体验管理中的营销裂变动作如何落地？——浅谈客户体验管理的营销赋能

疫情给各个行业带来的影响不用再赘述，除了供给侧的经营阻力空前增加，反映到对消费侧的影响还有如消费者的消费理念也日趋谨慎。有专家表示：随着疫情常态化持续，所谓的“报复性”消费将越来越少。

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流量越来越贵了、赛道越来越挤了、而用户的钱袋子却捂得越来越紧了。

这意味着，以疫情为时代背景、以存量为行业背景，大到企业/品牌，小到一个商店/门市，都将面临 “用户体验管理能力”与“营销能力”的双重考验。 这除了要求经营者要懂体验思维、会体验管理、用体验系统，同时还要在此基础之上，有更加积极主动的营销裂变能力。

至于如何在体验管理中将营销裂变动作落地下来，本文将结合某CEM系统营销裂变功能进行拆解和说明。

01背景分析

在众多与体验管理相关的项目中，【问卷调研】-【数据分析】-【指导体验改善】的“三部曲”过程是比较常规的实施方式，常见的有员工满意度调研、新品测试、商场体验管理等等。

但如果具体到有营销价值的场景中，如果体验修复的动作还要等到收集、分析完成后才能制定、发出，滞后性自不必说。所以，企业在高价值触点上、对高价值用户采取必要的营销动作，不仅能刺激复购，同时还肩负着提前修复体验、创造惊喜、口碑营销等使命。

02主要目标：

以前文提及的就餐场景为例：如果一位顾客付款离店时收到餐厅发出的餐后满意度调研问卷，简单来理解，至少有“满意”或“不满意”两种调研结果。• 当调研结果为满意时，发送消费券等动作会刺激优质顾客再次复购；转发分享则有机会形成口碑效应招徕更多潜在顾客；• 当调研结果为不满意时，给予对应的“安抚”动作也能一定程度上减少就餐不悦的感受。基于体验管理之上的营销裂变动作，意义大抵可以理解如此。而在更多其他行业与场景中 ，找准高价值触点、挖掘高价值用户并发挥其价值， 也就成为企业或品牌基于客户体验管理系统、落地营销裂变动作的核心目标。也是本文接下来想要阐述的，即基于CEM系统中的营销裂变功能。

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03实施办法要在CEM系统中落地营销裂变动作，首先要解决两个问题：

• 其一、高价值触点在哪？

• 其二、高价值用户是谁？

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1、寻找高价值触点：

所谓触点，简单来说是企业与用户产生交互的环节，比如企业主投放的广告被用户点击，用户进入商品网站浏览、添加购物车、下单等。而高价值触点，则可以从用户全生命周期的角度看，是对品牌业务具有关键影响、具有高反馈率的触点。

以餐饮业为例，在顾客与某餐厅品牌产生交互的全生命周期中，可能有线上搜索餐厅、线上预约、到店就餐、付款、餐后评价、再光顾等触点。而如果对比过各个触点上的用户表现，发现到店就餐环节顾客满意度极高、餐后优质评价非常多，那么就可以理解为【到店就餐】、【餐后评价】属于高价值触点。

当然，上述仅为举例，具体到不同行业和场景中还需要结合实际影响因素或衡量指标来判断，哪怕同属于餐饮业，不同餐厅品牌的高价值触点、高价值顾客也各有不同。

  对于一些尚不明确业务流程、关键触点的企业或品牌，借助第三方平台的研究能力和系统能力梳理业务流程、寻找关键触点也是常用的办法（在客户体验管理体系中，寻找高价值触点的过程可以理解为客户旅程重塑的过程）。

2、发现高价值用户：

如何定义高价值用户呢？常见的有通过NPS净推荐值来衡量用户对产品或服务的推荐意愿程度：

· 9-10分为推荐者，

· 7-8分为中立者，

· 6分以下为贬损者。

按照用户推荐产品（或服务）的意愿程度，推荐者显然更符合企业或品牌对高价值用户的定义。同样的，在不同行业与业务场景中，定义高价值用户的标准也各有不同，比如营收高、品牌忠诚度高、复购高等等。

如果按照倍市得ABC顾客价值模型的定义，用户价值的高低受态度、行为、消费三大因素影响。因而通过这三者之间彼此表现与关系的变化，可以对顾客现有价值以及未来潜在价值进行预估和预判。以此为下一步定位高价值用户并采取维护、转化举措提供依据。             

3、用营销裂变发挥存量价值

这里有必要做个说明：

首先， 体验管理是一项基于旅程地图、以调研为主要手段、对体验进行干预的过程；

其次， 由于体验管理具有长期性、持续性、实时性等特征，所以使用CEM系统更有利于企业开展体验管理；

最后， 回到“体验管理过程中的营销裂变”的话题上，明确了在【在哪】、【向谁】这两个问题后，接下来应该是先通过CEM系统进行调研动作（捕捉体验）、再进行营销裂变动作（发挥存量价值）。

理解了基于体验管理开展营销裂变的大致流程，接下来就是具体在CEM系统中的实施过程。

这里仍然以餐饮业场景为例：

A餐厅：长期通过CEM系统进行顾客餐后满意度调研。具体实现方式为顾客线上支付后，系统触发满意度问卷，收到的问卷数据将在系统后台呈现，基于系统本身的各项数据分析、文本分析、数据看板等功能模块，为餐厅动态监测、实时调整优化提供依据。

如果在此基础上做营销裂变，是如何发生并产生效果的呢？

▷ 当符合条件的顾客参与餐后满意度调研后，以问卷提交为节点进入裂变页面（比如餐厅代金券、打折券等）；

效果表现： 相较于传统的”为了裂变而裂变“，这种基于体验管理的裂变举措本身就已经做了一次用户甄别（主动到店消费、愿意参与调研），减少单纯营销活动中用户“被推着走”的被动感（人一旦被动就容易产生抵触），因而裂变转化的投入产出比更优。

  

▷ 以裂变页为触点带来的用户主动转发、分享将产生新一轮裂变；

效果表现： 用户对企业品牌传播的正向情感与态度结合营销裂变举措（奖励）形成“口碑”，并在其微信社交圈中进行传播。

▷ 用户领取奖励后的兑换场景作为新触点将增加更多到店就餐机会；

效果表现： 既提醒老顾客兑换奖励、到店消费，也吸引新顾客到店尝试体验。拉新、复购兼顾。

04价值总结

 以上主要是以餐饮业场景为例，通过CEM系统开展体验管理时落地营销裂变动作的具体应用，其核心优势在于利用企业开展客户体验管理过程中对高价值触点、高价值用户的有效感知，开展营销动作更加低成本、高效率。

  除了从【场景】维度考虑营销裂变动作落地，还有更多维度值得探索与尝试，比如从【部门】角度出发，由于部门职能不同、权限层级有别，在“体验+营销”的双重目标之下，也更加有助于形成基于业务的“自我审视意识”与基于场景的“用户体验意识”，比如：

对客服部： 在客诉处理、回访等节点中，收集用户体验数据的同时增加营销裂变动作不失为一种闭环管理思维；

对销售部： 对于潜客、跟进中、已成单等不同标签，体验管理+营销裂变的组合拳更有助于扩大人脉资源、培养个人私域；

对产品部： 功能试用与奖励激励的思路或许能为产品功能优化迭代带来更多思路等。

话说回来，存量竞争总会有面临的一天，而“体验能力+营销能力”这套组合拳，也早晚要会~

  写在最后

一系列实践经验告诉我们，企业做好客户体验管理不仅是一个企业内部多部门协作的过程，同时也是多软件服务商共同努力的结果，没有哪家企业可以独立完成企业的体验管理升级。

此次华为828 B2B企业节把更多的软件服务商聚合在一起，我们相信，在华为云的技术底座以及云商店的政策支持下，倍市得CEM将与与更多的伙伴达成合作，帮助合作伙伴从产品、业务、战略等多层次、多方位提升价值。