远程办公经验

团队管理的头等大事是找人，没有之一。很多人都会跟我说，你的这种远程团队需要很好的人。是的，没错，人很关键。远程团队需要的人的一般需要有这些特质：

• 能独挡一面的人。这样交给他的事能独立完成，没有路能自己找路，这样可以省很多管理成本。
• 沟通能力很强的人。一方面，他们把模糊的事能变清楚，另一方面，他能有效地说服他人。不然就会非常扯皮和消耗时间。
• 能自管理和自驱动。不能自管理和自驱的人，会增加大量的管理和教育成本。能自驱动的人，都是对负责的事情有认同的人。

如果你仔细思考一下，你会发现，这样的人是任何一家公司所渴望的人，和远不远程无关。只不过，如果是远程团队的话，你会被逼着要招到这样的人。

招到这样的人，你团队的执行力会非常的强悍。招不到这样的人，你只能为他们不能自管理和自驱而招“经理”，不能写出好的代码而招“测试”，不能很好的沟通而招个“项目经理”，不能独档一面，而要把好的人安排给他们当“教练”，而好的人则会被累死……

这个时候，你就需要计算一下了，是花时间精力在教育不好的人，还是花时间精力找好的人？无论远不远程，聪明的管理者都会选择后者。这也就是为什么Amazon的Bezos会说，“我宁愿面50个人一个人都招不到，我也不愿意降低我的面试标准”。

二、设定共同的目标和使命

对于远程团队来说因为见不到面，所以，缺乏交流和沟通。所以，需要团队里所有人能在同一篇上，能够对要做的事有一个统一标准的认识。也就是共同的目标和使命的认知。知道要要什么，不要什么。知道取舍，知道trade-off。这些东西都是需要团队一起达成的共识。如果没有这样的“Same Picture”的目标和使命，就会出现很多不必要的误解和冲突。另外，因为团队和业务也在迅速发展中，所以，也需要不断地调整和沟通。这都需要领导者花费时间统一目标和使命。

老实说，无论远程不远程，一个团队也是需要有共同的目标和使命的。没有共同的目标，就算是集中在一起办公，也一样没有效率的。

三、倾向使用小团队

因为沟通成本的问题，远程团队更为倾向使用小团队，但并不是说小团队会限制整个公司的规模。《人月神话》说过，只有小团队才能驾驭复杂的系统。Amazon 的 Two Pizza Team的文化（团队的大小只能到两张披萨就能喂饱的大小），就是把整个系统拆成“微服务”架构，这样可以导致整体效率的巨大提升。表现在，可以并行开发，专注于一个功能更利于解决复杂问题，简单可以更容易的运维，可以更容易的规模化……

我工作的这20多年来经历过很多公司，尤其是创业的这几年来，看过的公司更多了（50+以上了），我发现，人数越多的团队，基本上来说，就更偏劳动密集型。劳动密集型的一个特征就是，大家整天在想，得整点什么事给这么多人，好让他们忙起来。而人数少的团队，因为人不够，所以每天都在想，什么样的事更重要，什么样的事可以自动化，怎么做更有效率……小团队和大团队的关注点就这么不一样了，所以做出来的事也就不一样了……

微观实践

在远程工作中，我们需要有很多的微观操作来让大家能够更好的进行远程工作。因为远程工作也有一些问题（但是方法总比问题多，不是吗？）

• 文档驱动。首先，远程的问题就是沟通不方便了，集中化的办公一群人可以在白板上进行讨论，然后远程工作这个事就变成很复杂了。所以，当要讨论什么事的时候，需要发起人先写一个文档，然后大家在这个文档上进行讨论（我们通常使用Github的issue，Pull Request或Google Doc）。另外，写文档的好处太多了，除了给后人有一个可以追溯的东西，更重要的是，写作是一种深度思考，当你把你脑子里想的东西写下来的时候，你就会发现你的思考更多了。所以，文档驱动我们团队能力非常重要的事。

• 自动化和简化。自动化和简化是我平时追得最多的东西了，从软件的Unit Test, Functional Test, Performance Test 一直到用Kubernetes进行自动化部署，我要求的就是从一提交完代码后就自动化的上线。我们玩的是Amazon的“单分支”代码管理的玩法，一旦代码merge上master，就会直接上线（当然需要通过灰度）。因为远程团队如果没有自动化的工具，那么，就会导致整体效率的下降。
• Owner文化。这个太重要的了，但是，这并不是在说，如果一个事没有owner，就会像“三个和尚”那样，事情就进了没人管的地步。这是因为很多人在工作中都是比较 nice 的，比较 nice 的人通常来说都不好意思跳出来对别人发号施令。所以，Owner 文化就是要求每件事都要定义一个Owner，而这个Owner是有权对其它人发号施令的，其他人也有义务要配合他。当然，Owner 的权利越大，责任也会越大！
• Review文化。Review文档是一种把知识或是想法传递出去的方式。我们在实践过程中，需要大家把好的想法写下来，这需要包括问题背景、目标、可选的方案（这些方案需要有引用和数据，不能是拍脑袋）、还需要有Pros/Cons的比较。然后再发起讨论。这样，事情在一开始就做好，那么就可以让大家的讨论更加地有效率。很多人以为开会讨论有个议题就行了，其实不够，有效率的开会讨论需要的是议案，而且还是高质量的议案！
• 目标承诺。我们需要每个人承诺自己的工作目标，这个完全由每个个体来发起、完成。一般来说，每个人自己给自己制定的计划最好是在1-2周内。
• 自我管理。我们的实践是没有审批制度，无论是，休假、报销、出差，完全是自己自由安排，但需要告诉团队（除非在一些关键时期没法休长假，需要整个团队全力以赴），但千万不要撒谎和作弊，一旦发现，直接开除就好了。这个是基于好人更多的原则制定的（没有必要为了少数的坏人一刀切后让所有人痛苦）
• 闲聊和自行见面。见面和不能见面是一件非常不一样的事，在一起工作时，人和人是会有感情的，因为会有闲聊。远程的时候，则只有工作了。所以，我们鼓励团队人员间的私聊，闲聊，互相对方讲讲自己的经历和过往，同时，也鼓励员工自行出差到对方的城市见见跟你一起工作的人，公司报销差旅费。
• 知识分享会。我们每周都有知识分享会，一次只讲半个小时，不贪多，就讲一个小的知识点。然后，团队中的一些人还主动使用Google Form来收集分享的反馈信息。
• 就地奖励文化。我们默认上是没有年终奖，只有就地奖励文化。也就是说，你做的事挣钱了，利润中有70%公司拿走，剩下的30%团队的人就地分掉。这样会让团队里的每个人都会想怎么挣钱，除了可以把精力放到那些能够让用户付费的地方上，更重要的是让团队成员了解一下业务和用户为什么要付费，这个是非常关键的。当然，如果公司没有挣钱，但是员工工作的不错，我们还是会给年终奖的。不挣钱的主要责任是我的，而挣钱的主要功劳是团队的。
• 外包支持性的工作。一些支持性的工作尽可能地使用外包，比如：HR、行政、发工资财务、员工持股、测试人员、定制化开发……这样可以让你的团队更小，更高内聚。更利于远程。
• 异步编程。如果一个项目是从零开始的，对于一个团队来说可能会是无从下手的，这需要有个人（owner）把代码的框架和结构给组织好。然后其他的人进入把坑填了，这样的效率会高很多。另外，不见面的结对编程，完全可以使用异步的方式进行，这其实就是多人干同一个pull request的方式。有Github这样的协议工作，远程编码变得很方便。

Design Review

对于一些重要的问题或是工作（每个人都能够判断什么是关键问题和工作）， 需要先把自己的想法share出来，而不是先实现 。

一个好的 Design 文档需要包括如下项：

• Background。交待这个事的背景、需求和要解决问题。
• Objectives。说明这个事的目标和意义。
• Alternative Solutions。 给出多个解决方案，并能够进行 Pros/Cons 对比。
  • Reference。方案需要有权威引用支持。
  • Data。方案需要有相关数据数据支持。
• Conclusion。结论是什么。

会议主要处理三件事：提出议案、发现问题、共识结论。

• 会议不仅仅要有议题，最好还有议案。
• 会议期间不解决问题，只发现问题，和跟踪问题。
• 会议必需要有共识和结论，如果不能达到共识和结论，那就当成问题处理，由问题的负责人跟进问题。

关于周会或是临时性的团队会议（私下讨论不属于会议），会议组织者需要在事前收集会议议题，其中包括如下分类：

• 项目类：需要事先有项目进度计划表（任何分项最好控制在1-2人周内）
• 方案类：需要事先写好相关的方案和设计才能讨论（参看 Design Review 章节）
• 问题类：需要事先写好相关的问题和解决提案（参看 Design Review 章节）
• 决策类：需要事先写好整事的前因后果以及利弊分析
• 信息类：需要事先写好相关的事宜说明

9）1-2-3 Escalation

遇到问题的时候，自己一个人处理1小时内没有思路，请找他人小范围讨论，如果与他人2小时内没有结果，请上升到团队范围，如果在团队范围3小时内没有思路，我们就需要借助外部力量了。

A）3PS Update

每个人更新进度的时候，不要只是一个check-in，而是需要更 meaningful 的说一下工作内容，在工作告一段落的时候，希望简单的说一下工作总结。这里的practice是： 3PS – Plan，Proirity，Problem，Summary， – 你的计划是什么？优先级是什么？遇到了什么问题？当前的工作摘要 。