包钢集团:资金高效运作，风险精准防控

案例简述

包头钢铁（集团）有限责任公司（以下简称包钢集团）作为内蒙古地区最大的工业企业，积极响应国务院国资委对标世界一流财务管理体系建设指导意见的要求，以强化各级管理主体对资金运行的全过程集中管控、全方位统筹运作、全要素分析评价为工作目标，实现全集团“一张网、一个库、一个池”，对内覆盖集团境内境外所有单位，对外连通金融机构和监管部门，打通各应用系统壁垒，确保数据流转实时准确、高效顺畅，消除信息孤岛和数据烟囱，实现全过程信息监控和全级次穿透式监管，建设“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统。所有子企业银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控，实现司库管理体系化、制度化、规范化、信息化，为建设一流的资本运营平台提供一流的财务专业支持。

集团司库建设实现以资金预算为核心，融收付款管理、融资管理、监控与分析为一体的资金管控体系。

单位简介

包钢集团始建于1954年，是新中国“一五”期间建设的156个重点项目之一，是周恩来总理唯一剪彩的钢铁企业，传承着“齐心协力建包钢”历史佳话的红色基因。经过70年的建设发展，已形成钢铁、稀土产业为主业，资源及综合利用、物流、煤焦化工、节能环保、装备及生产生活服务等新兴产业协同发展的产业体系。截至目前，资产总额2203亿元，在岗职工5.1万人，各级控股公司142家，其中上市公司2家。

包钢集团积极响应数字化转型的号召，将数字化转型作为企业的核心战略。在财务管理方面，包钢集团通过引入先进的数字化技术和系统，实现了财务数据的实时处理和分析。这不仅提高了财务管理的效率，还增强了数据的准确性和可靠性。

建设目标及特点

司库体系建设作为包钢集团促进财务管理数智化转型的切入点和突破口，具有深远的意义和重要的价值。以金融资源管理“看得见、管得住、调得动、用得好”为目标，重构了内部资金等金融资源管理体系，加强了资金集约高效利用，为集团高质量发展，实现“纵向集团管控一体化、横向业务协同一体化”提供了有效保障。

包钢集团所属行业是典型的资金密集型行业，具有资金流量大、产业链条长等特点，主要采用现金和商业汇票的结算方式。随着电子票据结算规模越来越大，票据集中管理和高效结算，成为资金管理的重要内容。

面临行业产能过剩、铁矿石资源保障能力明显不足、能源环境约束趋紧等难题，资金运营难度不容小觑，包钢集团在实施战略转型和改革，要实现高质量发展，对管理质量及效率要求更高。资金管理作为财务管理的核心，其变革首当其冲。为实现包钢集团的资金管理线上化、自动化、智能化的目标，构建一体化的信息系统作为资金管理工具，为企业提升资金管理效率，增强资金保障能力，资金预算管理与资金集中相结合，为企业持续健康发展提供保障。

业务难点及痛点

• 银行账户缺乏统一管理

包钢集团对账户管理和支出有明确严格的要求，但是由于缺乏全流程在线处理，无法完全满足集团资金管控的核心要求。

• 票据结算量大，周转率低

包钢集团票据结算量非常大，基本上80%是票据结算，收到大量票据，均需要手工录入票面信息，并打印，专人负责录入，费时费力，效率低下。

• 融资缺乏严格管控手段

融资管理相对分散，除集团和股份外，集团不能及时了解其他单位的融资、担保、授信等情况，没有形成整体效应，不利于对整体融资风险的把控。

• 资金预算缺乏有效的约束管理

包钢集团对采购支出管控非常严格，依靠财务公司系统对客商付款不能有效控制，导致实际付款与计划偏离比较大。特别是对供应商付款，系统根本无严格控制，资金支出无法事前控制，不能有效防范风险，资金执行分析依靠财务、业务人员统计，效率低、不及时。

• 业务系统相对孤立，数据孤立

包钢集团ERP业务系统与财务公司结算系统是分立的，支付过程中需要手工二次录入，费时费力，难以管控，工作效率和准确性受人为因素影响较大。导致资金数据集合不及时、看不清、管不住，资金效益发挥不出来。

建设要点

结合包钢集团资金管理实际情况及国资委政策要求，司库管理平台建设划分为两个阶段：

第一阶段，2024年6月之前，为夯实管理基础阶段，根据包钢集团内部管理需要，本阶段完成账户管理、结算管理、资金计划、资金集中、票据管理、融资管理等基础功能建设，满足集团日常资金管理需要。

第二阶段，2024年6月以后，为全面提升司库管理各项功能阶段，主要完成加强风险管控、外汇衍生品管理，资金计划精细化管理、应收应付账款管理、供应链金融管理等。实现司库管理体系化、制度化、规范化、信息化，建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统。

集团司库通过上述两个阶段的建设，主要的建设要点涵盖多个关键方面，以确保司库体系的数智化及风险精准防控。以下是对这两个阶段建设部分要点的归纳：

• 银企直连与财企直连

建立统一的资金集中结算平台，与工商银行、农业银行、中国银行、交通银行、招商银行等多家进行银企直连的连接，与财务公司进行了财企直连连接，实现票据和资金线上支付，提高结算效率。

• 线上结算和票据直连

通过线上结算解决批量支持与合并支付问题，提高结算效率；通过接入银行的电子票据系统，及时掌握电子票据的流转信息和存量信息，并通过银企直连方便票据结算。保证了信息的准确性，提高了工作效率。

集团资金预算精细化管理

• 和每笔支付结算控制

灵活的上报组织，两上一下资金预算报送方式做到支出有预算；资金预算控制每一笔供应商付款，管理大批供应商付款，自由选择支付方式。实现组织多种类，流程多层次，项目多维度，控制多规则的精细化管理。

• 集中融资管理

对各个单位融资行为统一管控，实时掌握各个单位的融资情况，使得融资信息及时化、透明化。进一步完善融资统筹管理体系，加强集团对成员单位资金的统筹规划和监控力度。融资种类全、范围广，融资管理涉及包钢所有融资类型，所有银行业务。包括股票、票据质押贷款等。按照融资租赁的业务特点，专项开发融资租赁业务模块。

• 与中冠ERP业务对接

财资平台与中冠ERP业务系统对接，实现从收入到支出的资金全流程无缝衔接。达到双方财资数据同步，主数据同步，同时提高结算效率，降低人工操作的失误率。结合资金预算的管控，提高支付合规性；结合灵活多变的审批流程，加强支付管控，降低支付风险。

• 财务公司和结算中心协同运作

界定财务公司和结算中心的业务边界，合理划分财务公司和结算中心业务，职能明确，相互协作，共同保证司库业务稳健运行。

借鉴意义

价值一：资金结算效率大幅提升

网银下载的收票信息直接传入ERP，无需再到银行网银端处理，经过审批后的单据，直接通过资金平台发送指令，安全、方便、快捷。通过资金平台实现与银行的自动对账，对账结果自动保存，大幅减少出纳人员对账时间。

价值二：提升资金监控和管理水平

线上管理：资金平台实现完整业务，最大程度避免了线下业务发生，全业务线均在监管范围，避免了管理工具不足造成的管理真空，真正实现了资金预算控制。

收支监控：账户的所有收支均在资金平台反映，可以通过资金平台全面监控账户使用情况，做到事前监督，防范风险和监督考核，提到资金管理水平。

决策支持：连接了上下游系统，整合了资金数据，让资金可以看得见，管得住。尤其在数据的及时性、准确性方面大幅提升，在系统中自动实时生成预算执行情况统计表、大额支出明细表、收支明细表等，为领导决策提供了良好支撑。

价值三：融资管理数字化

资金管理平台上线运行后，发现部分合同银行计息错误，为集团挽回大量的财务费用。建立融资电子台账，实现业务与总账凭证联动，防止账账不符;自动计算还款计划，提供准确还本、付息的相关信息，并自动到期预警提醒；校验金融机构计息是否准确，是否合理，为资金成本计算及精细化管理打下基础。

价值四：集成应用、集中管控

财务公司与ERP连接，实现财企直连。各业务系统连接资金支付通道，减少人为因素影响，提高工作效率和准确性；资金管理平台与账务系统关联，自动生成凭证，提高工作效率。

价值五：风险精准防控

通过司库体系建设，提升集团资金风险管理能力，总部收拢资金后，可以进一步增强对子孙公司的资金管理和控制能力，增强对子孙公司各项经营管理风险的精准监管和控制，从而提升包钢集团的风险控制能力，能够全面防范各种风险，提高财务管理的效率和安全性，为集团的稳健发展提供有力保障。