【技术管理】管理的天时地利人和（自我倾听篇）- 学习笔记

中国古人有大智慧，对于促成一件事所需的外部因素，他们把它概括为：“天时地利人和”，当然也包括“做管理这件事”。那么，做管理的“天时地利人和”是什么呢？

一、天时

做管理的“天时”，就是机会、时机、大环境、时代背景。

如果要做管理，最好选择那些发展比较快的行业和公司，这意味着更多的机会。当然更多的机会意味着更多的挑战，如果希望工作轻松一些，依然可以去稳定的行业和企业工作，但在稳定的行业想要走上管理岗位，可能就需要漫长的等待了。

如果初衷是想做管理，那么最好不要去天使轮、A轮这样早期的初创公司，它们大多处于生存期，还没有上一定的规模，而没有规模的公司也不需要管理职位。但如果是因为其他原因去，那就是另外一说。

而且，管理是需要长期积累的。对于初创公司来说，能否再活一年都不好说，更别提稳定积累了。而如果频繁更换公司，对管理能力的提升则更为不利。

所以，去能积累的公司做管理，会是更合理的选择。

 

当然，不要只去选“天时”，除了关注“天时”之外，“地利”和“人和”也很重要，需要综合评估。

二、地利

做管理的“地利”，就是自身的优势、能力，以及所负责的工作内容。

所谓的优势，都是基于特定的工作内容和工作任务而言的，抛开工作场景泛泛地谈优势和能力没有意义。对于技术人来说，从事下面这些工作内容的工程师往往比较容易走上管理岗位：

第一类负责最全局的模块，核心是“广”

每个团队的业务，都会分成很多模块，总会有那么几个模块是事关全局的，也是跟大家关联最多的，比如提供所有的服务接口、做所有数据组装和呈现、产品功能的实现等等。

这样的工作内容，使得负责的工程师很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力，并和很多人建立起合作关系。做得好的话，很快就可以成为一个团队的核心。

第二类负责最核心的，核心是“深”

掌握着团队最核心、最重要、最优技术含量、最能提现团队价值模块的工程师，是团队里的骨干，不可或缺的技术核心，容易得到上级重视去承担重任。他们往往影响力比较大，比较容易走上管理岗位，不过是被动的。

这类工程师即便能走上管理岗位，很多管理的意识和能力还是需要修炼的，因为他不像第一类天然就有锻炼全局视野和管理技能的机会。

所负责的工作内容是否全局和关键，是会影响能否快速走上地管理之路的。

当然，没有负责上面这些模块的技术人也不是没有机会，如果主动去了解技术和业务的全局，并主动争取做一些大型项目的负责人，就具备了做管理的“地利”。

三、人和

做管理的“人和”，就是自己能否得到他人的支持。

一般来说，需要得到四类人的支持：

第一类，可以提供机会、平台、资源的支持（通常是上级）

第二类，可以陪伴左右和共同成长的支持（通常是平级管理者、同学、朋友等等）

第三类，可以提供指导和指引前进的方向（通常是导师、管理教练、上级）

第四类，可以提供情感支持，让自己勇于面对困难和挫折（通常是家人、朋友）

盘点以上四类人，并寻求他们的支持，尤其是稳定的支持，就构成了做管理的“支持系统”，满足了“人和”。

这样，“天时”、“地利”、“人和”这三类外部因素都具备了（如下图），自然可以更顺利地走上管理岗位。

 

那么，“天时”、“地利”、“人和”这些条件都不具备的就不能做管理了吗？

当然不是，只是具备了这些条件的技术人，能更容易顺理成章的走上管理岗位。

如果不具备这些条件的技术人，在编码工作之余去关心项目的流程怎么改进，团队的合作机制怎么建立，新员工入职怎么培养，团队的气氛该怎么去建设……

只要认真并且用心的把这些事情做好，自然会得到团队里的同时和领导认可。

所以，想被提拔成为一个管理者最好的方式，首先要成为一个实际上的管理者。在互联网行业里，常常把这样的晋升理念叫“既定事实”。

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本文借鉴《技术管理实战36讲》，作者：刘建国，前百度最佳经理人，果见管理工作坊创始人