解，这个年轻的竞争对手如何抢走了原本属于Siebel的客户。然而，就在培训开始不久，轻蔑的笑声就在课堂里此起彼伏。Siebel的销售员们肆无忌惮地嘲笑着Saleforce那“可笑”的推广方式，虽然事实证明，应该被嘲笑的恰恰是他们自己。

Salesforce从一开始就没有按照销售人员与客户一对一的方式来发展客户，而是充分利用口耳相传的力量。

销售人员满意之后每个月花自己的钱来试用Salesforce的个人版，销售人员试用满意了，就会愿意花钱来用，自己使用满意了，就会介绍朋友或同事来用。口耳相传成为最有效率的模式。当销售主管发现自己的销售人员在使用Salesforce时，都问有没有团队版，Salesforce就做了团队版。当企业的销售总监发现销售员都在使用Salesforce时，都问有没有企业版，Salesforce就做了企业版。

盲目的价格战

SaaS在把客户的按单付费转变为按月付费的同时，也对厂商的定价方式提出了新的挑战。习惯了传统定价策略的厂商需要考虑新问题。

它必须对SaaS产品开发和推广成本进行重新评估。面对树大根深的传统厂商，SaaS提供商们要在尽可能分摊培育市场前期产生的巨大营销成本的同时，小心翼翼地摸索客户的心理底线。

在国内第一波SaaS风潮中陷落的国产SaaS厂商们，首先遭遇的就是价格战的压力。SaaS模式使客户资源的重要性较传统模式下又提高了一大截。这主要是因为，首先SaaS模式对客户产生了更强的黏性。其次，更多的客户资源意味着厂商可以更快地总结出最佳实践。因此，采取一切手段，包括不惜降低价格达到跑马圈地的效果，就变成一种顺理成章的选择。如同价格战在传统软件领域产生的恶果一样，用户对SaaS接受度会因为低价的诱惑而提高，这也会让更多的厂商陷入无休无止的价格战，甚至破坏整个行业的生态环境，甚至让整个行业早衰。

记者手记

借SaaS一跃

由于发展历史较短，国产软件，尤其是国产管理软件，长久以来在与国际巨头的竞争中处于跟随跑的状态。但是，这种态势近年来已经出现了可喜的改变。不少中国管理软件企业充分运用本地化优势，在行业市场甚至在曾经一直被国外厂商们牢牢把控的高端应用市场获得突破，建立起局部优势，例如用友面向高端的ＮＣ产品，近年来销量取得突破性增长，这很大程度上是由于找准了本土高端用户在业务流程上的特殊性。

掉转过头来看ＳａａＳ领域，国外新兴的ＳａａＳ服务供应商的崛起普遍早于国内５到１０年。一方面，相比传统市场，我们在ＳａａＳ领域的技术积累和经验积累与国外对手的差距已经大大缩小，甚至部分确立先发优势的国产ＳａａＳ企业在技术方面已经与国外对手形成了并驾齐驱的局面。

国产管理软件厂商的本土化优势在ＳａａＳ领域表现的更加突出。除了价格这一传统优势之外，由于ＳａａＳ模式有远程管理、计算集中的特点，及时和准确的本土化的定制、集成和服务切合国内用户需求特性。

正如埃森哲大中华区技术咨询及信息管理服务部总监李晓东所说的那样，国内厂商在ＳａａＳ领域面临的挑战是如何尽快地把自己对客户、行业的理解这种优势真正转化为自己的创新优势。

如果我们放眼整个互联网行业，会看到另外一个令人振奋的事实，在国内互联行业的大部分领域，处于绝对优势的恰恰是中国本土企业。

在ＳａａＳ时代步步逼近的今天，我们有理由认为，国内管理软件厂商将迎来一个跳跃式发展的契机。在特色应用领域和ＳａａＳ商务模式上的创新有可能迅速造就第二个甚至第三个阿里巴巴。

正如亚力山大史无前例地征服欧亚大陆，站在了世界之巅一样，假以时日，找到问题答案的本土ＳａａＳ企业完全有可能登上ＳａａＳ市场的最高点。